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l lenguaje de “lucha, huida o parálisis” para describir las respuestas instintivas de supervivencia del cuerpo ante amenazas percibidas es ampliamente comprendido. Pero algunos clínicos e investigadores ahora reconocen seis respuestas distintas ante las amenazas: luchar, huir, paralizarse, complacer/apaciguar (a veces denominado “adular”), adherirse/pedir ayuda, y colapsar. Aunque nuestras respuestas ante amenazas se originan en nuestras primeras experiencias de seguridad y peligro, no desaparecen cuando crecemos. Siguen siendo estrategias de supervivencia profundamente arraigadas, es decir, patrones que llevamos inconscientemente con nosotros a la vida adulta. Y, como era de esperarse, llevamos estas respuestas al trabajo.

Con consciencia y habilidad, usted puede identificar los patrones defensivos y modificar el entorno para que los empleados ya no tengan que recurrir a ellos, sino que puedan aportar sus mejores ideas, sinceridad y creatividad.

Leyendo las respuestas ante las amenazas

Cada comportamiento defensivo puede ser una oportunidad para que usted ofrezca mayor seguridad psicológica.

A continuación, exploraré las seis respuestas ante las amenazas, cómo suelen manifestarse en los lugares de trabajo y lo que usted puede hacer para crear condiciones más seguras y productivas.

1. Luchar

En las organizaciones, la respuesta de lucha suele aparecer como conducta combativa en reuniones, discusiones con colegas o una actitud excesivamente defensiva ante la retroalimentación. Un miembro del equipo podría interrumpir a otros, agravar los desacuerdos o imponer sus propias ideas de forma agresiva.

Cómo aumentar la seguridad psicológica:

— Modele calma y curiosidad.

— Reformule los desacuerdos como colaboración.

— Premie la cooperación por encima del combate.

2. Huir

La huida aparece cuando los empleados se retraen para evitar exponerse. Pueden rechazar oportunidades, evitar el conflicto permaneciendo en silencio durante las reuniones, o desconectarse cuando las discusiones se intensifican. Esto puede indicar una falta de seguridad psicológica: cuando las personas creen que hablar traerá castigo o vergüenza, desaparecer parece más seguro.

Cómo aumentar la seguridad psicológica:

— Invite a participar a las voces más silenciosas.

— Agradezca las contribuciones con calidez.

— Establezca normas de seguridad psicológica.

3. Paralizarse

La parálisis se manifiesta como incapacidad de actuar: las personas no pueden decidir, no pueden avanzar o responden con un automático “no sé” en las reuniones. Pueden parecer ausentes, dudar constantemente o quedarse atrapadas en la parálisis por análisis.

Cómo aumentar la seguridad psicológica:

— Normalice la incertidumbre.

— Divida los problemas en pasos más pequeños.

— Acompañe mediante la exploración.

4. Complacer/apaciguar (adular)

La respuesta de apaciguamiento puede aparecer cuando los empleados habitualmente están de acuerdo con los líderes, asumen trabajo extra para mantener contentos a los demás o reprimen su desacuerdo para evitar la desaprobación. Aunque esto puede parecer lealtad o trabajo en equipo, podría significar que las personas no se sienten seguras para expresar perspectivas auténticas.

Cómo aumentar la seguridad psicológica:

— Invite al disenso respetuoso.

— Distribuya el trabajo de manera equitativa.

— Elogie la franqueza.

5. Adherirse/pedir ayuda

En el lugar de trabajo, esta respuesta puede verse como empleados que buscan tranquilidad constantemente, dependen en exceso del gerente para recibir orientación o exageran las dificultades para llamar la atención. Estas conductas suelen reflejar una falta de confianza en que el apoyo estará disponible de manera constante a menos que se exija.

Cómo aumentar la seguridad psicológica:

— Cree ritmos de apoyo predecibles.

— Responda de manera consistente, no solo en emergencias.

— Fomente la autonomía.

6. Colapsar

El colapso es un cierre total. Las personas se desconectan, dejan de aportar ideas o adoptan una actitud apática de “¿para qué molestarme?”. Puede aparecer como presentismo, donde los empleados están físicamente en el trabajo, pero emocionalmente ausentes, o agotamiento, donde la chispa se ha apagado. Esta es una de las señales más claras de que se necesita seguridad psicológica: la gente se siente tan insegura que la autoprotección le exige un retraimiento total.

Cómo aumentar la seguridad psicológica:

— Acérquese con compasión.

