E

l liderazgo siempre ha implicado tomar decisiones difíciles. Hoy en día, esas decisiones están cada vez más moldeadas por presiones que se superponen y chocan entre sí (la incertidumbre económica, el cambio tecnológico y el escrutinio público, por nombrar algunas). Una sola decisión puede tener consecuencias estratégicas, humanas y reputacionales, difuminando la línea entre el juicio profesional y la responsabilidad personal.

A medida que estas presiones se intensifican, surge una pregunta central: ¿Cómo se ve el liderazgo auténtico cuando las decisiones no solo son estratégicas, sino que también están bajo escrutinio público y cargadas de implicaciones morales?

El otoño pasado, nos propusimos explorar esta cuestión. Encuestamos a 300 líderes de organizaciones sin fines de lucro y comunitarias, y reunimos a más de 100 líderes globales de organizaciones sin fines de lucro y de impacto social en el Live Online Classroom de la Harvard Business School.

Nos enfocamos en líderes impulsados por una misión porque, a través de nuestro trabajo con ejecutivos del sector social y sin fines de lucro, observamos que muchos estaban navegando en un entorno especialmente complejo. Los temas en el centro de sus misiones (particularmente la raza, el género y la sostenibilidad) son cada vez más objeto de debates públicos y políticos. En este contexto, las decisiones estratégicas y de financiamiento que antes eran rutinarias ahora suelen interpretarse como declaraciones sobre los valores de la organización y sobre lo que representan sus líderes.

Lo que aprendimos

A lo largo de nuestra encuesta y las discusiones en el aula, los líderes compartieron una tensión común: mantenerse fieles a sus valores y a su forma de liderar mientras todo a su alrededor cambia constantemente, a veces sin previo aviso. Esto fue consistente sin importar la ubicación, el enfoque o el tamaño de sus organizaciones.

En conjunto, la encuesta y la discusión en vivo revelaron cuatro patrones, cada uno mostrando una forma distinta en que esta tensión impacta a la organización, al equipo y a la vida personal del líder:

1. Liderar sobre terreno inestable.

Los líderes impulsados por una misión están operando en un entorno mucho más inestable que hace apenas unos años. Muchos describieron cómo enfrentan cambios que no pueden anticipar del todo, equilibrando incertidumbre financiera, presiones operativas, transformaciones tecnológicas aceleradas (incluyendo nuevas preguntas sobre cómo y si utilizar la IA) y crecientes divisiones políticas y sociales que influyen en el comportamiento de los donantes y en las prioridades de financiamiento.

2. Afrontar dilemas imposibles de resolver.

Los líderes describieron que las decisiones del día a día son cada vez más complejas, donde los intercambios difíciles dejan de ser solo retos operativos para convertirse en pruebas de valores. A estas presiones se sumaron los cambios en las expectativas de las partes interesadas: a medida que se agravan las divisiones políticas y sociales, algunos miembros de los consejos de administración han instado a las organizaciones y a los líderes a reducir su ámbito de actuación. Los líderes se ven entonces obligados a tomar decisiones dolorosas: ajustar sus prioridades para reducir la controversia o mantenerse firmemente fieles a su misión.

3. Mantener la confianza bajo presión.

Los participantes hablaron de lo frágil que se siente la confianza y la moral dentro de sus organizaciones. Comunicar con honestidad sobre recortes presupuestales, cambios de prioridades y mayores cargas de trabajo, mientras se mantiene motivado al equipo, surgió como un desafío constante.

Muchas personas se integran a estas organizaciones porque sienten una conexión personal con su propósito. Cuando cambian las fuentes de financiamiento o evolucionan las prioridades, los líderes enfrentan presiones contrapuestas: tomar decisiones correctas para la organización y, al mismo tiempo, honrar la misión que inspira a su equipo. Este equilibrio hace que la comunicación en momentos turbulentos sea más delicada y determinante.

4. Cargar con el peso emocional.

Gestionar el estrés y el agotamiento siempre ha sido parte del liderazgo, pero muchos participantes describieron una carga emocional mayor que en el pasado. Esa presión proviene de la visibilidad constante y de lo personal que se vuelven sus decisiones. Los líderes hablaron de la necesidad de proyectar estabilidad mientras gestionan (en privado) la incertidumbre, las críticas y el cansancio.

Mantenerse sereno, centrado y firme requiere trabajo emocional: sostener las preocupaciones del equipo mientras lidian con sus propias dudas. Muchos también experimentaron el peso adicional de ver cuestionado o malinterpretado el trabajo al que han dedicado su vida, sintiéndose personalmente implicados en esos juicios.

Lo que los líderes pueden hacer

La buena noticia es que nuestra investigación también apunta a una serie de aprendizajes prácticos. Frente a estas presiones, los líderes no solo están absorbiendo la tensión, sino desarrollando formas de atravesarla con autenticidad.

En lugar de depender de la certeza, se están enfocando en cómo se presentan día a día: comunicándose con claridad, equilibrando el pragmatismo con el optimismo y generando espacios tanto para el cuidado individual como organizacional.

