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ada día entre semana, en nuestro boletín Management Tip of the Day, HBR ofrece consejos que le ayudarán a gestionar mejor a su equipo y a sí mismo. Aquí encontrará una selección de nuestros consejos favoritos sobre gestión del pensamiento estratégico.

Demuestre que es un pensador estratégico

He aquí cómo hacer que esta parte integral de su liderazgo sea más visible para los demás.

— Haga que la estrategia se sienta real. Utilice la narrativa y los recursos visuales para transformar ideas abstractas en conceptos cercanos y memorables. Una historia convincente o un modelo visual conectan las acciones individuales con los objetivos más amplios, ayudando a las partes interesadas a comprender el contexto y el propósito de su estrategia.

— Utilice un marco reconocible. Las distintas partes interesadas interpretan la estrategia a su manera. Utilice un marco compartido (como los OKRs o los KPIs) para crear alineación, dejando claro cómo los esfuerzos de cada equipo contribuyen al panorama estratégico general de la organización.

— Cree oportunidades para “dar sentido”. Ayude a las partes interesadas a conectar su estrategia con sus propios objetivos. Facilite conversaciones que vinculen su trabajo con la visión general, fomentando preguntas como: “¿Cómo contribuye esta iniciativa a nuestros objetivos a largo plazo?”

— Incorpore la reflexión en su rutina. Las exigencias de alta presión pueden dejar la estrategia en segundo plano. Para mantenerla como prioridad, reflexione regularmente sobre cómo el trabajo actual le ayuda a adaptarse a los desafíos futuros. Las pequeñas revisiones constantes garantizan que la estrategia siga formando parte de su liderazgo diario.

Este consejo es una adaptación de “When You’re Told You’re Not Strategic Enough”, de Luis Velasquez.

Haga preguntas estratégicas más inteligentes

He aquí cinco tipos de preguntas que puede hacer y que pueden potenciar la toma de decisiones estratégicas.

— Investigativas: ¿Qué se sabe? Cuando se enfrentan a un problema u oportunidad, los mejores responsables de la toma de decisiones comienzan por aclarar su propósito, preguntándose qué quieren lograr y qué necesitan aprender para hacerlo.

— Especulativas: ¿Qué…? Estas preguntas le ayudan a considerar la situación de forma más amplia, replanteando el problema y explorando soluciones fuera de lo convencional.

— Productivas: ¿Y ahora qué? Evaluar la disponibilidad de talento, capacidades, tiempo y otros recursos le ayuda, en última instancia, a determinar un curso de acción.

— Interpretativas: ¿Entonces, qué…? Este seguimiento natural puede impulsarlo a redefinir continuamente el problema central e ir más allá de la superficie y extraer las implicaciones de una observación o idea.

— Subjetivas: ¿qué no se ha dicho? Esta última pregunta aborda las reservas personales, frustraciones, tensiones y agendas ocultas que pueden desviar la toma de decisiones.

Este consejo es una adaptación de “The Art of Asking Smarter Questions”, de Arnaud Chevallier et al.

Desarrolle su músculo del pensamiento estratégico

¿Qué significa ser un pensador estratégico y cómo puede fortalecer su músculo del pensamiento estratégico?

— Agudeza. Comience por evaluar el contexto actual de su organización, tanto desde una perspectiva interna como externa. Luego, siéntase cómodo compartiendo sus valiosos conocimientos con su equipo y con las partes interesadas clave. Finalmente, busque enfoques novedosos para los problemas y oportunidades que identifique.

— Asignación. Una mentalidad estratégica implica la capacidad de centrar y reorientar constantemente los recursos, el valor para hacer concesiones y tomar decisiones difíciles, y la disposición para asegurar que el uso de los recursos siempre esté alineado con sus objetivos y lo impulse hacia adelante.

— Acción. Preparar una estrategia es solo el primer paso: la forma en que la implemente determinará su éxito. La implementación depende de la colaboración y la ejecución. Por ello, céntrese en perfeccionar sus habilidades de comunicación para transmitir sus mensajes de manera efectiva (escuchando la retroalimentación cuando surja) y mantenga a su equipo en el camino correcto (midiendo su desempeño a lo largo del proceso).

Este consejo es una adaptación de “How to Become a Better Strategic Thinker”, de Rich Horwath.

Simplifique su estrategia

He aquí cómo construir una estrategia que evite esfuerzos fragmentados y oportunidades perdidas.

— Separe la estrategia de la acción. La estrategia se trata de posicionar su negocio en el mercado, no es una lista de tareas para que cada área las ejecute. Cuando se confunde la estrategia con la acción, usted y su equipo pierden de vista la dirección general. Mantenga la estrategia enfocada en el posicionamiento de alto nivel y permita que las decisiones específicas y los entregables se deriven de ella.

— Cambie su lenguaje. Las palabras que utiliza moldean su forma de pensar. Sustituya términos como “estrategia de marketing” por “estrategia de clientes” y “estrategia de recursos humanos” por “estrategia de empleados” para centrarse en sus partes interesadas. Los cambios sutiles como estos ayudan a garantizar que su estrategia se mantenga alineada con las necesidades de las personas a las que sirve, no solo con funciones y procesos internos.

Este consejo es una adaptación de “Keep Strategy Simple”, de Graham Kenny.

¿Está pensando en cambiar su estrategia? No tan rápido.

He aquí algunas preguntas clave que debe hacerse antes de realizar un gran cambio en la estrategia de su equipo.

— ¿La ejecución deficiente es el verdadero problema? Evalúe sus supuestos y su desempeño. Un gran plan puede fracasar sin una implementación adecuada, así que asegúrese de que su equipo cuente con las habilidades y el compromiso correctos. A veces, mejorar la ejecución de la estrategia que ya tiene puede eliminar la necesidad de un giro estratégico.

— ¿Está reaccionando a presiones externas? Las partes interesadas pueden ser impacientes, y su ansiedad puede provocar cambios innecesarios y contraproducentes. Evalúe críticamente sus preocupaciones preguntándose: ¿Los problemas que plantean son válidos o erróneos? Resista hacer cambios solo para complacerlos si su estrategia es sólida y avanza adecuadamente. Y formule un argumento persuasivo para ayudarles a comprender por qué su inquietud es prematura.

— ¿Lo está distrayendo una nueva oportunidad? Siempre surgen nuevas ideas y tecnologías, y pueden resultar tentadoras. Pero cuando aparece una oportunidad atractiva, considere cuidadosamente si realmente le ayudará a alcanzar sus objetivos de manera más eficiente. Puede que todavía no valga la pena el riesgo de desviar su enfoque y recursos.

Este consejo es una adaptación de “Is It Time to Pivot Your Strategy?”, de Ron Ashkenas.

Adopte un enfoque más estratégico en su trabajo… todos los días.

Pruebe estas seis estrategias para incorporar el pensamiento estratégico en su trabajo diario.

— Identifique las acciones clave. Dedique tiempo cada día a actividades que contribuyan de manera significativa a su estrategia general. Priorice las tareas de alto impacto y delegue (o elimine) las menos críticas.

— Aborde los problemas principales. Primero enfrente los desafíos más grandes. Replantee los problemas como oportunidades de crecimiento y considere cómo se alinea su resolución con los objetivos estratégicos.

— Explore las opciones. En cada interacción con sus colegas, piense en las diferentes formas en que podría avanzar hacia sus metas. Considere su rol, qué lo distingue de los demás y el impacto que desea generar, y busque oportunidades de aprendizaje en el momento.