— Aborde los factores de estrés sistémicos.

— Cree espacios de descanso y recuperación.

L

a noción de seguridad psicológica fue una idea desarrollada por primera vez en la década de 1950 que ha sido ampliada de manera importante y cuidadosa en años recientes. La esencia de la idea es que un contexto psicológicamente seguro es aquel en el que las personas sienten que no experimentarán daño interpersonal (ser ridiculizadas o atacadas personalmente de otra manera) si intentan expresar su opinión, cometer errores, tomar riesgos o pedir ayuda. Existe mucha evidencia sólida de que la creatividad, el aprendizaje y la exploración son mejores cuando la seguridad psicológica es mayor.

Pero, ¿la seguridad psicológica es siempre buena?

Un tema relevante tiene que ver con los trabajos que consisten en tareas repetitivas y estandarizadas, donde queremos que los empleados sigan reglas y no tomen riesgos, especialmente donde no podemos permitirnos errores. El segundo tema es: ¿Cuánta seguridad psicológica es útil?

Abordamos ambos temas (cómo se ve la seguridad psicológica en trabajos típicos y cuánta es útil) en cinco contextos independientes. La buena noticia para los defensores de la seguridad psicológica es que descubrimos que incluso al realizar trabajos rutinarios que no son creativos, el desempeño laboral mejora cuando se pasa de niveles bajos de seguridad psicológica (lo que podría considerarse como situaciones inseguras) a niveles promedio.

Pero cuando se pasa de niveles promedio a niveles altos de seguridad psicológica, descubrimos que el desempeño en estos trabajos típicos en realidad disminuye.

Como sugerimos, podría ser que un entorno donde los jefes promueven la idea de “¡aquí no hay malas ideas!” aliente a las personas a tomar riesgos cuando no deberían hacerlo. Pero hay un problema más fundamental vinculado al aspecto de la seguridad psicológica que dice: “No me castigarán por cometer errores”.

Supongamos que tiene un equipo cuyos miembros informan que no hay casi ninguna posibilidad de que se les responsabilice por cometer errores. La seguridad psicológica se calificaría como muy alta en ese entorno. Eso está bien si su trabajo requiere asumir riesgos. No está bien si los errores son importantes.

La evidencia que respalda la idea de que niveles altos de seguridad psicológica están asociados con contextos donde la responsabilidad por los errores es baja proviene de otra característica del lugar de trabajo: la responsabilidad colectiva, donde los empleados sienten que, como grupo, son responsables del desempeño, incluso si no se les hace responsables individualmente. Cuando esa responsabilidad colectiva es muy fuerte, puede compensar los efectos negativos que de otro modo observamos en el desempeño laboral por niveles altos de seguridad psicológica. Pero lograr niveles altos de responsabilidad colectiva es igual de desafiante (y quizás incluso más) que alcanzar niveles altos de seguridad psicológica.

Un problema práctico para los empleadores que es difícil evitar es que los supervisores en todos los niveles están siendo constantemente presionados por sus líderes para ser más estrictos con los problemas de desempeño laboral y responsabilizar a los empleados por ellos. Al mismo tiempo, presionarlos para crear entornos psicológicamente seguros donde los empleados sientan que los errores no se les reprocharán es muy difícil de lograr. Empujarlos a fomentar la seguridad psicológica más allá de un nivel promedio los lleva en dos direcciones complejas.

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unque es valioso ayudar en el trabajo, es algo poco común. A menudo, los trabajadores no reciben la ayuda que necesitan (generalmente, porque no la piden).

Pero lograr que la ayuda sea más común conlleva sus propios riesgos. Incluso en organizaciones famosas por su colaboración, una proporción sorprendente de la ayuda no es realmente útil. Por eso, si usted desea una cultura de ayuda productiva en su equipo u organización, necesita comprender qué tipo de ayuda no es útil.

La ayuda que no es útil surge cuando quienes ofrecen ayuda no dan “en el blanco” porque está mal ejecutada, no es lo que se había prometido o simplemente no es lo que la persona necesitaba. Estos intentos fallidos no suelen ser malintencionados. Pero aun así pueden agotar la energía, ralentizar el trabajo y erosionar la confianza.

Por qué se produce la ayuda que no es útil

Nuestra investigación identificó tres factores que contribuyen a este tipo de ayuda:

1. Peticiones difusas y comprensiones confusas

Las normas estrictas pueden alentar a pedir ayuda, pero las personas no saben cómo hacerlo de forma eficaz. Específicamente, no quieren parecer demasiado exigentes, por lo que hacen lo que llamamos peticiones difusas: solicitudes vagas y abiertas como “solo quería saber su opinión”.