He aquí tres lecciones que los líderes de cualquier campo pueden utilizar para enfrentar desafíos similares:

1. Buscar claridad, no transparencia total.

Muchos líderes hablaron de lo difícil que es comunicarse bien cuando la incertidumbre es alta y la confianza general en las instituciones es baja. Algunas personas quieren actualizaciones rápidas, abiertas y casi en tiempo real sobre financiamiento, estrategia y cómo los cambios pueden afectar su trabajo. Este grupo está dispuesto a aportar su perspectiva sobre cómo la organización debería enfrentar los nuevos retos. Otros prefieren más contexto, mensajes bien estructurados y la seguridad de que el liderazgo los guiará. No quieren asumir la carga de tomar decisiones que están fuera del alcance de sus roles. Los líderes nos dijeron que satisfacer ambas necesidades no es fácil (y que equivocarse en el equilibrio puede erosionar la confianza).

Una capacidad que les ayudó a gestionar esta tensión es la fluidez emocional: reconocer que las personas pueden escuchar las mismas noticias y reaccionar de formas muy diferentes. En la práctica, esto significa elegir ralentizar los mensajes importantes, crear más espacio para preguntas y comprobar cómo la gente está procesando realmente el cambio.

En tiempos inciertos, la autenticidad se refleja menos en decirlo todo y más en mostrarse con consistencia, de una manera enfocada, honesta y firme. Esa estabilidad, más que la información perfecta, es lo que genera confianza entre los equipos.

2. Aprender a sostener dos verdades al mismo tiempo.

Los participantes nos dijeron que el liderazgo auténtico requiere tanto valentía como flexibilidad. Esto a menudo significa mantener el enfoque en el objetivo final, incluso cuando los factores externos van moldeando el camino.

Muchos describieron vivir con contradicciones diarias: optimismo frente a nuevas herramientas y tecnologías junto con preocupación por sus riesgos; presión financiera combinada con la responsabilidad de responder a necesidades crecientes cuando los recursos no alcanzan. Liderar en este entorno, dijeron, implica tomar decisiones incómodas sobre dónde mantenerse firme, dónde ceder y dónde adaptarse.

3. Fortalecer la resiliencia colectiva para reducir el agotamiento individual.

La mayoría de los líderes afirmó sentirse más agotada que nunca (al igual que sus equipos). En lugar de ver el agotamiento como un problema individual o incluso únicamente organizacional, los participantes lo describieron como un efecto propio del liderazgo moderno: la presión constante de abordar tensiones que no pueden resolverse por completo.

Los recortes presupuestarios repentinos o las críticas públicas pueden dejar a equipos enteros exhaustos, inestables y preocupados por lo que viene. Los líderes nos dijeron que reconocer esas preocupaciones y hacer que las personas se sientan vistas y respetadas no es algo “deseable” en estos momentos, sino que es esencial.

En respuesta, muchos equipos están apostando por cambios estructurales. Algunos han implementado días de descanso colectivos, conversaciones abiertas sobre bienestar emocional, y líderes que modelan límites saludables y autocuidado. Otros están sustituyendo las tradicionales reuniones estratégicas fuera de la oficina por sesiones especiales destinadas a ayudar a los equipos a adquirir nuevas habilidades para liberar el estrés y fomentar el bienestar, en las que participan todos, independientemente de su nivel jerárquico.

Estas prácticas reconocen que los mejores planes de negocio no funcionarán si las personas encargadas de ejecutarlos están demasiado desmotivadas como para hacerlos realidad. En contextos de alta presión, el desempeño organizacional depende tanto de la capacidad emocional como de la fortaleza operativa y financiera.

La confianza aumenta cuando las personas ven a sus líderes humanizarse: admitir la incertidumbre, marcar su propio ritmo y mostrarse vulnerables. Además, cuando la resiliencia se convierte en una responsabilidad compartida, los líderes dejan de cargar solos con el peso emocional.

E

l agobio es un punto de inflexión agotador (y a menudo invisible) que aparece cuando los factores de estrés a los que se enfrenta comienzan a superar su capacidad percibida para manejarlos. En un estado de agobio, incluso las tareas simples que antes parecían manejables pueden empezar a sentirse de repente como imposibles. El agobio puede aparecer de forma súbita e impredecible. Cuando se ignora, se convierte en la puerta de entrada al agotamiento y al desgaste. Y es mucho más común de lo que la mayoría de los líderes cree.

Realizamos una investigación con 94 profesionales en activo para comprender a fondo la experiencia del agobio en el trabajo. Descubrimos que casi 9 de cada 10 dijeron haberse sentido agobiados durante el último mes. Lo describieron como un punto de quiebre marcado por una pérdida repentina de control y una disminución de la confianza y de la capacidad para completar tareas laborales que antes eran manejables.

Si no se controla, el agobio erosiona de manera sistemática la productividad, la confianza y el bienestar. Reconocer ese punto de ruptura (ese momento en el que personas capaces pierden silenciosamente el equilibrio) es hoy una habilidad de liderazgo fundamental.

Reconocer el agobio en su equipo

¿Cómo puede reconocer el agobio cuando se esconde detrás de la compostura? Las señales suelen ser sutiles y contradictorias. Los profesionales que participaron en nuestro estudio describieron experiencias paradójicas que hacen que el agobio sea fácil de pasar por alto, especialmente entre empleados diligentes que se mantienen firmes en apariencia para cumplir con las expectativas.

En nuestra muestra, más de la mitad de los participantes reportó una pérdida de concentración, con el fallo de sus estrategias habituales para resolver problemas. Casi un tercio vio caer su desempeño de manera directa, mientras que otro tercio dijo haber mantenido la productividad únicamente postergando la recuperación: reduciendo horas de sueño, saltándose comidas o aislándose socialmente. Casi la mitad describió una pérdida de motivación y de confianza en sí mismos durante un periodo de agobio.