— Domine las habilidades necesarias. Continúe invirtiendo en su crecimiento y desarrollo. Aprenda de esfuerzos pasados, pida consejo a compañeros de confianza y busque inspiración en colegas de alto rendimiento.

— Genere alineación. Procure alinear sus decisiones estratégicas con las necesidades de todas las partes interesadas (incluido usted mismo). Replantee las situaciones para encontrar formas innovadoras que le beneficien a sí mismo y a los objetivos de su organización.

— Reúna recursos. Asegúrese de contar con los recursos físicos, mentales y relacionales que necesita para realizar su mejor trabajo. Priorice la salud, las relaciones de apoyo y un entorno laboral productivo.

Este consejo es una adaptación de “6 Ways to Bring Strategy into Your Work Every Day”, de David Lancefield.

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caba de ser promovido a un nuevo puesto de liderazgo. Pero, en lugar de que se le conceda el espacio necesario para pensar estratégicamente, lo están arrastrando de nuevo a lo operativo y usted se ve constantemente enredado en revisiones tácticas y excesivamente frecuentes. A menos que algo cambie, no solo podría desperdiciar la oportunidad de convertirse en un creador de valor estratégico, sino que también perderá la confianza de su equipo, que espera con inquietud su visión y su dirección.

Este es un problema común: las investigaciones muestran que muchos líderes de nivel medio y sénior siguen dedicando una cantidad desproporcionada de tiempo al trabajo táctico en lugar de al liderazgo a nivel organizacional. En mi trabajo de coaching con líderes sénior, he descubierto que, si bien los ascensos ofrecen la posibilidad de liderar estratégicamente, no siempre otorgan el permiso para hacerlo. Para conseguirlo, usted debe realizar el trabajo oculto (y más difícil) que consiste en redefinir su forma de pensar, comportarse e interactuar dentro del sistema, y ser capaz de adaptarse a las necesidades impredecibles de las partes interesadas a las que necesita influir.

Considere estas cinco estrategias.

1. Entienda qué hay detrás de la presión por mantenerse en lo táctico.

El impulso que lo devuelve a lo operativo rara vez proviene de una sola fuente. La cultura general de su empresa, su jefe, sus colegas o incluso sus propios hábitos pueden estar frenándolo.

Si es su jefe quien lo mantiene en un nivel táctico, analice cuáles podrían ser sus motivos. Una razón común es la inseguridad que le produce ceder el control. A menudo, esa persona ocupó anteriormente el puesto de sus subordinados directos, por lo que centrarse en cuestiones familiares puede resultarle mucho más cómodo que enfrentarse a su propia y desafiante curva de aprendizaje.

En una ocasión, asesoré a un vicepresidente recién promovido cuyo jefe se había convertido en vicepresidente sénior y supervisaba varias unidades de negocio de la empresa. Como el vicepresidente sénior había dirigido personalmente la división de mi cliente durante años, le resultaba difícil dejar de intervenir en el trabajo del vicepresidente. Seis meses después de la transición, el vicepresidente sénior seguía revisando cada decisión, rechazando solicitudes y volviendo a participar en discusiones tácticas.

2. Redefina las expectativas con la mirada puesta en la colaboración.

Busque formas de fortalecer las alianzas y reducir la fricción. En muchos casos, las personas simplemente aún no han actualizado su comprensión del líder en el que usted se está convirtiendo ni de cómo su ascenso los beneficia.

Para cambiar la dinámica, mi cliente tomó la iniciativa de redefinir su mandato y lo planteó como un esfuerzo compartido que podía beneficiar a ambas partes. Dijo: “A medida que asumo este rol de manera más plena, quiero asegurarme de estar generando valor para usted, no dependencia. Para lograrlo, me gustaría que alineáramos claramente los derechos de decisión: estas son las decisiones que considero que debo asumir yo, estas son aquellas sobre las que lo mantendré informado, y estas son las situaciones excepcionales que escalaré a usted. ¿Le parece adecuado este esquema o cambiaría algo?”. Este enfoque colaborativo fomentó una relación de colaboración y, al mismo tiempo, dejó claro que estaba preparado para liderar a un nivel más alto.

Adopte una postura similar con los colegas que aún esperan que usted opere como lo hacía antes. Aclare la responsabilidad compartida en la toma de decisiones y explique cómo está transfiriendo funciones a su equipo, sin dejar de estar lo suficientemente cerca como para ofrecer apoyo.

Dedique tiempo a las “tareas internas” cuando sea necesario, pero también invierta en actividades de mayor nivel, como construir alianzas entre divisiones, dar forma a iniciativas interfuncionales y aportar liderazgo de pensamiento que amplíe la presencia externa de la empresa. Estas acciones elevan su influencia y refuerzan su identidad como líder estratégico.

3. Construya pruebas estratégicas desde el inicio.

Recuerde que, en la vida organizacional, los líderes son evaluados por los comportamientos que otros observan, no solo por el alcance formal de su rol. Al contribuir a las necesidades a nivel empresarial y generar un valor visible, poco a poco cambiará la forma en que los demás deciden trabajar con usted.

Una vez asesoré a una vicepresidenta de recursos humanos recién promovida cuyo CEO seguía tratándola como la directora táctica de RR. HH. que había sido durante muchos años. Para cambiar la percepción del CEO, se centró en crear valor estratégico desde el principio. Reformuló sus actualizaciones, pasando de listas de tareas a análisis sobre tendencias que representaban riesgos u oportunidades. También puso sobre la mesa asuntos a más largo plazo antes de que el CEO la cuestionara. Y delegó más responsabilidades en su equipo para liberar su propia capacidad.

Al poco tiempo, el CEO comenzó a recurrir a ella como asesora en temas estratégicos como la planificación de sucesiones, la dinámica de los equipos y las necesidades de talento a largo plazo. El cambio se produjo porque ella fue la primera en dar el ejemplo.

4. Rediseñe su ritmo operativo.

Con frecuencia, son los propios hábitos del líder los que limitan su contribución estratégica. Una vez que haya recalibrado las expectativas con sus colegas y demostrado los primeros logros estratégicos, no permita que sus propios sistemas de trabajo lo arrastren de nuevo a lo operativo.

Eche un vistazo a su calendario y pregúntese si sigue reflejando las actividades, el flujo de información y las responsabilidades de su rol anterior. Usted debe rediseñar en qué invierte su tiempo y qué decisiones debe permitir que su equipo asuma por completo.

Comience reuniéndose con su equipo, su asistente administrativo y las partes interesadas clave, y exponga algunos cambios significativos en el ritmo operativo que puedan ayudarle a recuperar el control sobre su tiempo y darles a ellos la oportunidad de asumir mayores responsabilidades.

Considere retirarse de revisiones operativas excesivamente frecuentes y, en su lugar, delegar la asistencia a un subordinado directo con alto potencial. También puede rediseñar sus reuniones uno a uno para que se centren en implicaciones a nivel organizacional en lugar de tareas, y pedir a su equipo que solo plantee problemas con soluciones recomendadas. Además, reserve un tiempo estratégico cada semana en su calendario.

Estos cambios transforman la forma en que otros experimentan su liderazgo. Los demás deben ganarse su tiempo en lugar de asumir que tienen acceso automático. Cuanto más consistente sea usted en operar a cierta altura, más lo percibirán los demás como dueño de ese espacio.

5. Eleve la calidad de su equipo de liderazgo.

Si bien asignar mayor responsabilidad a su equipo es un paso necesario para mantener su liderazgo, no es suficiente para garantizar el éxito. Usted debe evaluar y desarrollar activamente a su equipo de líderes para que absorban la complejidad y tomen decisiones sólidas en medio de la incertidumbre.