2. Expectativas optimistas y falta de rendición de cuentas

Las peticiones difusas suelen llevar a quienes piden ayuda a asumir que sus necesidades fueron comprendidas (y que serán satisfechas). Esto crea lo que describimos como expectativas optimistas: la creencia de que quienes ayudan podrían resolver el problema.

Quienes ofrecen ayuda a menudo sienten presión por decir que sí, pero no siempre cumplen. Cuando no lo hacen, el problema se vuelve más difícil y urgente.

3. Una resaca emocional

La ayuda que no es útil no solo descarrila proyectos, también daña las relaciones y la moral. Quienes reciben la ayuda a menudo se sienten engañados y sin apoyo, mientras que quienes la brindan sienten que sus aportaciones fueron ignoradas o mal utilizadas.

Cómo hacer que la ayuda sea más útil

1. Aclare el problema

Pedir ayuda requiere admitir que usted tiene un problema.

Los líderes deben alentar a sus subordinados a ser abiertos sobre sus dificultades y luego escuchar con atención lo que digan. Los líderes pueden enfocar estas conversaciones en preguntas como: “¿Cuáles son los obstáculos que podrían impedirle alcanzar un objetivo a tiempo?” y “¿Cuál sería el resultado esperado de un colega que podría integrarse a este proyecto?”

2. Evite la trampa de la cortesía

Pedir ayuda es parecido a pedir un favor, así que todos quieren hacerlo con cortesía. Pero, a veces, quienes buscan ayuda son tan deferentes que hacen sus solicitudes de forma vaga, pidiendo una “opinión” general o una “retroalimentación” imprecisa.

Pero quienes ayudan no leen la mente. Para cualquier problema, hay mil formas de ayudar. ¿Desea nuevas ideas que podrían hacerlo volver al punto de partida? ¿O está buscando comentarios mínimos que pueda aplicar rápidamente? Es posible hacer esto con cortesía. Sus colaboradores agradecerán la claridad, y podrán ser honestos sobre si pueden cumplir o no.

3. Cierre el ciclo y demuestre su agradecimiento

Los líderes, gerentes, responsables de proyectos y cualquier persona que pida ayuda deben cerrar el ciclo después de recibirla. Especialmente en proyectos grandes, es importante llevar un seguimiento de quienes lo ayudaron en el camino. Una forma impactante de hacerlo es enviar a los colaboradores el producto final y señalar cómo, específicamente, marcaron la diferencia.

Ayudar es una parte fundamental del trabajo. Pero como todas las formas de colaboración, es una habilidad que requiere práctica, retroalimentación y apoyo. Cuando se trata de ayudar, en realidad no basta con la intención.

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a mayoría de los profesionales comprenden el valor del networking; el problema es que no lo hacen con frecuencia.

Sin embargo, especialmente para los introvertidos, la idea de sumergirse en un grupo de desconocidos durante un evento puede resultar profundamente intimidante. Es lo suficientemente difícil cuando todos son relativamente nuevos en el grupo. Pero es aún peor cuando descubre que usted es prácticamente el único miembro nuevo y todos los demás ya parecen conocerse. ¿Cómo puede integrarse y construir relaciones cuando nadie más parece sentir la necesidad de hacerlo?

Pida ayuda para hacer networking

En la mayoría de los casos, usted conocerá al menos a una persona en el grupo que pueda ayudarle a integrarse, incluso si se trata del coordinador de membresía del grupo que lo aprobó.

Recuerde que no todas las personas estarán lo suficientemente atentas como para darse cuenta de que usted se siente incómodo al principio; pueden asumir que estará bien por su cuenta. Por eso es importante pedir ayuda, algo que casi con certeza estarán encantados de ofrecer.

Comprométase a entender la dinámica del grupo

No puede hacer un análisis informado en su primera reunión, ni siquiera en las primeras. En su lugar, reserve su juicio y, como un antropólogo, comprométase a comprender la dinámica de este nuevo grupo. En los momentos en los que le resulte incómodo, recuerde por qué se unió en primer lugar (por ejemplo, acceso a personas interesantes o una oportunidad de establecer contactos en un nuevo campo). Cinco años después, un cliente mío ahora es uno de los miembros más involucrados y mejor conectados de ese grupo.