Descubrimos que las experiencias vividas detrás de estas cifras eran sorprendentemente consistentes. Emergieron tres síntomas comunes (aunque paradójicos) del agobio:

1. En estado de alerta, pero exhaustos.

Las personas se sienten activadas por las hormonas del estrés, pero físicamente agotadas. En otras palabras, están desesperadas por descansar, pero no logran desconectarse. “Tenía todo tipo de energía acumulada que impulsaba la sensación de ‘tengo que hacer algo ahora mismo’, mientras mi cerebro estaba exhausto e incapaz de sostener un solo pensamiento”.

2. Mentalmente paralizados, pero con ganas de escapar.

Existe un impulso fuerte y, en ocasiones, muy trascendental de huir de una situación abrumadora, mientras que el procesamiento cognitivo racional se detiene simultáneamente, dejándolo con una sensación de estancamiento. La idea de escapar se idealiza y se vuelve imposible pensar de forma organizada.

3. Se derrumba internamente tras una apariencia de calma.

Muchos ocultan su angustia para mantener la compostura. “Por fuera estaba tranquilo y sereno, pero por dentro gritaba”.

Las condiciones que causan el agobio

El 60% de los episodios de agobio capturados en nuestra investigación provenían directamente del lugar de trabajo, a menudo vinculados a cargas laborales excesivas, roles en conflicto, falta de autonomía o presión directa por parte de los jefes. Los propios líderes son figuras clave en el origen del agobio. De hecho, el 56% de los participantes señaló a su gerente como una fuente principal de agobio. Los participantes restantes identificaron puntos de inflexión fuera del trabajo, como la proximidad de eventos importantes o conflictos entre las responsabilidades laborales y familiares.

En todos estos contextos, encontramos que el agobio surge cuando comienzan a fracturarse los tres pilares fundamentales que sostienen la productividad:

1. Control (previsibilidad).

El agobio aumentó cuando las personas se sentían incapaces de influir en su situación o no veían venir los desafíos. Un participante lo describió como “un juego acelerado de supervivencia por un tiempo indeterminado: no sabe cuánto va a durar ni qué más viene en camino”.

2. Estándares y expectativas de trabajo (normas y equidad).

Muchos participantes se sintieron aplastados por expectativas poco realistas o injustas, ya fueran autoimpuestas o externas. Hablaron de un diálogo interno muy duro: “Se supone que debo ser capaz de hacerlo. La gente lo espera de mí… quizá simplemente no soy lo suficientemente bueno”.

3. Recursos (recuperación).

El agobio aparecía con frecuencia cuando las personas ya estaban agotadas por la falta de tiempo, personal, apoyo o energía. Un tercio de los participantes citó la presión del tiempo como el detonante central.

Cuando estos tres cimientos (control, estándares justos y recursos adecuados) comienzan a desmoronarse, incluso los empleados más capaces pueden llegar al límite.

Gestionar el agobio: Qué funciona (y qué no)

Descubrimos que, cuando se sienten agobiados, los participantes tienden a redoblar esfuerzos trabajando más horas, saltándose descansos e intentando seguir adelante. Esta estrategia suele ser contraproducente. Cuando usted o su gerente establecen objetivos poco realistas en cuanto al rendimiento y las demandas siguen acumulándose, esto puede erosionar sus recursos y aislarle de colegas, amigos o familiares que podrían brindarle apoyo.

Los líderes pueden ser el detonante o la solución. Prevenir el agobio comienza con la forma en que se diseñan las condiciones de trabajo. He aquí cinco acciones que los líderes pueden tomar para reducir el agobio y construir entornos laborales más saludables:

1. Detecte tanto el silencio como la tensión.

Los líderes pueden detectar los primeros indicios observando cambios en el comportamiento o la energía, por ejemplo, retraimiento o parálisis en la toma de decisiones durante las reuniones, o inquietud y trabajo frenético sin pausas. Al ayudar a los demás a identificar y percibir esos cambios en sí mismos y al entablar una conversación abierta, los líderes invitan a los empleados a compartir lo que podría estar contribuyendo a su agobio o erosionando su capacidad para hacer frente a las exigencias.

2. Controle los detalles en un mundo lleno de incertidumbres.

La imprevisibilidad es uno de los principales factores que provocan agobio. Cuando se sienten agobiadas, las personas suelen tener dificultades para establecer prioridades. Hemos observado que apoyar a los empleados con pequeñas dosis de previsibilidad (saber qué sigue, qué es lo más importante y qué puede esperar) reduce drásticamente la percepción de sobrecarga de trabajo. Los líderes no pueden eliminar la volatilidad, pero sí pueden devolver la sensación de control ayudando a los empleados a dividir el “exceso” en prioridades pequeñas y claras para la siguiente semana, y acordando plazos razonables en conjunto.

3. Recalibre los estándares, empezando por los suyos.

El agobio prospera en culturas perfeccionistas y con expectativas invisibles, por lo que los líderes deben dar ejemplo de lo que significa “suficientemente bien”. Sustituya los ideales de rendimiento tácitos por estándares explícitos y compartidos. Al hablar de proyectos y objetivos, hacer preguntas como “¿Qué significa haber completado el 80%?” o “¿En qué aspectos podemos ceder?” es una forma sencilla de replantear las expectativas, reduciendo la presión colectiva sin disminuir la ambición.

