S

i está buscando una estrategia infalible para obtener certeza, le tenemos malas noticias: el mundo es complicado y los mercados son difíciles de predecir. Pero, si está buscando ideas para gestionar un futuro incierto, tenemos buenas noticias: Existen herramientas para pensar en la incertidumbre y usarla para planificar y tomar decisiones.

Estas cinco herramientas son útiles en la vida cotidiana y en todos los climas económicos, independientemente de si el mundo está en guerra o en paz; si la economía está creciendo o contrayéndose; y si estamos en un mercado alcista o bajista.

1. Piense en valores esperados.

La esencia de la racionalidad es seleccionar el curso de acción con el mayor valor esperado. Calcular el valor esperado es tan fácil como multiplicar el valor por su probabilidad. Por ejemplo, el valor esperado de una apuesta que paga $20 con una probabilidad del 50% es de $10. Si pudiera jugar esta apuesta todos los días de su vida a un costo de $9, saldría ganando a largo plazo. Debería arriesgarse todos los días, aunque la mitad de las veces perdería $9. En los días de pérdidas, quizá se sienta triste por su mala suerte, pero no debe arrepentirse de la elección de jugar; fue una buena elección, dado lo que sabía en el momento en que tomó la decisión.

La lógica detrás de los valores esperados reconoce que el futuro es incierto y nuestras decisiones deberían reflejar eso.

2. Use la sabiduría de las multitudes.

The Wall Street Journal pide a economistas expertos que predigan resultados económicos clave para el próximo año. Hay una gran variación en sus predicciones. ¿Cómo debería utilizar la distribución del pronóstico de los expertos? Muchos utilizarían el consejo del mejor experto.

Un enfoque diferente se basa en la sabiduría de las multitudes. En su libro de 2004, sobre la popularización de esa idea, James Surowiecki argumentó que las simples reglas de sumar juicios dentro de un grupo (incluido el uso de una media o una mediana, o un voto mayoritario para las decisiones de sí o no) generalmente superan las estrategias de toma de decisiones más complejas.

El profesor de negocios Rick Larrick y sus colegas muestran los beneficios de una estrategia de “multitud selecta”, que consiste en elegir un pequeño número de personas expertas y promediar sus opiniones. Promediar las estimaciones de todos los economistas en la encuesta del WSJ es una mejor estrategia que seleccionar el cálculo del mejor predictor del año anterior. Sin embargo, promediar el estimado de los cinco mejores predictores del año anterior le dará mejores resultados que los de un promedio simple de las opiniones de todos los economistas.

Cuidado con el líder, empresario o candidato político que afirma certezas sobre un futuro incierto. Revelan más arrogancia que perspicacia.

3. Calibre su confianza.

Los buenos líderes deben luchar por la confianza, ¿cierto?

Falso. Esforzarse por obtener la máxima confianza puede conducir a todo tipo de malas decisiones.

Los buenos cálculos de valor esperado requieren estimaciones precisas tanto de la probabilidad como del rendimiento de diferentes opciones. Eso no es fácil cuando las ilusiones lo llevan a sobreestimar la probabilidad de resultados deseables. Por el contrario, si es un pesimista defensivo, puede verse tentado a sobrestimar el riesgo de desastre, para motivarse a evitarlo. Ambos son sesgos que debe tratar de eliminar de sus cálculos de valor esperado. Lo que usted quiere es precisión. Una vez que haya calculado tanto el valor como la probabilidad con la mayor precisión posible, será momento de considerar su actitud hacia el riesgo.

Una forma útil de mejorar la calibración de su confianza es realizar un seguimiento y llevar la puntuación. Adquiera el hábito de hacer pronósticos probabilísticos de eventos inciertos. Luego regrese y vea con qué frecuencia tuvo razón. Cuando afirmó tener 90% de confianza en que cumpliría con un plazo determinado, ¿con qué frecuencia lo hizo? Si su confianza está perfectamente “calibrada”, habría cumplido con ese plazo 9 de cada 10 veces.

4. Cubra sus apuestas.

No siempre es obvio si errar en una dirección es más costoso que errar en la otra.

Una distribución de probabilidad precisa y bien calibrada puede ser de gran ayuda para seleccionar el curso de acción con el valor esperado más alto.