Un cliente, un vicepresidente sénior de ingeniería recién promovido, recibió de su CEO el espacio para operar estratégicamente. Pero cada vez que intentaba concentrarse en trabajo a nivel organizacional, era arrastrado de nuevo a problemas operativos, porque muchas de las decisiones que delegaba estaban mal planteadas o incompletas. Necesitaba evaluar la preparación de cada líder, la calidad de sus decisiones y qué tan bien estaban aprendiendo.

Comenzó compartiendo criterios claros para una toma de decisiones sólida, como la anticipación de riesgos, la planificación de escenarios y el reconocimiento de implicaciones interfuncionales. Posteriormente, entrenó en tiempo real, pidiendo a sus subordinados directos que explicaran su razonamiento antes de ofrecer su propia perspectiva. A medida que invirtió en el desarrollo de habilidades, la calidad del trabajo y la confianza del equipo mejoraron. Con una base más sólida y confiable debajo de él, contó con los cimientos necesarios para liderar verdaderamente a un nivel estratégico.

Al seguir estos pasos, usted puede proteger su espacio estratégico y liderar a la escala que usted y su organización necesitan.

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uchos líderes que destacan al principio de su carrera profesional acaban convirtiéndose en la causa del estancamiento de sus organizaciones. Los rasgos individualistas que alguna vez impulsaron su éxito (como resolver problemas mediante el esfuerzo personal, tomar decisiones rápidas basadas en el instinto y generar resultados por pura fuerza de voluntad) suelen convertirse en desventajas en entornos más complejos que requieren escala.

Una de las trampas más persistentes en las que he visto caer a los líderes es seguir tomando por sí mismos la mayor parte de las decisiones estratégicas importantes, en lugar de distribuir esa responsabilidad. Cuando la organización finalmente supera las gestas individuales, deben sustituirlas sistemas escalables que permitan la toma de decisiones compartida. Pero los líderes que equiparan el valor con la toma de decisiones tienen dificultades para delegar, convirtiéndose en cuellos de botella de su propia visión.

He aquí por qué los enfoques típicos para la toma de decisiones se quedan cortos en el entorno actual, que cambia rápidamente, y cómo crear un sistema más resiliente que permita a otros tomar decisiones estratégicas con confianza (sin usted).

Los sistemas recompensan las gestas individuales

Desde la escuela hasta la alta dirección, se nos enseña que el valor proviene de tener la respuesta correcta y producir resultados individuales. Recompensamos a quienes resuelven problemas, no a quienes construyen sistemas que los previenen. Con el tiempo, los líderes interiorizan una creencia peligrosa: que su valor radica en lo que hacen solos, no en lo que permiten que otros logren.

Esa identidad se vuelve especialmente frágil en entornos caóticos e impredecibles, donde los patrones de éxito del pasado no aplican. Las mismas fortalezas del reconocimiento de patrones, la acción decisiva y la responsabilidad personal que ayudaron a los líderes a ascender pueden convertirse en desventajas a medida que aumenta la complejidad. El verdadero cambio es pasar de héroe a arquitecto: aclarar la intención, codificar los principios y construir sistemas de toma de decisiones que otros puedan usar sin usted.

Consideremos dos ejemplos contrastantes de líderes a los que he asesorado. David, un fundador carismático e incansable, que construyó su empresa desde cero. Él tomaba cada decisión importante, resolvía todos los problemas críticos y motivaba personalmente al equipo en los momentos difíciles. Su fórmula de esfuerzo, instinto y voluntad funcionó en los primeros días. Pero no escaló. A medida que la empresa creció, ese mismo enfoque se convirtió en un obstáculo. El crecimiento se estancó. El talento se fue. Las entrevistas de salida revelaron un patrón: las personas no se estaban yendo por la misión, sino por falta de autonomía y control sobre su trabajo. David estaba atrapado en un patrón común de intentar hacerlo todo, en lugar de enfocarse en las pocas cosas que realmente importaban.

Ahora pensemos en Sarah, quien dirige una organización con una misión social dedicada a ayudar a personas con discapacidad. Cuando asumió su cargo, la organización se encontraba en una encrucijada estratégica. La financiación pública se estaba volviendo impredecible. La filantropía se estaba estancando. La misión era urgente, pero el modelo era frágil.

En lugar de presionar más, Sarah tomó una decisión más difícil. Vio que lo que la organización necesitaba no era más esfuerzo, sino claridad estratégica. Redirigió el enfoque de la organización hacia las transiciones vitales financiadas por fondos privados y trabajó con su equipo de liderazgo para rediseñar el ecosistema en torno a ello. Profundizaron las relaciones con los clientes, se asociaron con empleadores para obtener resultados a largo plazo, dotaron al personal de prioridades claras y atrajeron a donantes alineados con el nuevo enfoque.

A diferencia de David, Sarah no solo cambió su mentalidad. Construyó un sistema que su equipo podía usar para tomar decisiones estratégicas sólidas sin ella. Ese cambio la liberó de este comportamiento predeterminado y permitió a su equipo alcanzar nuevos niveles de rendimiento.

Cómo compartir la responsabilidad estratégica

Cuando comencé a trabajar con Sarah, ella seguía tomando todas las decisiones estratégicas (no porque quisiera, sino porque no existía un sistema que permitiera a su equipo hacerlo bien sin ella). He aquí cómo le ayudé a cambiar eso.

Paso 1: Elaborar un informe mensual de inteligencia del cliente (CI).

En mi experiencia, la mayoría de los líderes se basan demasiado en su instinto y en anécdotas puntuales a la hora de tomar decisiones estratégicas. Cuando la inteligencia del mercado recae en una sola persona o equipo, suceden dos cosas: las áreas interpretan lo que ven a través de su propio lente y un solo líder asume la responsabilidad de atar cabos. Difundir la información entre los altos directivos reduce los sesgos, fomenta la coordinación y crea un sentido de responsabilidad compartida sobre el camino a seguir.

Para contrarrestar esto, pedí a cada ejecutivo que llamara mensualmente a uno o dos clientes, no para vender, sino para aprender. Preguntaban qué estaban tratando de lograr, dónde tenían dificultades y por qué nos elegían. Cada departamento aportaba un hallazgo, que recopilábamos en una sesión de 30 minutos de intercambio entre áreas y revisábamos durante la reunión mensual de liderazgo. Esto cambió la estrategia del instinto a una visión compartida y accionable.

Paso 2: Utilizar una matriz de decisión estratégica.

Después, introduje un marco para ayudar al equipo a priorizar las iniciativas estratégicas de manera consistente. Comenzamos mapeando todos los criterios que importaban para las decisiones estratégicas: adecuación del cliente, aprovechamiento de capacidades, eficiencia de recursos, diferenciación competitiva y otros. Destilamos estos criterios en tres preguntas esenciales: ¿Esto nos ayuda a atender mejor a nuestros clientes principales? ¿Podemos ejecutarlo con excelencia? ¿Nos acerca a la independencia financiera?

Cada oportunidad se califica según estos criterios en una escala simple. Las iniciativas que no alcanzan el umbral mínimo se suspenden o se reestructuran. Las que lo superan siguen adelante.

Paso 3: Construir un ritmo de aprendizaje.

La perspectiva estratégica no solo proviene del análisis, sino también de la conversación, la curiosidad y la exploración continua. Ayudé al equipo de Sarah a introducir una forma más amplia de aprendizaje liderado por el equipo en sus reuniones mensuales de liderazgo. Un componente clave fue la realización de revisiones posteriores a la acción (AAR), dirigidas por quienes tomaron las decisiones. Se preguntaron: ¿Qué esperábamos? ¿Qué sucedió? ¿Por qué? ¿Qué haremos de manera diferente la próxima vez?