Intégrese rápidamente durante su primer año

Como al principio se sentirá como un extraño (y lo es), el antídoto es convertirse en un “habitual” lo más rápido posible. Priorice asistir a los eventos del nuevo grupo, incluso hasta el extremo.

También puede utilizar medios virtuales para profundizar su conexión con una comunidad determinada, como participar en foros en línea o programar videollamadas individuales para “conocerse mejor” entre sí.

Compruebe dos veces sus suposiciones

Cuando está tratando de comprender una nueva dinámica social, es fácil aplicar su “guión estándar” a las circunstancias. Hace poco, un colega mío se quejaba del alto nivel de “conciencia de estatus” en un grupo al que ambos pertenecemos. Cuando le pregunté por qué se sentía así, dijo que parecía evidente que los miembros más “famosos” del grupo solo se relacionaban entre ellos, lo cual era cierto. Pero también era cierto que eran miembros antiguos que ya se conocían bien.

Reconocí que era posible que solo quisieran pasar el rato con otras “élites”. Sin embargo, le recordé que también era posible que solo quisieran ponerse al día con sus amigos y que, una vez que los conociera, él también entraría en esa categoría. Vale la pena poner a prueba su perspectiva con amigos y colegas de confianza antes de llegar a un juicio negativo.

Incluso para profesionales experimentados, puede ser incómodo y desafiante entrar en una situación social donde parece que todo el mundo se conoce, mientras usted intenta entablar conversaciones triviales con un mar interminable de desconocidos. Pero si sigue estas estrategias, podrá transformar esos nuevos contactos en colegas y amigos valiosos.

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os nuevos líderes a menudo sienten la presión de tener todas las respuestas. Tomemos como ejemplo a mi cliente Félix, un gerente recién ascendido. Hasta su reciente ascenso, siempre había trabajado como experto en la materia, y era responsable de uno o dos proyectos. Su fiabilidad y habilidad le valieron un puesto de liderazgo en el que ahora supervisaba múltiples proyectos y personas a la vez.

Félix me dijo que su equipo siempre recurría a él para tomar decisiones y aportar claridad. Quería estar a la altura de las circunstancias, pero no estaba seguro de cómo hacerlo cuando no conocía todos los proyectos a fondo. Cuando un miembro del equipo le hacía una pregunta, a menudo se trababa al responder y temía dar una respuesta equivocada. Como era de esperarse, su equipo notaba su energía nerviosa, y él se culpaba a sí mismo por no saber qué decir ni cómo desempeñarse mejor. Esto era incómodo para todos: tanto él como su equipo estaban tensos. Incluso, algunos miembros del equipo habían empezado a pasar por alto a Félix y acudían directamente a su director.

Como coach de líderes, la idea errónea más común sobre liderazgo que escucho es que los líderes necesitan tener todas las respuestas. Sin embargo, eso está muy lejos de la realidad de ser gerente.

Cuando no tiene las respuestas

El trabajo que realiza como gerente es complejo, y el entorno en el que lo hace cambia rápidamente. La mayoría de las veces estará guiando a su equipo hacia un territorio incierto o nuevo, y no habrá un mapa que seguir. Es por eso que un gran liderazgo no se trata de saberlo todo, sino de avanzar a través de lo desconocido.

Esto representa un cambio difícil para alguien como Felix, quien estaba acostumbrado a tener todas las respuestas en su anterior puesto como colaborador individual. Su nuevo rol como líder le exigía mostrarse de una manera diferente. Si bien no tenía las respuestas a todas las preguntas de su equipo, tampoco quería defraudarlos.

Entonces, ¿cómo se ve el éxito en su caso? ¿Qué dice un líder para tranquilizar a su equipo y guiarlo con éxito en esos momentos, a pesar de no tener la respuesta?

He aquí seis frases que Felix podría haber usado y que usted también puede emplear en la misma situación. Añádalas a su kit de herramientas de liderazgo:

1. «No estoy seguro, pero lo averiguaré».

Cuando no sabe la respuesta a una pregunta que le hace un miembro de su equipo, puede temer «ser descubierto». Pero resulta que eso no es tan malo para los líderes. Ser honesto sobre lo que no sabe demuestra su autenticidad y vulnerabilidad, y las investigaciones muestran que la confianza que su equipo tiene en usted proviene tanto de su autenticidad como de su conocimiento. Al demostrar que está bien admitir que no tiene la respuesta, está fomentando un entorno donde su equipo también se sienta cómodo siendo honesto sobre sus propias dudas y áreas en las que necesitan ayuda.