Por ejemplo, los pronósticos meteorológicos precisos han sido una enorme ayuda económica para los agricultores y otras empresas que dependen del clima. ¿Necesito una carpa para mi evento al aire libre? Bueno, si he vendido $10,000 dólares en boletos que tendría que reembolsar si el evento se cancela debido a la lluvia, y una carpa costaría $5,000, entonces debería alquilarla, siempre y cuando la probabilidad de lluvia sea mayor al 50%. Los pronósticos meteorológicos no son perfectamente precisos, pero la evidencia sugiere que los pronósticos meteorológicos de la National Oceanic and Atmospheric Administration están bien calibrados: Llueve aproximadamente la mitad de los días en que la NOAA pronostica una probabilidad de lluvia del 50%.

5. Comunique la incertidumbre con confianza.

Para mostrarse decisivo, usted no necesita fingir que puede predecir perfectamente un futuro incierto. La investigación de Celia Gaertig y Joe Simmons muestra cómo los líderes pueden enhebrar esta aguja. Gaertig y Simmons encontraron que los pronósticos más creíbles reportaron la incertidumbre con confianza: “Estoy seguro de que los Golden State Warriors tienen un 60% de posibilidades de ganar su próximo juego”. Por el contrario, los investigadores encontraron que las audiencias eran más escépticas ante las predicciones categóricas entregadas con poca confianza: “No estoy seguro, pero creo que los Warriors ganarán su próximo partido”.

Demasiados líderes piensan que mantener su credibilidad les exige fingir niveles absurdos de certeza. Esto no solo es falso, sino que también pone en peligro su reputación cuando sus confiadas predicciones resultan ser incorrectas. Los líderes sabios reunirán suficiente información para poder informar con confianza cuánta incertidumbre queda.

Lecciones para los líderes.

El mundo está lleno de incertidumbre. Ignorar esa incertidumbre y pretender que puede hacer predicciones perfectas es falso o delirante.

La lección es aprender todo lo que pueda sobre las incertidumbres de nuestro complejo mundo. Reflexione honestamente sobre la imprevisibilidad del futuro. Haga las mejores estimaciones de probabilidad que pueda y utilícelas para informar los cálculos de valor esperado más precisos. Nunca sabrá con certeza si tienen razón, y siempre deseará tener más información para reducir su incertidumbre. Sin embargo, si realiza un seguimiento y registra la puntuación, usted y sus colegas pueden mejorar su calibración, y mejorar con el tiempo. Estamos dispuestos a apostar que valdrá la pena.

Ya sea que se ausente por un fin de semana largo o que tome unas vacaciones de dos semanas, contar con un respaldo sólido en el trabajo es una buena idea. He aquí algunos consejos que pueden serle útiles la próxima vez que decida tomarse un descanso.

Cuatro semanas antes de sus vacaciones

Paso 1: Planifique con anticipación.

Idealmente, usted conocerá sus planes de vacaciones con suficiente antelación. Como primer paso, una vez que las fechas estén confirmadas y aprobadas, informe a sus colegas y clientes cuándo estará ausente.

Este también es un buen momento para revisar su calendario y ver qué tiene pendiente, y comenzar a priorizar lo que necesita completar antes de su descanso. Recuerde que su respaldo también tiene su propio trabajo que atender. Si alguien va a actuar como su respaldo, eso no significa que vaya a hacer todo su trabajo por usted.

Paso 2: Encuentre un respaldo.

Es una buena práctica ponerse en contacto con alguien al menos un mes antes para que actúe como su respaldo.

Hay un par de formas de encontrar a esa persona:

1. Puede contactar a su gerente. Dependiendo de la carga de trabajo del equipo, es posible que su gerente le pida que divida su trabajo entre dos personas.
2. Si tiene buenas relaciones con sus colegas y ha identificado a alguien que pueda ser más adecuado como su respaldo, comuníquese con esa persona.

Una vez que ambos estén de acuerdo, confirme los arreglos con su gerente por correo electrónico.

Dos semanas antes de sus vacaciones

Paso 1: Determine el alcance del trabajo.

Debe tratar de terminar cualquier tarea que tenga como fecha límite la semana en que estará ausente. Puede apoyarse en su respaldo para, por ejemplo, responder correos urgentes, dirigir una reunión que no se pueda reprogramar o supervisar una tarea.

Paso 2: Cree un documento de entrega.

Este también es un buen momento para elaborar un documento de entrega y completarlo con la información más actualizada. Comience por enumerar los proyectos en los que está contribuyendo o que está gestionando. Para cada proyecto, anote cualquier tarea pendiente o puntos de acción.