4. Cree un permiso psicológico para decir: “Estoy al límite”.

El amortiguador más eficaz contra el agobio no es una táctica de afrontamiento individual, sino social. Haga que sea psicológicamente seguro para las personas establecer límites sin estigmas ni riesgo de represalias. Por ejemplo, sustituya “¿Puede encargarse de esto?” por “¿Qué necesitaría para que esto sea manejable?”. Reconozca públicamente a quienes alzan la voz. Con el tiempo, esto transforma la cultura de una de resistencia silenciosa a una de desempeño sostenible.

5. Diseñe el trabajo pensando en la recuperación, no en la resistencia.

El agobio surge cuando los recursos se agotan bajo una demanda sostenida. Los líderes deberían normalizar los microdescansos regulares, la desconexión mental, el ejercicio y el descanso como prácticas legítimas de desempeño. Fomente el ritmo, es decir, la alternancia entre esfuerzo y recuperación.

En conjunto, estos cinco cambios pueden transformar la forma en que los líderes y las organizaciones responden a la creciente marea de agobio, moviendo a los equipos de la gestión de crisis hacia la prevención y el fortalecimiento de la resiliencia.

U

n antiguo cliente mío era un CEO primerizo que acababa de lograr el mejor trimestre de su empresa en años. Los ingresos habían aumentado, los clientes estaban satisfechos y su equipo directivo le era profundamente leal.

Luego tuvo lugar la reunión de la junta directiva. “Sus cifras son impresionantes”, le dijeron, “pero no estamos viendo la visión a largo plazo. ¿Está escalando o simplemente corriendo una carrera corta? ¿Dónde está la estrategia a largo plazo?”

Mi cliente quedó atónito. “Salí de esa reunión cuestionándome todo”, me dijo. “¿Soy la persona adecuada para dirigir esta empresa?” Había pasado meses optimizando las operaciones y generando entusiasmo. Pero había tratado a la junta directiva como algo secundario, una “formalidad de gobernanza”. Ahora, su escepticismo estaba descarrilando su impulso.

Este cliente había aprendido una lección importante: ningún nivel de éxito externo lo inmuniza de la presión interna.

Los CEOs exitosos aprenden a detectar este tipo de fricción antes de que estalle. Eso requiere que operen en tres frentes de liderazgo simultáneos, cada uno de los cuales exige habilidades, conciencia y energía distintas.

Los tres frentes del liderazgo exitoso

En el frente interno, los CEOs son responsables de dirigir bien la empresa. La pregunta clave que deben responder es: ¿Están alineados nuestro personal, nuestra cultura y nuestra ejecución? La presión en este frente suele manifestarse como fricción dentro de los equipos, salidas inesperadas, proyectos estancados, caídas en la moral y riesgos de retención.

En el frente externo, el CEO es responsable de posicionar la empresa en el mercado. La pregunta clave que debe responder es: ¿Los clientes, los medios, los inversionistas y los socios nos ven como el futuro? La presión en este frente normalmente aparece en forma de amenazas competitivas, pérdida de clientes, escepticismo mediático o caídas en el precio de las acciones.

Finalmente, en el frente de la gobernanza, el CEO debe alinear a los poderosos miembros internos que actúan como externos. La pregunta clave es: ¿Confían en nuestra dirección la junta directiva, los grandes accionistas y los reguladores? La presión en este frente puede manifestarse en respuestas tardías, preguntas incisivas o, en casos extremos, cartas públicas.

Algunas presiones, como los conflictos geopolíticos, la regulación de la IA o la agitación de accionistas activistas, encienden los tres frentes a la vez. Otras pueden centrarse en uno solo. Pero en momentos de volatilidad sistémica, la presión (no la preferencia) debe dictar hacia dónde se dirige la atención del CEO. Estos momentos también exigen que los CEOs lideren de manera adaptativa en todos los frentes.

Cómo tratar a las partes interesadas como sistemas de alerta temprana

Mientras que algunos CEOs fracasan por comprometerse en exceso con un solo frente de liderazgo, otros prosperan al involucrarse intencionalmente en los tres. La diferencia entre un buen CEO y uno excelente no es el esfuerzo: es saber cuál de los tres frentes está en auge hoy y cuál lo estará mañana. He aquí cuatro estrategias que pueden ayudarle a identificar dónde está la presión:

1. Convierta el ruido en señales.

Trate la agitación de las partes interesadas como datos (no como ruido) para poder actuar antes de que el daño se refleje en métricas rezagadas. En lugar de esperar a que se produzca una crisis, aprenda a detectar dónde se está acumulando la tensión y actúe antes de que se propague.

En el frente interno, pida a su CHRO (director de recursos humanos) que aporte datos sin filtrar sobre la opinión de los empleados a las reuniones ejecutivas. Realice “entrevistas de permanencia” con los empleados de alto rendimiento. Pregúnteles: “¿Qué haría que se marchara?” Busque tiempo para mantener reuniones individuales con sus superiores inmediatos. Pregunte: “¿Qué está escuchando?”, no solo “¿Qué estamos haciendo?”

En el frente externo, destaque las métricas de satisfacción del cliente en las reuniones de la junta directiva. Haga que sean tan visibles y se debatan tanto como los ingresos. Luego, vaya más allá y otorgue al éxito del cliente la misma importancia que a las finanzas. Organice sesiones periódicas para escuchar la “voz del cliente” con los equipos de producto, ventas y soporte. Deje que las quejas de los clientes marquen el rumbo a seguir. Participe en dos llamadas con clientes al mes, no para hablar, sino para escuchar.

