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a mayoría de las empresas, especialmente las pequeñas y medianas, aún tratan la energía como un alquiler: algo esencial, predecible y, en gran medida, fuera del control de la gestión. Esa era está llegando a su fin, ya que la volatilidad de los precios y el suministro de la energía ha pasado de ser una cuestión marginal de costos operativos a convertirse en un tema de resiliencia, estrategia y competitividad que se aborda a nivel directivo.

La volatilidad no está impulsada por un solo factor, sino por una convergencia: la rápida electrificación, el clima extremo, la geopolítica y, cada vez más, las demandas de energía de los centros de datos y el rápido crecimiento de las cargas de trabajo de IA, que están superando la expansión de la capacidad de la red eléctrica. Las recientes tensiones geopolíticas, incluida la creciente crisis petrolera relacionada con Irán, han puesto de manifiesto lo rápido que los mercados energéticos pueden desestabilizarse a escala global. Para los líderes empresariales, esto no es solo otro aumento de precios, sino una prueba más de que la estrategia energética debe tratarse como una capacidad central, no como un simple ejercicio de adquisición periódica.

El manual estándar de gestión de las materias primas no es suficiente. La respuesta más eficaz es construir una “pila de capacidades energéticas” que abarque datos, operaciones, contratación y gobernanza. El objetivo no es predecir los precios con exactitud, sino crear la capacidad de adaptarse. Los componentes clave son:

Construcción de inteligencia energética

Lo primero es sumergirse en los datos. Desglose su exposición sitio por sitio. Comience por mapear cómo la energía afecta el flujo de efectivo, la continuidad operativa y los compromisos con los clientes en todo su portafolio. A continuación, desglose la factura energética en sus componentes. Identifique la parte correspondiente al consumo de energía, la demanda máxima, los cargos de red y otros conceptos tarifarios. Muchas empresas descubren que una gran parte de sus costos está impulsada por unos pocos intervalos de máxima demanda o por cargos de demanda que pueden reducirse sin disminuir su producción total.

Para ello, probablemente será necesario invertir en sistemas de medición y acceso a los datos. Si no se pueden identificar los picos y las tendencias, no podrá gestionar las tarifas por demanda ni aprovechar el valor de la respuesta a la demanda. Estos datos energéticos deben constituir una única fuente de información confiable. En muchas empresas, los datos energéticos se encuentran dispersos entre los departamentos de compras, instalaciones, finanzas y sostenibilidad. Es necesario consolidar todos los datos para que los responsables puedan ver en un solo lugar los costos, los parámetros de emisiones y los riesgos contractuales.

Diseño para la flexibilidad operativa

Los líderes pueden potenciar la flexibilidad si la tratan como una capacidad gestionable. El primer paso consiste en identificar las cargas “desplazables”. Trabaje con los equipos operativos para clasificar los procesos según su nivel de criticidad, las restricciones de seguridad y los márgenes de flexibilidad (minutos, horas, días).

El segundo paso implica reestructurar las rutinas operativas. Si se pueden predecir los picos de precios (por ejemplo, al final de la tarde o al inicio de la noche, cuando la demanda es alta pero la generación solar disminuye), rediseñe los horarios, las ventanas de mantenimiento y los procesos por lotes en consecuencia.

El tercer paso es adaptar las políticas de personal. La flexibilidad suele requerir cambios en los turnos, las normas sobre horas extras o los esquemas de trabajo remoto.

Coberturas y contratación con realismo

He aquí algunas preguntas clave que debe hacerse sobre sus contratos de cobertura:

— ¿Qué es lo que se está cubriendo exactamente? Si la cobertura está vinculada a un índice mayorista, pero la factura está impulsada por cargos de demanda y componentes de red, es posible que se esté cubriendo lo que no se debe.

— ¿Cómo se manejan el volumen y el perfil de consumo? Muchas empresas se exceden o se quedan cortas en sus coberturas porque el consumo varía en función del clima, los ciclos de producción o los proyectos de electrificación. El riesgo asociado al perfil de consumo puede ser más relevante que el precio promedio.