2. «Vamos a descubrirlo juntos».

Practique lo que el psicólogo organizacional Adam Grant llama humildad confiada, es decir, el reconocimiento de que, si bien no lo sabe todo, confía en su capacidad para aprender. Los líderes deben tener confianza en que, junto con sus equipos, pueden aprovechar sus recursos y resolver los problemas juntos.

Lo importante de esta habilidad es cómo se combinan las dos partes. Imagine trabajar para un líder que es pura confianza sin humildad; probablemente parezca un arrogante que cree saberlo todo y nunca admite estar equivocado. Por otro lado, imagine trabajar para un líder que es todo humildad y nada de confianza; probablemente sea indeciso e inseguro, y se cuestione a cada paso, como Félix.

La clave está en equilibrar ambos aspectos. Ese es su trabajo como líder: no tener todas las respuestas, sino ayudar a su equipo a encontrarlas.

3. «¿En qué punto se encuentra el proyecto ahora?»

Al igual que Félix, es posible que participe en muchas más reuniones de proyectos de las que está acostumbrado. En algunos casos, es posible que no esté tan informado o involucrado directamente como cuando era un colaborador individual. permítase hacer preguntas, incluso aquellas que lo hagan parecer un novato, para comprender mejor lo que no sabe. Esto le proporcionará el contexto necesario y le dará la oportunidad de formular una respuesta reflexiva e informada.

4. «¿Qué opina usted?»

Cuando se presiona a sí mismo para tener todas las respuestas, limita el crecimiento de su equipo. En su lugar, adopte un enfoque facilitador. Puede que no tenga la respuesta, pero puede ayudar a estructurar el proceso para encontrarla haciendo preguntas importantes que ayuden a definir claramente el problema y las posibles soluciones. Esto también le da a su equipo la oportunidad de aportar su experiencia, desarrollar su propio juicio y asumir la responsabilidad de la solución. Además, demuestra que respeta su experiencia, lo cual les ayuda a sentirse valorados y necesarios.

5. «Permítame organizar mis pensamientos y volver a usted esta tarde».

Sin duda, habrá ocasiones en las que un miembro del equipo le plantee una pregunta que solo usted, como líder del equipo, puede responder. Pero está bien tomarse un tiempo. Félix, por ejemplo, era un pensador deliberativo que necesitaba un poco de silencio para reflexionar sobre una decisión. Eso no lo convertía en un líder débil, sino en un líder reflexivo. Sólo sea claro sobre cuándo proporcionará una respuesta para no obstaculizar el trabajo del equipo.

6. “No lo sé, pero sí sé quién puede ayudarnos”.

Los líderes efectivos son ingeniosos: puede que no sepan la respuesta, pero no les da vergüenza aceptarlo, y saben a quién recurrir para encontrarla. Esta es otra frase que puede mostrar humildad y señalar a su equipo que está bien pedir ayuda cuando sea necesario.

Algunos gerentes evitan pedir ayuda porque les preocupa que esto sea visto como un signo de debilidad, sin embargo, ser ingenioso es un acto valiente y una parte esencial de su kit de herramientas de liderazgo. Utilizar un lenguaje seguro para pedir ayuda desde una posición de fortaleza mejora su imagen como líder reflexivo y práctico.

No es realista ni sostenible esperar tener todas las respuestas. Nadie puede saberlo todo; ese es un desafío demasiado grande. Tratar de asumir esa responsabilidad es una carga pesada y una receta para el agotamiento. En lugar de eso, permítase no saber. Con estas frases en su kit de herramientas de liderazgo, estará listo para enfrentar el momento con confianza, al mismo tiempo que abre oportunidades para generar confianza, permite que su equipo aprenda y crezca, y abre camino para soluciones reflexivas.

Convertirse en el jefe es una enorme transición de carrera, y viene con un montón de nuevas responsabilidades. Ahora es parte de algo más grande que usted. Su éxito ya no depende de su trabajo sino del trabajo que le entrega la gente que entrena. Para los gerentes primerizos, hacer este cambio y aprender a dirigir bien requiere tiempo, paciencia y práctica.

Una trampa común en la que podría caer es priorizar el ser querido por encima del liderar en formas que realmente ayuden a los miembros de su equipo a crecer. A todos nos importa cómo nos perciben los demás. Todos queremos ser aceptados por lo que somos. Como nuevo jefe, podría sentir una presión extra para demostrar su valía, para asegurar una victoria temprana o ser demasiado práctico cuando ayuda a otros a ofrecer resultados. Sin embargo, hay formas mejores y más productivas de motivar a otros a hacer su mejor trabajo.