En el frente de la gobernanza, supervise la alineación de la junta directiva, así como lo haría con los KPIs. Monitoree la asistencia de los miembros y los retrasos en sus respuestas, ya que pueden ser señales sutiles de desinterés. Designe a un enlace de la junta directiva cuya función sea detectar preocupaciones tempranas y traducir intenciones. Antes de una decisión de alto riesgo, reúnase individualmente con cada uno de los miembros y pregúntele: “¿Tiene alguna preocupación importante?” Esa pregunta permite que las dudas no expresadas salgan a la luz, antes de que se compartan públicamente.

La fricción no es más que retroalimentación con una mala sincronización. Cuanto antes la detecte, menos incendios tendrá que apagar, ya sean controversias públicas o crisis privadas.

2. Deje de representar la confianza, sistematícela.

Aunque las reuniones abiertas, los encuentros individuales y los seguimientos en equipo pueden ser buenas formas de recopilar comentarios de los empleados, pueden convertirse en gestos simbólicos de confianza y terminar siendo simples ejercicios de cumplimiento. Para descubrir señales en tiempo real de erosión de la seguridad psicológica antes de que la alineación se rompa, necesita un mecanismo para medir si sus esfuerzos realmente están construyendo confianza y alineación.

Envíe una breve encuesta semanal de tres preguntas a una muestra rotativa del 15% de empleados, clientes y miembros de la junta directiva. Asegúrese de mantener las respuestas anónimas para fomentar la sinceridad, especialmente entre las voces internas. He aquí algunas preguntas con las que puede empezar:

— ¿Qué estamos fingiendo no saber?

— ¿Dónde se siente menos seguro o en más riesgo?

— Si tuvieras 60 segundos para hablar conmigo de forma anónima, ¿qué me diría?

Revise los temas con su director de recursos humanos o una persona de confianza, y actúe públicamente sobre uno de ellos.

3. No se enfoque en exceso en el frente donde está ganando.

He observado que los CEOs tienden naturalmente hacia el frente en el que se sienten más cómodos. Sin embargo, el éxito en un área a menudo oculta una tensión creciente en otra. ¿El resultado? Un desequilibrio de liderazgo que parece justificado… hasta que se vuelve en su contra.

Su objetivo es detectar la presión creciente a tiempo y evitar los puntos ciegos, reequilibrando su atención para que la presión temprana no se convierta en una crisis futura. Programe un “análisis de presión” mensual con asesores de confianza para sacar a la luz lo que se está ignorando silenciosamente y abordar la señal antes de que se convierta en una reacción negativa. En una reunión mensual de 45 minutos, pregunte:

— ¿Qué frente estamos dejando silenciosamente en segundo plano?

— ¿Qué está ocurriendo bajo la superficie que no está recibiendo atención?

Luego, actúe sobre una de esas ideas programando un punto de contacto con ese grupo de partes interesadas antes de que las cosas se intensifiquen.

4. Dirija con preguntas cuyas respuestas no puede controlar.

Cuando la presión aumenta, muchos CEOs hacen preguntas para confirmar lo que ya creen. Pero el liderazgo transformador requiere curiosidad que dé espacio a la disrupción. Los CEOs más respetados no solo escuchan respuestas seguras, sino que hacen preguntas más inteligentes que podrían cambiar sus planes por completo.

Su objetivo es comprender la resistencia, profundizar la confianza y detectar riesgos más rápido, modelando la curiosidad por encima de la certeza.

La próxima vez que esté frente a su equipo o junta directiva, comience la sesión con una pregunta audaz e incómoda. Luego, dé seguimiento públicamente para demostrar que lidera con integridad, no con apariencias. Comience su próxima reunión con una de estas preguntas:

— ¿Qué están diciendo nuestros críticos más inteligentes que no hemos tomado lo suficientemente en serio?

— ¿Qué es lo que no estamos escuchando y probablemente deberíamos hacerlo?

Luego, deje que la sala responda. No necesita tener la respuesta, solo el valor de hacer la pregunta. Ese momento a menudo revela lo que los tableros de control no pueden mostrarle y le da la claridad para actuar antes. Porque bajo presión, la velocidad no proviene de la certeza, sino de la claridad.

A

unque la presión indica estrés y ansiedad, uno de los hallazgos más antiguos en la psicología moderna es que una cantidad moderada de presión puede mejorar el rendimiento. Sin embargo, cuando los niveles de presión exceden nuestro umbral óptimo, pueden afectar nuestro desempeño, afectando principalmente nuestro enfoque y atención, disminuyendo nuestra confianza, y ocasionando estrés y ansiedad. He aquí las cuatro recomendaciones basadas en la ciencia que pueden ayudarlo a mejorar su capacidad para lidiar con la presión:

1. Conozca su umbral

El primer paso para manejar situaciones de alta presión es comprender su nivel de tolerancia al estrés. Las formas de desarrollar la autoconciencia incluyen recibir retroalimentación de colegas y amigos de confianza, evaluar su desempeño bajo diferentes grados de presión, prestar atención a sus reacciones emocionales en situaciones potencialmente desencadenantes y realizar una evaluación de personalidad. Conforme a más personas les pregunte, mejor sentido tendrá de su reputación al lidiar con el estrés y la presión. Sus colegas pueden identificar situaciones específicas que desencadenan su respuesta al estrés, quizá situaciones que usted nunca antes había notado.