La oportunidad estratégica

Tratar la energía como un mercado dinámico (uno que se gestiona activamente) le permitirá construir una ventaja que a sus competidores les resultará difícil de replicar.

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na explicación simple de los precios es que son un obstáculo para la compra de un producto o servicio deseado. Por lo tanto, las empresas ven una necesidad legítima de reducir la “fricción” en la transacción, lo que logran recurriendo a una bolsa de trucos aparentemente sin fondo, que van de lo sutil a lo atroz.

Algunas compañías, por ejemplo, modifican los precios para distorsionar las percepciones o para señalar una oferta, a partir de investigaciones que demuestran que, por ejemplo, un precio de 9.99 USD se percibe como todo un dólar más barato que uno de 10 USD. Otras dividen un gasto en un conjunto de cargos por componentes con la esperanza de que los compradores subestimen el total o tengan dificultades para comparar los precios con las ofertas de la competencia.

El desafío para los líderes y organizaciones orientadas al propósito es claro: ¿Es posible que una empresa sea transparente y sincera, incluso en el delicado momento donde les pide a los clientes que saquen dinero de sus bolsillos? Después de todo, incluso las compañías éticas enfrentan presión competitiva.

Una vez que una empresa acepta que el precio es una parte integral de su diálogo con los clientes, el siguiente paso es averiguar la mejor manera de presentarlo. En lingüística, el diálogo significativo se caracteriza por la suposición de que los participantes intentan seguir (y esperan que otros sigan) cuatro reglas básicas:

1. La regla de calidad: Dicen solo lo que creen que es verdadero y preciso.

2. La regla de la forma: Evitan expresiones que son demasiado vagas, complejas o simplistas.

3. La regla de relevancia: Solo aportan información relacionada con el tema.

4. La regla de la cantidad: Proporcionan la cantidad correcta de información, ni más ni menos.

Usar estas reglas puede mejorar la forma en que usted comunica los cambios de precios a los clientes sin provocar conmoción. Algunas sugerencias:

— Haga del precio un reflejo de sus valores. Posicione el precio como un componente de las intenciones responsables y éticas de la empresa. Esta sugerencia aplica para la regla de relevancia. Comunique la ética de la compañía, conecte el precio con ese mensaje y espere que los clientes también establezcan un vínculo entre los dos. Ser genuino acerca de cómo su precio respalda sus valores centrales es fundamental.

— Explique el precio. Use la regla de la forma, siendo cada vez más claro. “Desmitificar” cómo se establecen o cambian los precios puede ayudar a establecer una relación de confianza con los consumidores. Específicamente, las empresas pueden explicar su justificación o revelar componentes del precio de un producto o servicio. De hecho, una tendencia reciente en el comercio minorista en línea implica agregar una explicación de las finanzas de la empresa en el sitio web de la compañía.

— Rompa una regla, pero hágalo descaradamente. Cualquiera de las cuatro reglas se puede romper, si se hace de una manera lúcida. De hecho, las personas las rompen todo el tiempo, y por una buena razón: las violaciones flagrantes alientan a pensar más allá de los significados literales directos; evocando la imaginación y agregando aspectos creativos que mejoran el valor de una conversación. Una empresa puede usar comunicación que intencional y vívidamente rompa una o más reglas, para presentar un argumento acerca de su precio.

La decisión sobre si un precio es “óptimo” no es puramente matemática, también es una función de cómo la comunicación de ese precio afectará las percepciones de los consumidores respecto a las intenciones de la empresa.

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as ventas son un arte en el que los resultados importan, por lo que la mayoría de los consejos para desempeñarse bien en este rol se centran en el resultado deseado: cerrar la venta. Sin embargo, un cierre es el resultado de acciones y decisiones que ocurren antes en el proceso, a medida que los gerentes de ventas y los representantes deciden cómo asignar su tiempo, dinero y esfuerzo.