He aquí cinco consejos que todo gerente primerizo debería tomar a pecho:

1. Construya desde el principio una cultura de retroalimentación.

Los nuevos gerentes a menudo esperan las revisiones anuales para solicitar retroalimentación de sus equipos, pero ser un buen gerente significa estar abierto a los comentarios en todo momento.

La autora Ursula Kraslova, en su artículo “Ask an Expert: What Skills Do I Need to Become a Great Manager?,” comparte algunos consejos sobre cómo crear una cultura continua de retroalimentación.

Establezca reuniones individuales periódicas (semanales o quincenales) con cada miembro de su equipo para garantizar una comunicación abierta y honesta. Durante estas reuniones, verifique con ellos acerca de cualquier desafío que puedan estar enfrentando, lo que necesitan de usted para hacer su mejor trabajo y cómo puede mejorar como su jefe o mejorar la forma en que trabajan juntos.

Kraslova sugiere hacer estas preguntas para guiar sus conversaciones: ¿Soy claro en las expectativas que me fijé? ¿Te doy tiempo suficiente para completar tus tareas? ¿Mi estilo de comunicación funciona para ti? ¿Qué necesitas de mí o de la compañía para superar los obstáculos que enfrentas?

2. Sepa que la confianza se otorga, no se gana.

Otro consejo que Kraslova comparte en su artículo es que los nuevos gerentes deben ver la confianza como una calle de doble sentido.

Como nuevo gerente, esto es lo que necesita recordar: La gente es contratada porque son expertos en sus campos o muestran potencial para hacer un gran trabajo. Retener la confianza puede hacerlos sentir que usted no reconoce las habilidades que los llevaron a la mesa en primer lugar, y potencialmente llevarlos a resentirse.

La sugerencia es no entregar a los miembros de su equipo una lista de tareas pendientes y desaparecer. Más bien, Kraslova dice que una vez que haya establecido sus expectativas para un proyecto, confíe en que lo ejecutarán y acudirán a usted cuando necesiten ayuda, en lugar de mirar por encima de sus hombros.

Recuerde que usted (o su empresa) contrató a los miembros de su equipo por una razón. Todo se reduce a la confianza. Si quiere demostrar confianza en sus subordinados directos y desarrollar una relación respetuosa, deles el beneficio de la duda. Usted quiere construir un ambiente donde la gente se sienta lo suficientemente segura para experimentar, fracasar, aprender de sus errores y crecer.

3. Cree rituales de equipo para construir confianza con sus compañeros de trabajo.

En el mundo laboral híbrido, los nuevos directivos pueden enfrentarse a un difícil reto: liderar un equipo al que nunca han conocido en persona. Esto significa que es probable que necesite crear confianza y camaradería con personas en diferentes lugares y zonas horarias.

En su artículo “Make Your Remote Team ‘Feel’ Like a Team”, el psicólogo organizacional David Burkus comparte algunas ideas divertidas para que los nuevos gerentes desarrollen una cultura de bienvenida en equipos remotos o híbridos:

— “Lunes de memes”. Pídales a todos en tu equipo que compartan una imagen rápida (y apropiada) o GIF que capte cómo fue su fin de semana.

— “Fondos de valor”. Haga que cada miembro de su equipo anote sus valores principales. A continuación, cree una serie de fondos virtuales basados en esas palabras. Antes de su próxima reunión, pídale a cada persona que seleccione el fondo que refleje cómo se siente ese día.

— “Rosa y espina”. Al comienzo de su reunión semanal, pídale a cada miembro de su equipo que comparta una cosa positiva (rosa) y otra negativa (espina) que les pasó en la semana pasada.

4. Elimine la cultura de la culpa.

En su artículo “Blame Culture Is Toxic. Here’s How to Stop It.”, el autor Michael Timms escribe que culpar a otros por sus problemas puede disminuir su responsabilidad (y la de los miembros del equipo). Cuando usted utiliza la culpa (en lugar de análisis y comunicación reflexiva) para diagnosticar un problema, usted se convierte en una víctima pasiva y anima a sus subordinados directos a hacer lo mismo.

Si algo sale mal en su equipo, como plazos o metas incumplidas, no recurra a culpar a los individuos. En lugar de ello, hay que adoptar el enfoque sistémico para resolver el problema. Esto significa que usted considera el problema como un todo, y no en partes.