2. Identifique sus detonadores de presión y practique 

Una vez que tenga una mejor idea de su personalidad y cómo se relaciona con su propensión a lidiar con la presión, debería ser capaz de identificar mejor los detonadores que exceden sus niveles de comodidad. Aunque su potencial para manejar la presión dependerá principalmente de su personalidad, algunas situaciones particulares provocarán más reacciones negativas que otras. Sin embargo, todos podemos aprender a minimizar las situaciones que nos presionan demasiado, al planificar, priorizar, elegir nuestras batallas y salir de nuestras zonas de confort dentro de lo razonable. La práctica es crucial para ayudar a mitigar y prevenir la presión, incluso en las pruebas de contratación, las entrevistas de trabajo y las presentaciones. La investigación muestra que la práctica mejora el rendimiento en todos estos casos, principalmente mitigando la ansiedad.

3. Utilice estrategias que lo ayuden a enfrentar el momento

Habrá situaciones en las que la presión sea inevitable y su única opción es enfrentarlas directamente. Las investigaciones muestran que, si usted convierte las siguientes prácticas en hábitos diarios o semanales, mejorará su capacidad para controlar la presión cuando esta se presente rápidamente: ejercicios de respiración (como los de respiración profunda), mejor calidad del sueño (especialmente la noche antes de un gran evento de alta presión), plenitud de conciencia y meditación, y ejercicio físico. Cuando la presión aparece inesperadamente, puede restarle importancia a la seriedad de una situación estresante enfocándose menos en usted mismo, tratando de disfrutar ciertos aspectos de la situación y aprovechando la autopresentación efectiva (humor, honestidad o vulnerabilidad).

4. No evite la presión por completo

Probablemente querrá mantener cierto nivel de presión en su vida. Le asegurará que usted desarrolle fuerza y resiliencia, que sus instintos competitivos se activen y que salga de su zona de confort para lograr cosas más grandes. Si nunca experimenta ninguna presión, probablemente no está apuntando lo suficientemente alto.

La presión es una parte importante de la vida y aprender a manejarla apropiadamente lo beneficiará. Aunque esto es más un arte que una ciencia, puede aprovechar algunas de estas sugerencias basadas en la ciencia para practicar un manejo de la presión más efectivo.

E

n un acto de valentía y vulnerabilidad, la superestrella del tenis Naomi Osaka se retiró en mayo del Abierto de Francia, citando la preocupación por su salud mental. Los medios de comunicación populares y sociales se encendieron rápidamente, y Osaka se enfrentó tanto la admiración como la amonestación mundial. Poco después, la gimnasta Simone Biles se retiró voluntariamente de varias pruebas en los Juegos Olímpicos de Tokio, detonando un debate mundial sobre la salud mental en el deporte.

Desde el comienzo de la pandemia de coronavirus, las conversaciones sobre la salud mental también han proliferado dentro de las empresas, y como resultado muchas están revisando sus estrategias de salud organizativa. Los líderes de las compañías pueden aprender mucho del mundo del deporte. He aquí cuatro estrategias para los líderes que buscan apoyar la salud mental de sus empleados:

1. Hablar con sus líderes de alto nivel.

Ser arrojado bajo el foco del liderazgo puede aumentar los sentimientos de aislamiento y presión. Los directivos necesitan disociar el rendimiento objetivo de la salud mental y preguntarle “¿cómo estás?” incluso a los líderes más exitosos. A los líderes de alto nivel se les podría ofrecer, por ejemplo, entrenadores ejecutivos que les brinden un desahogo y revisiones regulares de salud mental. Otra estrategia es realizar revisiones rápidas al principio de las reuniones, donde cada participante comparta cómo se siente. La seguridad psicológica del equipo es fundamental para garantizar que todos se sientan cómodos compartiendo sin miedo a ser juzgados.

2. Abrazar la vulnerabilidad.

Aunque 1 de cada 4 personas enfrentará una condición diagnosticable de salud mental en un año determinado, la investigación también muestra que el estigma respecto a la salud mental permanece muy extendido y continúa erigiendo una barrera para buscar ayuda. Al predicar con el ejemplo y compartir historias personales de vulnerabilidad, los líderes pueden normalizar las conversaciones sobre emociones difíciles y salud mental. Los líderes también pueden animar explícitamente a sus equipos a ser abiertos con respecto a sus emociones, especialmente en los momentos difíciles.

3. Vigilar y priorizar la recuperación mental.

En el deporte, es bien sabido que las mentes y los cuerpos necesitan recuperarse antes de que los atletas puedan rendir a niveles óptimos. La salud mental y la salud física están entrelazadas. El sueño, por ejemplo, es un elemento crítico de la recuperación. Los líderes pueden animar a sus colegas a celebrar lo que hacen recuperando fuerzas después de períodos de trabajo intenso. Todos los empleados necesitan desarrollar un conjunto de estrategias personales que les ayuden a recuperarse del trabajo antes de quedar exhaustos, y potencialmente agotados.