Una semana antes de sus vacaciones

Paso 1: Revise y actualice su documento de entrega.

Las cosas pueden cambiar en 14 días, y algo que antes era una prioridad puede que ya no lo sea. Agregue un comentario para sus colegas a fin de que sepan cuál es el estado más actualizado y qué se espera de ellos.

Paso 2: Incluya a su respaldo en correos/invitaciones importantes.

Agregue a su respaldo en las invitaciones del calendario para las reuniones que deberá liderar. Una semana antes de su partida también es el momento adecuado para comenzar a copiarlo en los correos relacionados con sus proyectos, para que se familiarice con los involucrados y cualquier asunto pendiente.

Paso 3: Reúnase en persona con su respaldo.

Para este momento, usted y su colega tendrán una visión más clara del alcance y la carga de trabajo. Comuníquese con su respaldo y solicite una reunión uno a uno. Después, envíe un correo de seguimiento que detalle las acciones acordadas. Programe una reunión de seguimiento el día de su regreso para determinar si necesita tomar alguna acción urgente.

El día antes de sus vacaciones

Escriba un mensaje de ausencia claro.

Los mensajes de ausencia hacen más que simplemente informar que está de vacaciones. Pueden utilizarse para indicar a quién deben contactar durante su ausencia, si diferentes partes de su proyecto están siendo gestionadas por distintas personas, y si pueden comunicarse con usted en caso de urgencia.

En su último día de trabajo, redacte un mensaje de ausencia claro, sin ambigüedades y útil.

E

ste año se cumple el 50 aniversario del clásico artículo de Henry Mintzberg, «The Manager’s Job: Folklore and Fact«.

Mucho ha cambiado en las últimas cinco décadas, por lo que decidimos reconectar con Mintzberg, quien a sus 85 años sigue activo en el campo desde su puesto en la facultad de la Universidad McGill en Montreal, para conocer su opinión sobre el estado actual de la gestión.

Usted ha escrito muchos artículos y libros canónicos en el ámbito de la gestión. ¿Cómo resumiría su contribución al campo?

Creo que lo que mejor hago es replantear las cosas. Reformulé la estrategia para ayudar a las personas a verla más como un proceso de aprendizaje que de planificación. He replanteado la noción de cómo capacitar mejor a los gerentes, no mediante estudios de caso, sino a través del aprendizaje social en aulas donde los gerentes pueden compartir sus experiencias. Y con el artículo que escribí para HBR hace 50 años, traté de reformular nuestra concepción del trabajo gerencial.

Sobre la estructura organizacional, veo que recientemente actualizó el libro que escribió sobre el tema (“Understanding organizations”). ¿Qué le llevó a querer revisarlo?

La necesidad nunca ha sido mayor. Vivimos en un mundo dominado por las organizaciones. Y, sin embargo, muchas personas, a veces incluso quienes dirigen esas organizaciones, no las entienden completamente. Un académico se ha referido a los hospitales como «fábricas enfocadas». ¿Quién quiere que su bebé nazca en una fábrica enfocada? Esta confusión tiene consecuencias reales.

Explique más sobre esa confusión. ¿Cuáles son las consecuencias?

Muchas personas agrupan a todas las organizaciones como si fueran iguales, asumiendo que una sola fórmula sirve para todas. No reconocen las diferencias fundamentales entre, por ejemplo, un McDonald’s y el Hospital General de Massachusetts. No se pueden aplicar los mismos principios de gestión a ambos.

Mi trabajo identifica cuatro formas organizacionales fundamentales: la organización personal, como una startup emprendedora; la organización programada, como McDonald’s con sus procesos estandarizados; la organización profesional, como un hospital, que depende de la experiencia de sus profesionales; y la organización de proyectos, como una empresa cinematográfica o un laboratorio de investigación que se construye en torno a proyectos específicos.

El punto es que no se puede gestionar efectivamente si ni siquiera se entiende qué tipo de organización se está dirigiendo.

¡Exactamente! Comprender la verdadera naturaleza de su organización es esencial para tomar las decisiones correctas. Es la base para todo lo demás.

Su trabajo anterior subrayó la importancia de la «estrategia emergente», la idea de que las estrategias se aprenden, no se planifican. ¿Ese concepto se extiende también a la estructura?

Absolutamente. Aprendemos la estructura, no deberíamos simplemente imponerla desde arriba. Piense en los diseñadores de parques que trazan caminos en forma de S, pero la gente camina directamente de A a B, creando sus propios senderos. El diseñador inteligente allana los caminos que la gente crea.