Pero no nos detuvimos allí. Rotamos la responsabilidad de aportar nuevos conocimientos cada mes entre los miembros del equipo ejecutivo.

Con el tiempo, el aprendizaje dejó de ser episódico y se volvió parte de la cultura. El equipo no solo revisaba acciones pasadas: estaba evolucionando activamente su forma de pensar.

Cuando los líderes construyen este tipo de ritmo de aprendizaje impulsado entre pares, transforman la identidad del equipo de ejecutores a generadores de sentido. La información fluye más rápido. Las suposiciones se ponen a prueba en tiempo real. Y en lugar de depender de respuestas de arriba hacia abajo, la organización comienza a generar inteligencia emergente. El resultado es un equipo que se vuelve más adaptable.

Paso 4: Asegurar la independencia en la toma de decisiones.

Por último, le di al equipo de Sarah una forma de seguir y aprender de sus decisiones a lo largo del tiempo. Crearon un diario simple de decisiones estratégicas para registrar las iniciativas más importantes. Para cada una, anotaban la pregunta inicial, las suposiciones clave, los criterios de evaluación, el resultado y lo que habían aprendido.

En las reuniones mensuales de liderazgo, además del informe sobre los clientes principales, el equipo revisaba las decisiones importantes tomadas desde la última sesión, analizando qué funcionó, qué no y qué debía ajustarse. Esto creó un ritmo regular de reflexión que agudizó el pensamiento estratégico.

También comenzaron a revisar las últimas cinco decisiones importantes durante la incorporación de nuevos líderes. Esto daba a los recién llegados una ventana clara hacia cómo piensa el equipo directivo de la empresa y cómo está evolucionando ese pensamiento.

Cuando los líderes comienzan a dar seguimiento a las decisiones, construyen un ciclo de retroalimentación dentro de su pensamiento. Surgen patrones, afloran suposiciones y la responsabilidad pasa de defender el pasado a mejorar el futuro. Con el tiempo, esta disciplina no solo mejora la calidad y velocidad de las decisiones: se convierte en una herramienta poderosa para la integración, la alineación y el aprendizaje estratégico.

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as mejores oportunidades para ofrecer coaching en el flujo del trabajo surgen cuando un miembro del equipo se le acerca con una pregunta o un problema. En ese momento, usted tiene una elección: dar la respuesta usted mismo o ayudarle a pensar en la solución. Ambos enfoques toman un poco de tiempo, pero solo uno genera apropiación sobre la solución y desarrolla la capacidad para enfrentar situaciones futuras.

Estructure la conversación con el “puente de coaching”

Use esta estructura rápida de tres partes para guiar su respuesta a la consulta de un empleado: primero la pregunta, luego la orientación y por último otra pregunta.

Empiece haciendo una pregunta que invite a la persona a compartir su pensamiento y evaluar la situación. Luego, ofrezca su perspectiva o experiencia con base en lo que haya escuchado. Finalmente, conecte nuevamente con la responsabilidad del empleado en la resolución del problema preguntándole qué hará a continuación considerando ambas perspectivas.

Este enfoque toma el mismo tiempo que dar instrucciones directas, pero ayuda a desarrollar el pensamiento estratégico y asegura el compromiso de la persona. Lo llamo el “puente de coaching” porque conecta su orientación con el pensamiento y la experiencia del empleado, en lugar de simplemente entregarle una solución.

Comience con estas preguntas

Muchas oportunidades de coaching surgen en momentos breves y espontáneos. Imagine que un miembro del equipo le envía un correo electrónico urgente, pasa por su oficina con una pregunta o menciona un desafío durante la actualización de un proyecto. Hacer una pregunta de coaching en respuesta a estos eventos es clave, en lugar de volver a caer en simplemente responder su consulta o dar consejos de inmediato.

Desarrollar un repertorio de preguntas para iniciar la conversación en estos escenarios distintos ayuda a establecer el hábito. Algunas de las preguntas de coaching más efectivas para los líderes sénior incluyen:

— ¿Cuál es su pensamiento inicial sobre esto?

— ¿Qué opciones está considerando?

— ¿Qué patrones está notando en esta situación?

— ¿Qué está obstaculizando su éxito?

— ¿Cómo se vería el éxito en este escenario?

— ¿Qué suposiciones estamos haciendo que deberíamos poner a prueba?

— Si usted estuviera aconsejando a otra persona que enfrenta este desafío, ¿qué le sugeriría?

— ¿Qué haría si supiera que no puede fallar?

Estos patrones de respuesta transforman las interacciones rutinarias en momentos de aprendizaje. Con el tiempo, verá que su equipo se vuelve más proactivo y reflexivo, reduciendo el tiempo que usted necesita dedicar a la supervisión y a la resolución de problemas.

Practique el silencio estratégico

Una de las herramientas de coaching más poderosas no requiere tiempo alguno: permanecer en silencio después de hacer una pregunta. Los líderes a menudo hacen una pregunta y luego llenan el silencio con pistas, sugerencias o su respuesta preferida. Esta tendencia a actuar en lugar de reflexionar le quita a la otra persona el tiempo de pensamiento que hace que el coaching sea efectivo.

Cuando pregunte: “¿Qué cree que deberíamos hacer aquí?”, respire profundamente y cuente lentamente hasta cinco antes de decir cualquier otra cosa. Por más incómodo que se sienta, resista la tentación de llenar el silencio y apresurar el proceso.

Enfóquese en momentos de coaching de alto impacto

No toda interacción necesita ser una oportunidad de coaching. Centre su energía en aquellas situaciones donde el aprendizaje tendrá el mayor impacto: decisiones que la persona enfrentará repetidamente, habilidades que necesita para avanzar o desafíos que afectan el desempeño organizacional.

Cuando alguien tenga una pregunta puntual sobre una política administrativa que usted conoce de memoria, simplemente dele la respuesta. Pero cuando le pregunten cómo manejar una negociación compleja con las partes interesadas (una situación que enfrentarán muchas veces en su carrera), vale la pena adoptar un enfoque de coaching.

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a mayoría de los gerentes de producto tienen la tarea de liderar equipos multifuncionales, lo que les da una gran visibilidad y la oportunidad de obtener influencia en toda la empresa. Pero, ¿qué hace realmente un gerente de producto y cómo puede saber si es el puesto adecuado para usted?

En esencia, la gestión de productos consiste en resolver problemas que se encuentran en la intersección de los negocios, la tecnología y la experiencia del usuario. Un gerente de producto (PM, por sus siglas en inglés) es la persona que supervisa el desarrollo y el ciclo de vida de un producto, actuando como enlace entre diferentes equipos para asegurarse de que el producto ofrezca lo que los clientes desean y, al mismo tiempo, cumpla con los objetivos del negocio.

¿Qué habilidades necesitan los gerentes de producto?

1. Comunicación.

Como alguien que recién comienza en la gestión de productos, usted necesita ser un comunicador sólido y claro. Sus primeros trabajos probablemente requerirán que asista a gerentes de producto más experimentados, organice reuniones semanales, gestione las expectativas del proyecto y se asegure de que los colaboradores estén informados sobre decisiones clave y concesiones realizadas.

2. Resolución de problemas.

A medida que el proyecto avanza, los distintos equipos que trabajan juntos pueden tener opiniones contradictorias sobre lo que funcionará (o no), o sobre qué tareas priorizar. Como gerente de producto, usted se encontrará resolviendo o mediando desacuerdos entre miembros del equipo o distintas funciones.