4. Fomentar una red de apoyo.

Una causa de los problemas y trastornos de salud mental es el aislamiento social. En el mundo del deporte, es habitual (y a menudo se considera necesario) que los atletas tengan un equipo de apoyo. Este equipo está diseñado para proporcionar entrenamiento para rendimiento especializado, además de apoyo emocional, físico y psicológico. Muchas empresas se están moviendo en una dirección similar. Por ejemplo, los programas de asistencia a los empleados con profesionales entrenados, las redes de apoyo entre pares y los grupos de recursos para empleados están normalizando cada vez más el apoyo social.

Los líderes de todas las organizaciones pueden asegurarse de que todos se sientan física y mentalmente seguros en el trabajo. Las lecciones del mundo del deporte son claras: Deje de hacer suposiciones sobre el bienestar de las personas; en su lugar, simplemente pregunte. Ocultar sus vulnerabilidades puede reforzar el estigma en torno a la salud mental. La recuperación es tan importante para la salud mental como para la salud física. Y, finalmente, fomentar redes de apoyo puede desencadenar un círculo virtuoso de crecimiento de los empleados y de la organización.

E

n el mundo acelerado de hoy, la presión por hacer más, lograr más y ser más en menos tiempo se ha convertido en una parte omnipresente de la vida moderna (y está agotando a los empleados).

Esta urgencia implacable puede dar lugar a un fenómeno conocido como “enfermedad de la prisa”, un término introducido por primera vez en 1974 por los cardiólogos Meyer Friedman y R.H. Rosenman para describir los efectos perjudiciales del comportamiento Tipo A (es decir, de alto rendimiento) en la salud cardiovascular. La enfermedad de la prisa no es una condición diagnosticable, pero encapsula un conjunto de comportamientos y emociones (impaciencia, apresuramiento crónico y una constante sensación de escasez de tiempo) que pueden causar estragos en el bienestar físico y mental de una persona.

Por qué es peligrosa la enfermedad de la prisa

La ansiedad y el estrés crónico que provienen de un estilo de vida frenético, siempre activo, y de la creencia de que tiene poco tiempo, pueden causar presión arterial alta, dolores de cabeza e insomnio. La presión arterial alta y los síntomas de ansiedad y depresión (comúnmente conocidos como angustia psicológica) son factores de riesgo conocidos de enfermedades cardiovasculares e incluso de muerte. Un gran metaanálisis encontró que la angustia psicológica por sí sola aumentaba el riesgo de mortalidad por cualquier causa, y cuanto mayor era la angustia psicológica, mayor era el riesgo de muerte, incluso después de ajustar factores como edad, índice de masa corporal, tabaquismo, actividad física y consumo de alcohol.

En el trabajo, la enfermedad de la prisa puede conducir a una mala toma de decisiones, así como a resultados subóptimos cuando no se toma el tiempo para reflexionar, o cuando las prisas resultan en errores por descuido. Sumido en los efectos de la enfermedad de la prisa, su capacidad para absorber, procesar y utilizar nueva información disminuye, y su capacidad para innovar también puede verse afectada, ya que la creatividad generalmente no puede apresurarse. Las relaciones pueden deteriorarse porque usted se irrita con facilidad cuando los demás no mantienen su ritmo intenso, o porque demuestra abiertamente escepticismo respecto a su capacidad para hacer las cosas con eficacia. Cuando el estrés laboral crónico conduce al agotamiento, la negatividad y el bajo rendimiento, el resultado final de la enfermedad de la prisa puede ser un agotamiento total.

Cómo identificar la enfermedad de la prisa

Una de las cosas que hace difícil detectar la enfermedad de la prisa es su capacidad para disfrazarse de eficiencia, productividad, logros o creación de valor para la organización. Como cada una de estas son cualidades muy valoradas y signos de alto rendimiento, es posible que usted ni siquiera se dé cuenta de que algo está mal hasta que su prisa constante le cobre un precio.

Observe si alguno de estos signos y síntomas de la enfermedad de la prisa está presente en su experiencia laboral:

— Todo le parece urgente.

— Siempre tiene prisa.

— Está constantemente preocupado por el paso del tiempo.

— Siempre siente que va retrasado.

— Tiene poca paciencia y se irrita con facilidad.

— Le quita prioridad a su propio bienestar en favor de la eficiencia y la productividad.

— Le incomoda tener tiempo libre y rara vez se toma un momento para descansar.

— Siente placer al completar tareas.

Cómo superar la enfermedad de la prisa

Aunque los costos de la enfermedad de la prisa pueden ser graves, los remedios están fácilmente disponibles. Pruebe estos consejos y tácticas para comenzar a desacelerar y recuperar su salud sin comprometer su rendimiento:

— Implemente funciones de control obligatorias.

— Haga una pausa antes de decir que sí.

— Escriba las consecuencias de decir que sí.

— Escriba los beneficios de desacelerar.

— Utilice una herramienta que le ayude a priorizar.

— Priorice la amabilidad sobre los logros.

— Practique la atención plena (mindfulness).

— Busque apoyo.

L

os líderes a los que enseño y asesoro son diversos en muchos aspectos, pero comparten algo en común: la presión. Cada uno de ellos está lidiando con cambios económicos, tecnológicos, políticos y organizacionales sin precedentes, y luchan por mantenerse a sí mismos, a sus equipos y a sus organizaciones energizados y enfocados.

Las prácticas de atención plena son potentes antídotos contra esos sentimientos. Las investigaciones han demostrado que la meditación regular mejora la calidad de la toma de decisiones, aumenta la percepción de los demás de que uno está “presente”, aumenta la inteligencia emocional y mejora la capacidad para manejar el estrés, todo lo cual le ayudará a ser un mejor líder.