La reestructuración debería seguir el mismo principio: dé a las personas la oportunidad de trabajar juntas, observe cómo se conectan de forma natural y luego construya la estructura en torno a esas conexiones. ¡Allane el camino!

¿Cómo pueden los líderes aplicar estos conceptos para mejorar sus propias organizaciones? ¿Cuáles son las conclusiones prácticas?

Todo comienza reconociendo qué tipo de organización realmente es. Si contrata a un ejecutivo de transporte para dirigir una escuela de negocios, como sucedió una vez, es probable que pierda a sus mejores profesores.

Diferentes tipos de organizaciones, incluso dentro de la misma industria, pueden funcionar de maneras muy distintas. Piense en el sector de los restaurantes: tiene el diner de la esquina controlado por el dueño, la comida rápida como McDonald’s, los restaurantes gourmet que son profesionales y el catering, que se basa en proyectos.

Al final del día, ¿cómo se define una buena gestión?

Como he intentado mostrar en mi trabajo, gestionar no es planificar, organizar o coordinar, (estas no son más que palabras para controlar). Es «caos calculado y desorden controlado», para citar una reseña del New York Times de mi primer libro.

Entonces, ¿qué es lo que los gerentes no entienden sobre cómo ser efectivos?

Creo que el énfasis en el «liderazgo» es una gran parte del problema. Los académicos en liderazgo como Warren Bennis y Abe Zaleznik han argumentado que el liderazgo es más importante que la gestión. Creo que eso es muy destructivo. Tenemos demasiado liderazgo «elevado», cuando lo que necesitamos es una gestión fundamentada.

¿Puede dar un ejemplo de una buena gestión fundamentada?

Hay una historia ilustrativa sobre Jack Welch, que me contó uno de sus asistentes. En un momento en que dirigía GE, la compañía tenía problemas para automatizar la producción en su fábrica de bombillas. El gerente de la división seguía prometiendo que pronto se solucionaría, pero el problema persistía.

Por ello, Welch voló a la fábrica, no a la sede de la división, sino a la fábrica misma. Se metió bajo la máquina con los ingenieros y se dio cuenta de que no podían resolver un aspecto del software. Así que los conectó con gente de la división de motores a reacción de GE, que tenía mayores habilidades en software, y resolvieron el problema.

La moraleja no es que el CEO deba solucionar cada problema. Es que, si está gestionando algo, baje al terreno para ver qué está pasando realmente.

Bien, supongamos que una organización se da cuenta de que está mal gestionada. ¿Qué puede hacer al respecto?

La selección es clave, en todos los niveles. Contratar a la persona equivocada, a alguien con la mentalidad incorrecta, puede ser desastroso. Casi siempre las contrataciones se deciden desde la alta dirección, y eso a menudo nos deja con «jefes que adulan hacia arriba y patean hacia abajo».

Una forma de evitar esto es dar voz a las personas que mejor conocen a los candidatos, es decir, a los que han sido gestionados por ellos. No para que los elijan (aunque en las consultoras a menudo los socios eligen al jefe), sino para obtener información directa sobre cómo gestionan.

¿El mundo empresarial ha cambiado fundamentalmente desde que empezó a estudiarlo?

Por un lado, creo que la gestión de las grandes empresas se ha vuelto mucho más tecnocrática (lo que podríamos llamar gestión por control remoto), mientras que, por otro lado, parece haber un resurgimiento del emprendimiento a gran escala.

Hay otro hallazgo interesante en respuesta a esta pregunta: las organizaciones tienden a reflejar la época en que fueron fundadas. Los ferrocarriles suelen estar organizados de la manera en que lo están debido a la época en que surgieron, y lo mismo podría decirse de las compañías automotrices, y así sucesivamente. La mayoría de las industrias que crecieron después de la Segunda Guerra Mundial parecen depender de estructuras basadas en proyectos.

¿Qué hay sobre el impacto de la automatización? ¿Cómo cambia eso la estructura organizacional?

La automatización lo cambia todo. Si automatiza la producción en masa, básicamente convierte una burocracia en una “adhocracia.” Si antes había miles y miles de personas haciendo trabajos mecánicos, al automatizar todo eso se sustituyen por ingenieros que diseñan y dan mantenimiento a las nuevas máquinas. Se transforma una organización de producción en serie en una organización de proyectos personalizados. La automatización obliga a replantear la forma de hacer las cosas.