3. Habilidades de ejecución.

La ejecución es el proceso de hacer que las cosas sucedan. En la gestión de productos, eso significa convertir la estrategia en acción y asegurarse de que cada tarea se complete antes de la fecha límite.

4. Colaboración e influencia.

Los equipos de desarrollo de productos están formados por ingenieros, diseñadores, marketing, legal y otros (dependiendo del producto en sí). Cada equipo tiene su propia experiencia y prioridades. Como gerente de producto, usted es responsable de reunir a todos y garantizar que puedan avanzar sin problemas hacia el objetivo final.

5. Sentido del producto.

Como gerente de producto, usted debe comprender las necesidades del usuario, detectar oportunidades de mercado y desarrollar productos que resuelvan problemas reales. Un sólido sentido del producto permite a los PM identificar los puntos de dolor actuales de los usuarios e intuir cuáles podrían surgir en el futuro.

6. Pensamiento estratégico.

Por último, usted debe ser capaz de anticipar las tendencias del mercado relevantes para su producto o industria, equilibrar la búsqueda de victorias rápidas con los objetivos organizacionales a largo plazo y comprender cómo el rendimiento de su producto está contribuyendo al negocio.

¿Qué función de gerente de producto es adecuada para usted?

Existen gerentes de producto en casi todas las industrias. Si usted tiene formación en informática, ingeniería o matemáticas, podría interesarle un puesto de gestión de productos enfocado en áreas de alta intensidad tecnológica como la IA. En estos roles, es imprescindible ser capaz de “hablar el mismo idioma” que los ingenieros.

Para profesionales en etapas iniciales de su carrera que tengan una sólida base en análisis de datos y estadísticas, los roles de PM que enfatizan las métricas y la medición podrían ser ideales. Para quienes sienten pasión por la estrategia, el marketing y las operaciones, busque funciones de gerente de producto en empresas que atienden a grandes clientes B2B. Y para aquellos que tienen una profunda empatía hacia los usuarios o experiencia en diseño, los roles de PM en startups en etapas tempranas podrían resultar interesantes.

A pesar de los recientes despidos en el sector tecnológico y de un mercado laboral precario, la gestión de productos sigue siendo un campo dinámico para los profesionales en etapas tempranas de su carrera. Se estima que más de un tercio de los puestos de PM disponibles son posiciones de nivel inicial o intermedio. Por lo tanto, tómese el tiempo para reflexionar sobre lo que le motiva y entusiasma, así como sobre dónde residen sus fortalezas. Si decide seguir este camino, podría sentar las bases para una carrera gratificante y exitosa.

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oren, un ejecutivo a cargo de los archivos en una institución artística global, fue informado de que debía generar ahorros inmediatos y que probablemente habría despidos. En lugar de pensar de manera limitada y simplemente exigir recortes presupuestarios a sus subordinados directos, Soren convocó una reunión con su departamento para discutir la cuestión más amplia de su propósito y sostenibilidad.

La conversación del equipo condujo al reconocimiento de que en el archivo había activos pasados por alto que podrían utilizarse para un nuevo programa. Esta idea eventualmente llevó a una contribución de decenas de millones a los ingresos, y se evitaron las reducciones de personal. En contraste, otros departamentos de la institución simplemente siguieron adelante con ciclos de despidos que redujeron la moral y provocaron agotamiento.

Durante los últimos años hemos estado investigando dos modos de atención que las personas utilizan en el trabajo: el “modo activo”, en el que las personas prestan poca atención a una tarea específica con el fin de controlar, predecir y llevarla a cabo de manera eficiente; y el “modo espacioso”, en el que las personas prestan una atención más expansiva, sin prisa, lo que las hace más receptivas a las relaciones, interdependencias y posibilidades. El “modo espacioso” genera grandes beneficios en el lugar de trabajo, como obtener ideas sobre los desafíos, pensar estratégicamente, detectar oportunidades, construir relaciones, y generar alegría y motivación.

Desafortunadamente, hemos descubierto que en las organizaciones el pensamiento espacioso suele suprimirse en favor del “modo activo”. Esto no es una sorpresa. Vivimos en una época de obsesión cultural por la productividad y el logro en todas las esferas de la vida. Nuestra investigación (que ha incluido una encuesta global a más de 3,000 empleados, conversaciones continuas con 50 profesionales globales y entrevistas con líderes y sus colaboradores) muestra que los empleados que buscan sobresalir temen que cambiar al “modo espacioso” pueda interpretarse como una falta de eficiencia o urgencia. Como resultado, se siente como un riesgo para su carrera profesional y como algo que requiere el permiso de un gerente, por lo que pocos empleados lo practican con regularidad.

Si bien todos los empleados tienen cierta capacidad de decisión para cambiar al “modo espacioso”, los líderes desempeñan un papel crucial en hacerlo más accesible en el trabajo, porque pueden legitimarlo como una buena manera de invertir el tiempo valioso (o no). En este artículo mostraremos cómo los líderes a menudo, sin saberlo, desalientan el pensamiento espacioso en sus equipos, y qué pueden hacer para ayudar en su lugar.

¿Cómo se interponen los líderes?

Los líderes y gerentes son clave para fomentar el pensamiento espacioso porque sus comportamientos señalan lo que es aceptable. Con demasiada frecuencia, los gerentes se centran exclusivamente en lograr el próximo entregable a corto plazo, lo que significa que sus equipos también quedan atrapados en el “modo activo”. Y aunque la lista de tareas del equipo se va marcando, no hay manera de saber si esas tareas eran las correctas, no hay espacio para que el equipo crezca, ni alegría o interés por descubrir lo que es posible. Esto puede acabar con la vida de un equipo.

Los líderes también tienden a sobreestimar cuán espacioso es su propio comportamiento. Por ejemplo, nuestra investigación ha demostrado que cuanto más alto estamos en una jerarquía, más creemos que estamos abiertos a escuchar a los demás, cuando en realidad no es así. De manera similar, en nuestra experiencia facilitando reuniones, los líderes casi siempre subestiman el tiempo de palabra que ocupan.

Los líderes también tienden a creer erróneamente que es fácil para sus subordinados directos pasar al “modo espacioso” sin permiso, o que sería fácil pedir ese permiso. Esto se debe a la “ceguera del privilegio”, que puede hacer que quienes tienen una posición más alta en una jerarquía subestimen el poder que poseen y su impacto. Por lo tanto, los líderes sobreestiman cuán accesibles son y cuán capaces son quienes están más abajo en la jerarquía para elegir su propio curso de acción.

¿Cómo fomentar el “modo espacioso”?

Para dar permiso a los empleados para dedicar tiempo a pensar, aprender, innovar y colaborar, usted deberá replantear cómo se comunica y qué comportamientos recompensa.

Nuestra investigación señala tres comportamientos de líderes y gerentes que empoderan a sus equipos de esta manera:

1. Enfocarse en las ideas, no en las tareas. Nuestra encuesta mostró que muchos empleados sienten que las tareas se priorizan sistemáticamente por encima de los temas más espaciosos. Clasificaron el aprendizaje, los valores, el propósito, la creatividad y las relaciones como temas de los que les gustaría hablar con sus gerentes más que sobre tareas. Los gerentes deben estructurar las agendas de las reuniones de manera que incluyan estos temas propios del “modo espacioso”.

2. Incorporar novedad. A menudo nos reunimos en los mismos lugares, seguimos las mismas agendas con las mismas personas y asumimos que el mismo proceso puede servir para cualquier número de resultados diferentes.

