Liderando con confianza en tiempos inciertos
S
i está buscando una estrategia infalible para obtener certeza, le tenemos malas noticias: el mundo es complicado y los mercados son difíciles de predecir. Pero, si está buscando ideas para gestionar un futuro incierto, tenemos buenas noticias: Existen herramientas para pensar en la incertidumbre y usarla para planificar y tomar decisiones.
Estas cinco herramientas son útiles en la vida cotidiana y en todos los climas económicos, independientemente de si el mundo está en guerra o en paz; si la economía está creciendo o contrayéndose; y si estamos en un mercado alcista o bajista.
1. Piense en valores esperados.
La esencia de la racionalidad es seleccionar el curso de acción con el mayor valor esperado. Calcular el valor esperado es tan fácil como multiplicar el valor por su probabilidad. Por ejemplo, el valor esperado de una apuesta que paga $20 con una probabilidad del 50% es de $10. Si pudiera jugar esta apuesta todos los días de su vida a un costo de $9, saldría ganando a largo plazo. Debería arriesgarse todos los días, aunque la mitad de las veces perdería $9. En los días de pérdidas, quizá se sienta triste por su mala suerte, pero no debe arrepentirse de la elección de jugar; fue una buena elección, dado lo que sabía en el momento en que tomó la decisión.
La lógica detrás de los valores esperados reconoce que el futuro es incierto y nuestras decisiones deberían reflejar eso.
2. Use la sabiduría de las multitudes.
The Wall Street Journal pide a economistas expertos que predigan resultados económicos clave para el próximo año. Hay una gran variación en sus predicciones. ¿Cómo debería utilizar la distribución del pronóstico de los expertos? Muchos utilizarían el consejo del mejor experto.
Un enfoque diferente se basa en la sabiduría de las multitudes. En su libro de 2004, sobre la popularización de esa idea, James Surowiecki argumentó que las simples reglas de sumar juicios dentro de un grupo (incluido el uso de una media o una mediana, o un voto mayoritario para las decisiones de sí o no) generalmente superan las estrategias de toma de decisiones más complejas.
El profesor de negocios Rick Larrick y sus colegas muestran los beneficios de una estrategia de “multitud selecta”, que consiste en elegir un pequeño número de personas expertas y promediar sus opiniones. Promediar las estimaciones de todos los economistas en la encuesta del WSJ es una mejor estrategia que seleccionar el cálculo del mejor predictor del año anterior. Sin embargo, promediar el estimado de los cinco mejores predictores del año anterior le dará mejores resultados que los de un promedio simple de las opiniones de todos los economistas.
Cuidado con el líder, empresario o candidato político que afirma certezas sobre un futuro incierto. Revelan más arrogancia que perspicacia.
3. Calibre su confianza.
Los buenos líderes deben luchar por la confianza, ¿cierto?
Falso. Esforzarse por obtener la máxima confianza puede conducir a todo tipo de malas decisiones.
Los buenos cálculos de valor esperado requieren estimaciones precisas tanto de la probabilidad como del rendimiento de diferentes opciones. Eso no es fácil cuando las ilusiones lo llevan a sobreestimar la probabilidad de resultados deseables. Por el contrario, si es un pesimista defensivo, puede verse tentado a sobrestimar el riesgo de desastre, para motivarse a evitarlo. Ambos son sesgos que debe tratar de eliminar de sus cálculos de valor esperado. Lo que usted quiere es precisión. Una vez que haya calculado tanto el valor como la probabilidad con la mayor precisión posible, será momento de considerar su actitud hacia el riesgo.
Una forma útil de mejorar la calibración de su confianza es realizar un seguimiento y llevar la puntuación. Adquiera el hábito de hacer pronósticos probabilísticos de eventos inciertos. Luego regrese y vea con qué frecuencia tuvo razón. Cuando afirmó tener 90% de confianza en que cumpliría con un plazo determinado, ¿con qué frecuencia lo hizo? Si su confianza está perfectamente “calibrada”, habría cumplido con ese plazo 9 de cada 10 veces.