Los equipos de ventas deben determinar cuánto esfuerzo dedicar al descubrimiento de clientes, la calificación de prospectos y la gestión del desempeño.

Este artículo analiza lo que hizo una empresa para mejorar la manera en que asigna sus esfuerzos en estas áreas y cómo esta práctica podría impulsar el crecimiento rentable en muchas otras empresas.

Cómo mejoró su estrategia la empresa

Framework IT es un proveedor de servicios administrados (MSP, por sus siglas en inglés) de primera calidad, que ofrece servicios en la nube, ciberseguridad, soporte técnico y gestión de proyectos informáticos. La empresa opera en un mercado caracterizado por la rápida evolución de la tecnología y una gran cantidad de competidores con una amplia gama de calidad y precios. (Aclaración: Uno de nosotros, Scott, prestó servicios de consultoría a Framework entre 2020 y 2022).

Framework no calificaba adecuadamente a sus prospectos, lo que le llevaba a dedicar mucho tiempo (improductivo) a la elaboración de múltiples propuestas y a problemas de previsión, ya que los altibajos en las ventas complicaban la contratación, incorporación y prestación de servicios postventa. Además, para cerrar acuerdos, Framework dependía cada vez más de sus vendedores más experimentados y costosos, lo que limitaba el tiempo de prospección y provocaba frustración y rotación entre los representantes nuevos y experimentados.

Esto fue lo que hizo la empresa para abordar estos problemas:

1. Recopilar y analizar los datos de los clientes.

Framework examinó qué tipos de clientes eran los más y menos rentables, cuáles eran más o menos propensos a renovar contratos, qué factores demográficos e indicadores aumentaban la probabilidad de cerrar una venta, y cuáles eran las señales de alerta que indicaban entornos tecnológicos que Framework no podía gestionar de manera eficiente o rentable.

2. Comprender quién compra y por qué.

En la mayoría de las empresas, una compra representa diferentes objetivos funcionales, intereses y riesgos. Framework identificó a las partes interesadas clave involucradas en las decisiones de compra dentro de sus clientes ideales. Luego, desarrolló perfiles detallados para las más relevantes, desde el CEO y el CFO hasta el gerente de operaciones y el líder de TI.

3. Clarificar y promover los diferenciadores.

Los diferenciadores de Framework involucraban varios factores, pero especialmente una propuesta de valor basada en incentivos compartidos y un modelo de precios. Por ejemplo, a lo largo de los años, Framework había identificado las mejores prácticas comprobadas que evitaban el tiempo de inactividad y mejoraban las operaciones de TI en sus clientes, reduciendo a la vez su propio costo de servicio. Estas prácticas aumentaban la eficiencia informática de los clientes y la productividad del personal, al mismo tiempo que disminuían el costo total de los servicios administrados.

Para comunicar mejor estos beneficios, Framework desarrolló una evaluación tecnológica como parte de su proceso de ventas. Utilizó esta herramienta para incluir en sus propuestas una hoja de ruta personalizada que mostraba las brechas en las mejores prácticas y brindaba recomendaciones secuenciales sobre cómo cerrarlas. Luego, Framework ofreció precios mensuales reducidos a aquellos clientes que adoptaran estas prácticas.

4. Comunicar el perfil del cliente ideal y las implicaciones.

Framework incorporó su análisis de descubrimiento en un manual de ventas para capacitar e integrar a los nuevos empleados, estableció pautas para las reuniones de calificación, diseñó una cadencia de divulgación y elaboró mensajes para la prospección. Todo esto se alojó en un sitio de SharePoint con plantillas, preguntas frecuentes sobre los servicios, datos sobre acuerdos, estudios de caso y otros recursos para difundir las mejores prácticas y reducir al mínimo la atracción de prospectos no calificados.

Para el equipo de servicio de Framework, la captación de prospectos mejor calificados que adoptaran las mejores prácticas optimizó la prestación continua de los servicios administrados y redujo los costos de operación.