Es casi herético sugerir que una reunión no tiene que terminar con acciones que añadir a nuestras listas de tareas ya saturadas. Sin embargo, otros resultados podrían ser mucho más importantes. Los facilitadores externos y los invitados pueden aportar ideas y perspectivas frescas. Por ejemplo, diferentes lugares pueden inspirar distintos tipos de conversación: una caminata o una reunión al aire libre pueden abrir más la mente que la pecera de una sala de juntas con paredes de cristal en el sótano de un edificio.

3. Valorar y recompensar el “modo espacioso”. Por lo general, las personas que están visiblemente ocupadas y que hacen que las cosas sucedan son recompensadas. Si bien no hay nada de malo en esto (ciertamente el “modo activo” es vital para los equipos de alto rendimiento), debe complementarse con el reconocimiento a los miembros del equipo que escuchan, exploran, cuestionan e invitan al resto del equipo a mirar más allá.

El “modo espacioso” puede ser difícil de detectar para usted como gerente. Considere cómo pueden influir sus propios sesgos en esto: el mismo comportamiento que en un empleado puede ser calificado como molesto, innecesario o perezoso, cuando lo realiza otra persona (especialmente alguien con más poder), puede considerarse estratégico y como evidencia de que está listo para seguir ascendiendo en la jerarquía gerencial. Si a usted le desconcierta ver que un miembro del equipo se aleja del “modo activo”, pregúntese si en realidad no está participando en el “modo espacioso”.

Hemos creado normas gerenciales y organizacionales que privilegian en exceso el “modo activo” y ocultan el valor del “modo espacioso”. Pero solo cuando las ideas provenientes del “modo espacioso” guían las acciones de los equipos en el “modo activo”, los líderes pueden estar seguros de que los miembros del equipo están concentrados en hacer el trabajo correcto de la manera correcta. Es necesario reequilibrar la relación entre estos modos si las organizaciones quieren prosperar y rendir al máximo.

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a forma en que trabajamos ha cambiado, y también lo ha hecho el liderazgo. Ante estos cambios, nuestros expertos destacan seis habilidades de liderazgo que se han vuelto esenciales en el lugar de trabajo actual y ofrecen consejos prácticos sobre cómo desarrollarlas.

1. Apertura emocional

Este término, acuñado por Jeffrey Sanchez-Burks, científico del comportamiento de la Stephen M. Ross School of Business de la Universidad de Michigan, refleja la capacidad de comprender y sintonizar con la dinámica emocional de su gente. ¿Todos están en la misma página o hay tensiones tácitas? ¿Hay cohesión o hay brechas en la comprensión? ¿Se escuchan todas las voces o faltan algunas perspectivas?

Sanchez-Burks recomienda escribir un diario sobre las interacciones del equipo y sus interpretaciones de ellas para mejorar su conciencia con el tiempo.

2. Comunicación adaptativa

Esta habilidad implica saber cómo y cuándo ajustar su comportamiento y estilo de liderazgo para adaptarse a la situación y a su audiencia.

La regla de oro “tratar a las personas como le gustaría ser tratado” es anticuada, dice Kirstin Lynde, fundadora de la firma de desarrollo de liderazgo Catalyze Associates. Ahora la regla de platino es “tratar a las personas como quieren ser tratadas”.

Reserve tiempo para conversaciones individuales para entender qué es lo que le preocupa a sus colegas, cuáles son sus prioridades y cómo ven el mundo.

3. Pensamiento flexible

Para ser un líder eficaz en tiempos difíciles, debe ser capaz de manejar prioridades en pugna y mantener ideas opuestas en su mente. “Los líderes deben estar abiertos a la paradoja”, dice Shimul Melwani, profesora asociada de comportamiento organizacional en la Kenan-Flagler Business School de la Universidad de Carolina del Norte.

Esto significa aceptar la ambigüedad, buscar nuevas perspectivas y comprender el contexto más amplio.

Melwani recomienda actividades para potenciar su agilidad mental por cuenta propia, como los mapas mentales. Los mapas mentales son una técnica para diagramar ideas y organizar la información en una estructura similar a un diagrama de flujo, mostrando las relaciones entre ellas.

4. Búsqueda, adopción y coordinación de perspectivas

Para una gestión efectiva en cualquier nivel, es esencial buscar activamente diferentes perspectivas e integrar nueva información en su enfoque.

Esta habilidad gerencial también es crucial para tareas como la negociación, la gestión de riesgos, el pensamiento estratégico y la resolución de problemas.

Reflexione periódicamente sobre situaciones pasadas y futuras en las que comprender las perspectivas de los demás podría mejorar los resultados. Cuestione sus suposiciones: lo que usted da por sentado podría ocultar sus mayores puntos ciegos.

5. Habilidades de disrupción estratégica

Los líderes deben identificar y cuestionar las prácticas obsoletas para explorar nuevas ideas que puedan mejorar los resultados. “No se trata de romper las reglas solo porque sí, sino de cuestionar las prácticas arraigadas y promover el aprendizaje y la mejora continua”, dice Melwani.

Lynde aconseja aprovechar las ideas y perspectivas de los demás para abrir nuevas posibilidades. Ella recomienda reservar los últimos 10 minutos de las reuniones semanales para preguntar a todos: ¿Qué podríamos estar haciendo mejor?

6. Autoconciencia resiliente

La autoconciencia implica reconocer sus propias limitaciones y comprender cuándo buscar apoyo. No se trata solo de gestionar su propio estrés, sino también de dar un ejemplo saludable a su equipo. Al ser consciente de sus necesidades y límites, demuestra fortaleza y autocuidado, lo que contribuye a un ambiente de trabajo positivo.

Lynde sugiere una práctica simple pero poderosa: Pida retroalimentación con regularidad a seis u ocho personas que mejor lo conozcan en el trabajo. Pregúnteles: ¿Qué estoy haciendo bien? ¿Y qué podría mejorar?

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a IA generativa está transformando las industrias al automatizar tareas y aumentar la toma de decisiones humanas. Sin embargo, a medida que las organizaciones adoptan la IA, deben ser conscientes de su impacto en el liderazgo y las estructuras de gobernanza. Las empresas han comenzado a experimentar con diferentes formas de integrar la IA en sus reuniones de la junta directiva, incluyendo la toma de actas, la creación de agendas y la documentación de las reuniones. Además, está surgiendo un nuevo software de gestión de juntas directivas impulsado por IA para ofrecer asesoría y guiar las discusiones de la junta directiva.

Hemos estado realizando investigaciones continuas sobre cómo los presidentes de la junta directiva ejercen su poder. Una serie de entrevistas recientes destacó varias formas en que la IA podría, inadvertidamente, disminuir ese poder e influencia. Comprender y mitigar este “riesgo de invasión” que la IA representa para los presidentes de la junta directiva es esencial para mantener un liderazgo efectivo y garantizar que la IA respalde sus objetivos estratégicos, en lugar de socavarlos.

El papel de las tareas de transmisión de poder y el riesgo de invasión

Entrevistamos a 27 presidentes de juntas directivas que cotizan en la Bolsa de Valores de Toronto. Utilizando entrevistas semiestructuradas con una duración promedio de 54 minutos, discutimos en detalle cómo los presidentes de la junta directiva ejercen el poder en sus funciones. Múltiples codificadores independientes revisaron las transcripciones para identificar las tareas específicas de transmisión de poder, o las acciones a través de las cuales los líderes ejercen el poder inherente a sus roles.