4. Cubra sus apuestas.
No siempre es obvio si errar en una dirección es más costoso que errar en la otra.
Una distribución de probabilidad precisa y bien calibrada puede ser de gran ayuda para seleccionar el curso de acción con el valor esperado más alto.
Por ejemplo, los pronósticos meteorológicos precisos han sido una enorme ayuda económica para los agricultores y otras empresas que dependen del clima. ¿Necesito una carpa para mi evento al aire libre? Bueno, si he vendido $10,000 dólares en boletos que tendría que reembolsar si el evento se cancela debido a la lluvia, y una carpa costaría $5,000, entonces debería alquilarla, siempre y cuando la probabilidad de lluvia sea mayor al 50%. Los pronósticos meteorológicos no son perfectamente precisos, pero la evidencia sugiere que los pronósticos meteorológicos de la National Oceanic and Atmospheric Administration están bien calibrados: Llueve aproximadamente la mitad de los días en que la NOAA pronostica una probabilidad de lluvia del 50%.
5. Comunique la incertidumbre con confianza.
Para mostrarse decisivo, usted no necesita fingir que puede predecir perfectamente un futuro incierto. La investigación de Celia Gaertig y Joe Simmons muestra cómo los líderes pueden enhebrar esta aguja. Gaertig y Simmons encontraron que los pronósticos más creíbles reportaron la incertidumbre con confianza: “Estoy seguro de que los Golden State Warriors tienen un 60% de posibilidades de ganar su próximo juego”. Por el contrario, los investigadores encontraron que las audiencias eran más escépticas ante las predicciones categóricas entregadas con poca confianza: “No estoy seguro, pero creo que los Warriors ganarán su próximo partido”.
Demasiados líderes piensan que mantener su credibilidad les exige fingir niveles absurdos de certeza. Esto no solo es falso, sino que también pone en peligro su reputación cuando sus confiadas predicciones resultan ser incorrectas. Los líderes sabios reunirán suficiente información para poder informar con confianza cuánta incertidumbre queda.
Lecciones para los líderes.
El mundo está lleno de incertidumbre. Ignorar esa incertidumbre y pretender que puede hacer predicciones perfectas es falso o delirante.
La lección es aprender todo lo que pueda sobre las incertidumbres de nuestro complejo mundo. Reflexione honestamente sobre la imprevisibilidad del futuro. Haga las mejores estimaciones de probabilidad que pueda y utilícelas para informar los cálculos de valor esperado más precisos. Nunca sabrá con certeza si tienen razón, y siempre deseará tener más información para reducir su incertidumbre. Sin embargo, si realiza un seguimiento y registra la puntuación, usted y sus colegas pueden mejorar su calibración, y mejorar con el tiempo. Estamos dispuestos a apostar que valdrá la pena.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
If you are looking for a foolproof strategy for obtaining certainty, we have bad news for you — the world is complicated and markets are difficult to predict. But if you are looking for ideas to manage the uncertain future, we have good news: There are tools for thinking through uncertainty and using it to plan and make decisions.
These five tools are useful in everyday life and every economic climate, regardless of whether the world is at war or at peace; whether the economy is growing or shrinking; and whether we are in a bull or a bear market.
1. THINK IN EXPECTED VALUES
The essence of rationality is selecting the course of action with the highest expected value. Computing expected value is as easy as multiplying the value by its probability. For example, the expected value of a gamble that pays $20 with 50% probability is $10. If you could play this gamble every day of your life at a cost of $9, you would come out ahead in the long run. You should take the chance every day, even though half the time you would lose $9. On losing days, you may feel sad that you got unlucky, but you need not regret your choice to play; it was a good choice, given what you knew at the time you made the choice.
The logic underlying expected values acknowledges that the future is uncertain and our decisions should reflect that.