En lugar de preguntar: “¿Quién tiene la culpa?”, los líderes fuertes preguntan: “¿Dónde se rompió el proceso?”

Timms usa este ejemplo: Si uno de los miembros de su equipo elimina accidentalmente una plantilla de encuesta, no salte a culparlos. En lugar de eso, anime a todos en el equipo a pensar en lo que causó el problema. Cuando hagan la lluvia de ideas, probablemente se darán cuenta de que no existen protocolos de seguridad para proteger plantillas y archivos. Una solución sencilla podría ser crear una carpeta para almacenar copias de todas las plantillas.

Discutir cómo evitar un error (en lugar de avergonzar a colegas y compañeros) ayuda mucho a promover la confianza en su equipo, en lugar del miedo o el desprecio.

5. Finalmente, sepa que está bien pedir ayuda.

En una encuesta realizada por Ben Laker, Vijay Pereira, Ashish Malik y Marcello Mariani a directivos primerizos y sus subordinados directos, citada en su artículo “What First-Time Managers Can Do to Address Burnout,” el 65% de los encuestados admitió sentirse incierto o ansioso sobre su transición de rol. Esto indujo estrés y preparó el escenario para el agotamiento.

He aquí cómo los autores te sugieren lidiar con ello: Pida ayuda. Aunque esto puede parecer una tarea difícil cuando es un nuevo líder, recuerde que no tiene que saberlo todo.

Acérquese a sus compañeros de confianza, mentores o a su propio jefe. No deje que el estrés inicial de su nuevo papel se convierta en el estrés crónico del agotamiento. Hable y pida lo que necesita antes de llegar a este punto. Esto no sólo es algo que debe hacer por usted mismo, sino también por su equipo, porque trabajar junto a alguien que está agotado puede afectar la productividad del grupo.

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onvertirse en “el jefe” es una transición de carrera significativa y suele ir acompañada de cambios en la dinámica de las relaciones en el trabajo, incluyendo el dirigir a subordinados directos. Si los gerentes no ponen su salud mental en primer lugar, el agotamiento podría contagiarse fácilmente a sus equipos.

Para obtener más información sobre el problema y encontrar posibles soluciones, encuestamos acerca de cómo están lidiando con el agotamiento a más de 1,000 gerentes primerizos y sus subordinados directos. Recopilamos datos de un total de 76 empresas ubicadas en más de 50 países alrededor del mundo.

Nuestros hallazgos concluyen que ahora es más difícil ser gerente primerizo. Aunque los entornos de trabajo híbridos tienen muchos beneficios, los límites borrosos y el aumento de las cargas de trabajo han dificultado que los gerentes primerizos asuman sus nuevas responsabilidades.

El 91% de los encuestados informó sentirse aislado en varios momentos, y el 88% sintió que la falta de tiempo cara a cara con sus equipos exacerbó su agotamiento.

Si usted es uno de los muchos gerentes primerizos, le recomendamos cuatro estrategias para ayudar a combatir el agotamiento.

1. Encuentre un ancla de identidad.

Los anclajes de identidad son marcadores que están destinados a ayudarlo a encontrar su propósito y lugar en el mundo, brindándole un sentido de pertenencia. Pueden incluir pertenecer a un club de lectura, un equipo deportivo, una sociedad benéfica o cualquier otra actividad, club o pasatiempo que le dé sentido más allá de su trabajo.

Consejo profesional: Para descubrir sus propias anclas de identidad, preste atención a las cosas que regularmente le traen alegría y lo inspiran, a comparación de las cosas que siempre parecen estresarlo.

Recomendamos llevar un diario: A lo largo del día, trate de mantenerse al tanto de cualquier emoción fuerte que se cruce en su camino y anótela en su diario. Cuando sienta estrés, ansiedad, alegría, inspiración o gratitud, escríbalo. ¿Qué pasó en esos momentos? ¿Dónde vive el sentimiento dentro de usted? ¿Cuánto dura?

Al final del día, tome 15 minutos para pensar en el flujo y reflujo de sus sentimientos. ¿Qué le dio energía en el trabajo y en casa, y qué lo deprimió? Comenzará a notar patrones que lo ayudarán a identificar las cosas que le parecen significativas y empoderadoras.

2. Haga tiempo para relajarse.

Descansar es algo que debe hacer todos los días para mantenerse productivo y contrarrestar el agotamiento. Integre intencionalmente en su rutina momentos para reponer su energía, distraerse y experimentar la calma. Piense en estos espacios como “tiempo de recuperación”: espacios en blanco en su horario, que le permitirán volver al trabajo sintiéndose fresco y motivado.