Las tareas de transmisión de poder (como establecer las agendas de las reuniones y conformar los comités de la junta directiva) pueden parecer rutinarias, pero son vitales para permitir que los líderes ejerzan su influencia. El riesgo de invasión ocurre cuando los presidentes de la junta directiva utilizan aplicaciones de IA para automatizar sus tareas, pero el uso de la IA termina debilitando o erosionando la influencia del presidente sobre estas tareas clave.

Las tareas de transmisión de poder de los presidentes de la junta directiva

Identificamos tres tareas críticas de transmisión de poder que utilizan los presidentes de la junta directiva:

1. Gestión de la agenda

El presidente de la junta directiva determina estratégicamente qué temas se discutirán y en qué orden, influyendo en las prioridades y el flujo de las reuniones de la junta.

Gestionar la agenda puede parecer algo sencillo, pero alrededor del 30% de los presidentes dijeron que esta era una de las principales formas en que ejercían influencia. No se trata solo de enumerar los temas a discutir, sino de influir en todo el desarrollo de la conversación: dónde encaja cada parte, qué se enfatiza y qué no se discute en absoluto o solo cuando se solicita explícitamente.

“El papel del presidente es como el de un director de orquesta”, nos dijo un presidente de la junta directiva. “Donde usted no toca realmente: no hace ningún sonido, no toca ningún instrumento, pero es responsable del sonido final”.

Dejar en manos de la IA la creación de la agenda (basándose, por ejemplo, en cuánto tiempo ha tomado discutir cada punto en el pasado) ignora por completo el pensamiento estratégico del presidente.

El presidente también ejerce una influencia entre bastidores sobre el flujo de la información que la IA no puede replicar fácilmente. Guía cómo se presenta la información, gestiona quién habla y cuándo, y asegura que las personas interactúen de forma constructiva.

2. Resumen y tematización de las discusiones

Los presidentes sintetizan las discusiones, reformulan los temas y guían a los miembros de la junta directiva hacia la alineación y la toma de decisiones.

Resumir puede sonar como algo que la IA podría manejar fácilmente, pero es una poderosa manera para que el presidente moldee la forma en que la junta directiva comprende las cosas y las conclusiones a las que llega. Se trata de escuchar con atención, identificar los hilos principales de la conversación, y luego reunir todo de forma que se genere consenso y se avance.

Si bien la IA puede resumir una conversación, puede pasar por alto matices (como aquello que las personas no dicen o los cambios de humor) que un buen presidente puede captar y utilizar en su resumen. Se trata de leer el ambiente, agregar contexto, reformular y tomar decisiones.

3. Desempeño de los miembros de la junta directiva, evaluación y recomendación

Los presidentes desempeñan un papel clave en la evaluación de la eficacia de los miembros de la junta directiva, influyendo en su permanencia y dando forma a la composición futura de la junta.

El presidente debe asegurarse de que la junta directiva, en su conjunto, funcione bien y cuente con la combinación adecuada de habilidades y experiencia. Esto no es algo que un algoritmo optimizador de la IA pueda hacer. Es responsabilidad del presidente identificar al personal adecuado dentro de la junta directiva, equilibrar las competencias correctas y garantizar que la dinámica de los comités esté alineada con los intereses de los grupos de interés de la empresa.

Un proceso de tres pasos para minimizar el riesgo de invasión

Para protegerse contra las consecuencias no deseadas de la IA, los presidentes de la junta directiva deberían adoptar un enfoque estructurado para su integración:

1. Identifique los roles estratégicos clave

Determine qué puestos de liderazgo son más susceptibles al riesgo de invasión, como los presidentes de la junta directiva y los ejecutivos de alto nivel. Los directores de la junta y las personas designadas por el mismo, como los ejecutivos y presidentes, son seleccionados por su capacidad para dar forma a la dirección de la organización, no solo para ejecutar las operaciones diarias.

Considere a Satya Nadella, CEO de Microsoft. No fue contratado solo para gestionar operaciones internas, sino para liderar a Microsoft hacia nuevas áreas como la computación en la nube y la IA. Y durante su tiempo como presidenta de la junta directiva de PepsiCo, Indra Nooyi influyó en los valores a largo plazo de la compañía y en su posicionamiento público hacia líneas de productos más saludables y objetivos de sostenibilidad a largo plazo.

2. Identifique las tareas de transmisión de poder

Una vez que haya identificado los roles estratégicos clave, trabaje con esas personas para identificar las tareas que son fundamentales para su capacidad de ejercer influencia y que, por lo tanto, no son candidatas adecuadas para automatización mediante IA. Por ejemplo, definir la misión y visión a largo plazo de la empresa requiere una comprensión profunda de las tendencias del mercado, los valores sociales y las motivaciones de las partes interesadas clave. Un ejecutivo a cargo de las operaciones locales puede tener que persuadir a los líderes locales, generar confianza y responder a las señales sociales. Esto requiere interacciones presenciales y comunicaciones personalizadas con los líderes locales para generar confianza, así como el conocimiento local adquirido a través de la experiencia. Un CFO debe gestionar la reputación de la empresa mientras sostiene conversaciones difíciles, como explicar un informe de resultados decepcionante como parte de una narrativa de cambio más amplia, que es mejor transmitir de forma auténtica y personalizada. Un CEO, con frecuencia, debe decidir si pronunciarse o no sobre un tema público controvertido, como la justicia racial o la política climática. Negociar con los sindicatos de trabajadores requiere superar el escepticismo utilizando estratégicamente la confianza, la negociación y las dinámicas de poder informales.

3. Delimite y controle la participación de la IA

Teniendo en cuenta estas tareas de transmisión de poder, establezca políticas claras sobre dónde puede utilizarse la IA y dónde debe mantenerse la supervisión humana, asegurando que la IA respalde, en lugar de reemplazar, la toma de decisiones estratégicas. “Delimitar” una tarea significa establecer límites sobre el papel de la IA en su ejecución. Esto no significa rechazar la IA por completo, sino definir condiciones claras bajo las cuales la IA puede asistir, preservando la supervisión humana. Por ejemplo, la IA puede sugerir estructuras de agenda, pero la decisión final debe recaer en el presidente de la junta directiva. Al delimitar el rol de la IA, las organizaciones pueden garantizar que la automatización mejore la influencia del liderazgo en lugar de erosionarla.

La IA debe implementarse con cuidado para aumentar, y no disminuir, la influencia estratégica de los presidentes de la junta directiva. Al identificar los roles estratégicos clave y las tareas de transmisión de poder, así como al delimitar la participación de la IA, los presidentes de la junta directiva pueden lograr un equilibrio entre el avance tecnológico y una gobernanza efectiva. El objetivo no debe ser resistirse a la IA, sino integrarla de una manera que preserve la influencia del liderazgo y fortalezca los objetivos estratégicos del presidente de la junta directiva. Con una planificación y supervisión cuidadosas, la IA puede ser un aliado poderoso en la gobernanza, uno que respalde (y no sustituya) a las personas encargadas de liderar las organizaciones hacia el éxito con intuición, perspectiva, persuasión y poder.

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radicionalmente, las organizaciones de ventas se han centrado en tres dimensiones clave al personalizar su enfoque de gestión del talento: competencias (qué habilidades y conocimientos tienen las personas), motivación (qué las impulsa) y resultados (qué logran).

Si bien estos marcos proporcionan información valiosa, a menudo pasan por alto una cuarta dimensión crítica: la etapa de su carrera profesional.

Los vendedores tienen diferentes necesidades, desafíos y oportunidades de crecimiento en los distintos momentos de su trayectoria profesional. Los gerentes deben personalizar su orientación según la situación única de cada empleado. Un vendedor de alto rendimiento con 10 años de experiencia requiere enfoques de desarrollo y motivación diferentes a los de un vendedor exitoso que lleva tres años en el puesto.