2. USE THE WISDOM OF THE CROWD
The Wall Street Journal asks expert economists to predict key economic outcomes for the upcoming year. There is huge variation in their predictions. How should you use the distribution of expert forecasts? Many would use the advice of the top expert.
A different approach relies on the wisdom of crowds. In his 2004 book on popularizing that idea, James Surowiecki argued that simple rules of aggregating judgments within a group — including using a mean or median, or majority vote for yes/no decisions — typically outperform more complex decision-making strategies. Business professor Rick Larrick and his colleagues show the benefits of a “select-crowd” strategy, which consists of choosing a small number of expert individuals and averaging their opinions. Averaging the estimates of all of the economists in the WSJ survey is a better strategy than selecting the estimate of the best predictor from the previous year. But averaging the top five predictors from the previous year outperforms a simple average all of the economists’ opinions.
Beware the leader, entrepreneur or political candidate who claims certainty about an uncertain future. They reveal more arrogance than insight.
3. CALIBRATE YOUR CONFIDENCE
Good leaders should strive for confidence, right?
Wrong. Striving for maximum confidence can lead to all sorts of bad decisions.
Good expected value calculations require accurate estimates of both the probability and the payoff of different options. That is not easy when wishful thinking leads you to overestimate the probability of desirable outcomes. Conversely, if you are a defensive pessimist, you may be tempted to overestimate the risk of disaster so as to motivate yourself to avoid it. Both are biases you should try to banish from your expected value calculations. You want accuracy. Once you have calculated both value and probability as faithfully as possible, then you can consider your attitude toward risk.
A useful way to get better at calibrating your confidence is by keeping track and keeping score. Get in the habit of making probabilistic forecasts of uncertain events. Then go back and see how often you were right. When you claimed 90% confidence you would meet a particular deadline, how often did you do it? If your confidence is perfectly “calibrated,” you’d have met that deadline nine out of 10 times.
4. HEDGE YOUR BETS
It’s not always obvious if erring in one direction is more costly than erring in the other.
An accurate and well-calibrated probability distribution can be enormously helpful for selecting the course of action with the highest expected value. For instance, accurate weather forecasts have been a colossal economic boon to farmers and other businesses that depend on the weather. Do I need a tent for my outdoor event? Well, if I have sold $10,000 in tickets that I would have to refund if the event were canceled due to rain, and a tent would cost $5000, then I should rent a tent if the probability of rain is more than 50%. Weather forecasts are not perfectly accurate, but evidence suggests that weather forecasts from the National Oceanic and Atmospheric Administration are well-calibrated: It rains on about half the days when NOAA forecasts a 50% probability of rain.
5. COMMUNICATE UNCERTAINTY WITH CONFIDENCE
You do not need to pretend you can perfectly predict an uncertain future to come across as decisive. Research by Celia Gaertig and Joe Simmons shows how leaders can thread this needle. Gaertig and Simmons found that the most credible forecasts reported uncertainty with confidence: “I am confident the Golden State Warriors have a 60% chance of winning their next game.” By contrast, the researchers found that audiences were most skeptical of categorical predictions delivered with low confidence: “I’m not sure, but I think the Warriors will win their next game.”
Too many leaders think that maintaining their credibility requires them to feign absurd levels of certainty. Not only is this untrue, but it also jeopardizes their reputations when their confident predictions turn out to be wrong. Wise leaders will gather enough information to be able to report with confidence how much uncertainty remains.
LESSONS FOR LEADERS
The world is full of uncertainty. Ignoring that uncertainty and pretending you can make perfect predictions is either disingenuous or delusional.
The lesson is to learn as much as you can about the uncertainties of our complex world. Reflect honestly on the unpredictability of the future. Make the best probability estimates you can, and use them to inform the most accurate expected value calculations. You will never know for certain that they are right, and you will always wish you had more information so as to reduce your uncertainty. But if you keep track and keep score, you and your colleagues can improve your calibration and get better with time. We’re willing to bet it’ll be well worth it.
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