Consejo profesional: Asegúrese de que sus hábitos de “descanso” se transmitan a su equipo. En reuniones grupales e individuales, consulte con sus subordinados directos cómo les está yendo emocionalmente.

También puede alentar a sus subordinados directos a adoptar un equilibrio más sostenible entre el trabajo y la vida, al modelar activamente comportamientos saludables. Eso significa que debe salir de la oficina a tiempo, evitar trabajar o enviar correos electrónicos fuera del horario laboral; además, revise periódicamente los objetivos de su equipo, para asegurarse de que los empleados no se sientan sobrecargados de trabajo.

Por último, asegúrese de animar abiertamente a las personas a tomar descansos durante el día.

3. Supere su deseo de microgestionar.

Como gerente, es su responsabilidad asegurarse de que las cosas salgan bien. Inicialmente, puede sentir la presión de probarse a sí mismo y hacer todo bien.

Pero recuerde que “suave” no es sinónimo de “perfecto”. Como líder, esa mentalidad perfeccionista puede conducir a comportamientos dañinos como la indecisión y la microgestión. De hecho, el 88% de nuestros encuestados compartieron que las tendencias de “todo o nada” (hacer de lo “perfecto” el estándar de éxito para ellos y sus equipos) fue un error que dificultó que todos lograran sus objetivos.

Su papel como líder es dar a otras personas lo que necesitan para desempeñarse bien. Su desempeño es un reflejo de los éxitos individuales de su equipo, y la verdad es que nada es perfecto. Sea claro acerca de la calidad del trabajo que espera. Luego, pregunte a las personas qué necesitan de usted para hacer ese trabajo por su cuenta. Establecer objetivos razonables ayudará a su equipo a ser más autónomo y sentirse responsable de sus tareas.

Consejo profesional: Una de las formas de reducir las tendencias de microgestión es reducir la frecuencia con la que se pone al día con su equipo. Si bien puede parecer importante pasar más tiempo cara a cara, especialmente en entornos de trabajo remotos e híbridos, otro estudio que realizamos encontró que cuando el número de reuniones disminuyó 80%, la percepción de los empleados acerca de estar microgestionados disminuyó en un 74%.

El mismo estudio también encontró que el 70% de las reuniones impiden que los empleados completen todas sus tareas.

Tenga reuniones solo si es absolutamente necesario. Para cualquier otra actualización, use herramientas asincrónicas, como Slack o el correo electrónico.

4. Aprenda a pedir ayuda.

La mayoría de nosotros sabemos lo difícil que puede ser confiar en los demás. Esto puede ser aún más cierto para los gerentes primerizos, que todavía están tratando de ganar el respeto de sus equipos, demostrar su capacidad y encontrar su equilibrio. Por ejemplo, el 65% de nuestros encuestados concluyó sentirse inseguro o ansioso acerca de la transición de su rol. Esto indujo estrés y preparó el escenario para el agotamiento.

Si es un gerente primerizo, recuerde que no tiene que saberlo todo. Aprender las cuerdas del liderazgo y la gestión es un proceso. Reconocer que habrá momentos en los que se sienta sobrepasado o abrumado es el primer paso para pedir ayuda cuando la necesite.

Si tiene dificultades para adaptarse a las demandas del puesto, busque la orientación de compañeros de confianza, mentores o su propio gerente. La idea principal es no dejar que el estrés inicial se convierta en el estrés crónico del agotamiento (y hablar y pedir lo que necesita antes de que llegue a este punto).

Consejo profesional: Cuando las personas en posiciones de poder reconocen sus dificultades y hablan sobre sus vulnerabilidades, ello normaliza ese tipo de conversaciones para los demás. Su honestidad puede ayudar a otros a sentirse lo suficientemente seguros como para abrirse cuando lo necesitan. Esto creará un espacio psicológicamente seguro para todos, un espacio donde las personas se sientan cómodas con sus desafíos sin vergüenza ni culpa.

Los gerentes primerizos deben reconocer que estamos viviendo un momento difícil y que la incomodidad se extenderá a su trabajo y su vida. Sin embargo, tomar conciencia de estos desafíos, desarrollar la autorreflexión y crear formas saludables de lidiar con el estrés relacionado con el trabajo puede ayudarlo a manejar el agotamiento para usted mismo y su equipo.