Una gestión efectiva del talento reconoce esta progresión natural. Los vendedores que recién comienzan su carrera necesitan habilidades básicas y confianza en sí mismos, mientras que los profesionales que se encuentran en la mitad prosperan cuando se les presentan nuevos desafíos y recompensas. Los vendedores con más experiencia a menudo requieren oportunidades de renovación y revitalización para evitar el estancamiento.

Adapte su enfoque a la etapa profesional

A lo largo de décadas de trabajo con miles de líderes de ventas en diversas industrias y en todo el mundo, hemos identificado algunas estrategias probadas y personalizadas para desarrollar, motivar y retener a los vendedores en cada etapa de su carrera profesional. Esto le ayudará a determinar en qué punto de la curva de crecimiento se encuentra un vendedor (y cuáles podrían ser los riesgos si se utilizan tácticas inadecuadas de gestión del talento). Los siguientes enfoques, que se ilustran con ejemplos de empresas con las que hemos trabajado y que hemos investigado, permiten que cada miembro del equipo logre un desempeño máximo sostenido.

Explorando: Primer año en el puesto.

Oriente a estos miembros del equipo para que desarrollen su confianza y competencia. Conéctese con sus sentimientos de emoción, inseguridad y ganas de aprender y tener éxito. Concéntrese principalmente en las habilidades y comportamientos (el “cómo”) y menos en los resultados.

Una empresa global de tecnología descubrió que los nuevos empleados que lograban una venta en sus primeros 90 días tenían más probabilidades de permanecer en la empresa y tener éxito. Por ello, reorientó la capacitación inicial hacia productos más simples y de rápida rotación, y les proporcionó a los recién contratados algunos acuerdos fáciles de cerrar, lo que aceleraba su impulso y las victorias rápidas.

En ascenso: 2-3 años en el puesto y creciendo con éxito.

Continúe orientando y apoyando a estos vendedores, al tiempo que se asegura de mantenerlos motivados cuando disminuye la emoción inicial del puesto y se imponen las realidades del mundo laboral. Bríndeles oportunidades de capacitación que les ayuden a desarrollar habilidades avanzadas de ventas y pensamiento estratégico. Aumente su exposición a cuentas más grandes para que desarrollen competencia y confianza.

El reconocimiento frente a sus compañeros (por ejemplo, destacando sus logros o invitándolos a compartir ideas en una reunión de ventas) puede reforzar su progreso y aumentar la motivación. Una empresa con la que trabajamos destaca a los vendedores en esta etapa de su carrera en una columna llamada “estrella en ascenso” de su boletín interno.

Sin avance: 2-3 años en el puesto y sin despegar.

Es importante comprender por qué estos miembros del equipo están teniendo dificultades. Analice las métricas de desempeño, observe sus llamadas de ventas y realice sesiones de orientación individual para identificar brechas específicas de habilidades o desafíos de mentalidad. Si el problema se debe a una mala adecuación, falta de esfuerzo o resistencia a la orientación, tenga una conversación honesta sobre sus perspectivas a largo plazo. Cuando no haya una solución viable, respalde su transición hacia un rol en el que puedan tener éxito, ya sea dentro o fuera de la empresa.

Si hay muchas personas en esta situación, es posible que los gerentes deban perfeccionar sus habilidades de contratación. Algunas empresas han logrado reducciones considerables en el número de vendedores “sin avance” al adaptar sus procesos de contratación. Una empresa de tecnología informática redujo significativamente los errores de contratación al agregar un día de observación laboral a su proceso de selección, permitiendo que los candidatos comprendieran mejor el puesto antes de aceptarlo. Un distribuidor industrial redujo a la mitad la rotación de su fuerza de ventas al comenzar a utilizar una prueba psicológica para evaluar a los candidatos, y una concesionaria de automóviles disminuyó la rotación de vendedores “sin avance” realizando verificaciones de antecedentes más exhaustivas.

Exitoso: 3-5 años en el puesto con éxito constante.

Estos profesionales pueden sentirse poco valorados, lo que los convierte en objetivos atractivos para los competidores y reclutadores. El reconocimiento y la autonomía son factores clave para motivar y retener a estos empleados. Las recompensas financieras, la visibilidad ante los líderes ejecutivos, una menor supervisión y una mayor flexibilidad pueden ayudar a mantenerlos en la empresa.

Otra opción es comenzar a involucrar a estos miembros del equipo en el desarrollo de estrategias de ventas como una forma de reconocer su experiencia y fomentar su lealtad. Una empresa global de tecnología con la que trabajamos invita a vendedores exitosos a participar en paneles de oradores para compartir las mejores prácticas con sus colegas.

Los planes de retención personalizados que abordan motivaciones específicas pueden ayudar a conservar a estos profesionales seguros de sí mismos que están en el punto máximo de su valor en el mercado. Perder talento en esta etapa significa sacrificar una inversión sustancial y conocimientos valiosos, además de poner en riesgo las relaciones que han cultivado con los clientes.

Éxito sostenido: Más de 6 años en el puesto y sigue creciendo.

Brindar autonomía sigue siendo importante, sin embargo, también es fundamental dedicar tiempo a reconocer las contribuciones de estos vendedores y estar atento a señales de posible estancamiento o desconexión. Presénteles nuevos desafíos para evitar que la complacencia se arraigue.

Una empresa de dispositivos médicos mantiene motivados a los vendedores en esta etapa de su carrera invitándolos a participar en una junta consultiva de la empresa que se reúne dos veces al año, dándoles visibilidad e influencia con los líderes sénior de ventas y otras funciones.

Además, involucrar a estos profesionales experimentados en roles de mentoría no solo beneficia a los vendedores más nuevos, sino que también refuerza la experiencia del mentor y fomenta un sentido de propósito.

Estancado: Más de 6 años en el puesto y su desempeño se ha detenido.

El mejor enfoque para estos vendedores depende del tiempo que lleven en la empresa. Si un vendedor con antigüedad adopta una mala actitud, se resiste el cambio y siente que “ya se lo ganó”, intente reactivarlo y desafiarlo asignándole nuevas responsabilidades.

Una compañía de seguros observó que muchos vendedores se estancaban entre los 12 y 15 años, satisfechos con los ingresos obtenidos por negocios recurrentes que no requerían esfuerzo. La empresa volvió a comprometer a estos vendedores alentándolos a presentar nuevos productos a sus clientes actuales y brindándoles amplio reconocimiento por sus éxitos, lo cual resultó más efectivo que los incentivos financieros.

El estancamiento también puede darse cuando los empleados experimentados que son nuevos en la empresa no logran despegar. Si este es el caso, una estrategia efectiva consiste en ayudarlos a conocer la cultura, construir una red de apoyo interna y generar un sentido de pertenencia.

El estancamiento puede ser contagioso, especialmente cuando comienza con miembros del equipo de larga trayectoria. Es esencial actuar rápidamente para evitar que una mala actitud impregne toda la cultura de ventas.

Desvinculado: Más de 6 años en el puesto y su desempeño va en descenso.

Si la tendencia a la baja continúa a pesar de los intentos de revertir la situación, podría ser el momento de poner fin a la relación con estos empleados. Actúe con rapidez y ayude a la persona a salir de manera respetuosa.

Al añadir la etapa de la carrera profesional a su marco de gestión del talento, usted crea un enfoque más personalizado y realista que se adapta a los vendedores según el punto en que se encuentren en su recorrido profesional, lo que se traduce en mayor compromiso, retención y desempeño a largo plazo en toda su organización de ventas.