Sin embargo, cuando las agendas están llenas y son impredecibles, reservar un tiempo dedicado a la meditación todos los días puede parecer poco realista. Por eso he empezado a aconsejar a algunos líderes sobrecargados que recurran a la micropresencia, es decir, a incorporar momentos de atención plena durante la jornada laboral para recalibrar, restablecer y aumentar la autoconciencia.

Prácticas de micromindfulness

He aquí algunas técnicas (simples, pero efectivas) de micromindfulness que pueden integrarse fácilmente en su ajetreada rutina:

1. Tres respiraciones profundas: Cuando se sienta estresado, deténgase y respire lenta y conscientemente tres veces. Inhale profundamente, sintiendo cómo se expande su estómago, sostenga la respiración por unos instantes y, a continuación, exhale lenta y completamente.
2. Control sensorial: Tómese un descanso de 30 segundos para conectar con el momento presente. Enfoque su atención en lo que puede percibir a través de sus cinco sentidos. Observe lo que ve a su alrededor, la sensación de su silla y los sonidos que escucha.
3. Escaneo corporal: Realice un escaneo rápido de su cuerpo, de arriba hacia abajo, para identificar las zonas de tensión. Observe si siente rigidez en los hombros, la mandíbula u otras zonas, e intente relajarlas conscientemente.
4. El minuto de atención plena: Haga una pausa en lo que esté haciendo, (si es posible) cierre los ojos y centre su atención en su respiración. Observe el movimiento natural del pecho y la sensación del aire que fluye por sus fosas nasales.
5. Meditación caminando: Cuando se mueva de un lugar a otro, no mire su teléfono ni ensaye mentalmente lo que dirá en su próxima reunión, en su lugar, concéntrese en las sensaciones de su cuerpo en movimiento.
6. Pausa de gratitud: Tómese 30 segundos y enfóquese en algo por lo que esté agradecido. Puede ser un aspecto significativo de su trabajo, un colega que lo apoya, una experiencia positiva o un simple confort, como el calor de su café.
7. Alimentación consciente: Resista el impulso de hacer varias cosas a la vez durante las comidas. Incluso si solo tiene unos minutos para comer, aléjese de su escritorio. Dedique este tiempo a disfrutar de la comida.

Activadores de micropresencia

Para integrar la micropresencia en su agenda, debe ser intencional y crear nuevos hábitos. Existen tres tipos de activadores que pueden servir como recordatorios para hacer una pausa:

— Tiempo: En su teléfono o calendario, configure notificaciones para que suenen en momentos específicos, como al inicio de cada hora, al comienzo y al final de su jornada laboral o cinco minutos antes de las reuniones.

— Transiciones: Nuestras jornadas laborales están llenas de transiciones naturales en las que cambiamos de una tarea a otra, y estas son oportunidades de oro para las microprácticas.

— Tecnología: Hay muchas aplicaciones de mindfulness, como Calm e Insight Timer, y extensiones de navegador que ofrecen meditaciones breves y guiadas, ejercicios de respiración y recordatorios para practicar.

Un último consejo: comience poco a poco y avance a su propio ritmo. Elija un activador y, como máximo, algunas de las prácticas, y trabaje para convertirlas en habituales. Si intenta hacer demasiado, corre el riesgo de caer en la trampa de «estoy demasiado ocupado». Y recuerde: si no acierta, no pasa nada, así que no se castigue. Haga lo posible por volver a la normalidad.

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Sus clientes han estado inusualmente irritables últimamente? ¿Los colegas están haciendo cambios de vida sorprendentes? ¿Ha perdido el enfoque durante conversaciones importantes? Todos estos comportamientos son respuestas a las circunstancias abrumadoras que enfrentan las personas a medida que avanzamos hacia el tercer año de la pandemia. Ya estamos en post-emergencia, pero seguimos en crisis.

Los líderes no son terapeutas y no deberían intentar serlo, pero las personas están lidiando con el dolor y el trauma colectivos a escala global, lo que significa que los líderes tienen que aprender y ejercitar nuevas habilidades. He aquí algunos pasos para fomentar mecanismos saludables, ayudar a prevenir los errores típicos que las personas cometen bajo presión y asegurarse de no causar ansiedad adicional a sus empleados.

Sea un modelo a seguir

El autocuidado no es un lujo; es esencial. Si usted está tenso, irritable, retraído o volátil, su equipo podría sufrir de manera similar.

Ponga su humanidad al frente y al centro. Sea un modelo a seguir para manejar la inevitable imperfección humana, con flexibilidad mental, apertura emocional y hábitos saludables.

Flexibilidad mental

En tiempos de crisis, hay una mayor necesidad de agudeza mental, ya que las circunstancias cambian constantemente. Sin embargo, esta agudeza es más difícil de lograr cuando está lidiando con estrés, trauma y fatiga.

En el trabajo, acostúmbrese a pedir opiniones y admitir lo que no sabe. Normalice reconocer sus errores. Reconozca los impulsos y valores en conflicto, haga que esté bien cambiar de opinión cuando llegue nueva información y discúlpese cuando sea necesario.

Apertura emocional

Es importante reconocer cuando está pasando por un momento difícil, o si no está en su mejor juego.

Sin embargo, un líder no debería compartir cada duda o temor pasajero. Evite apoyarse en los miembros del equipo para obtener tranquilidad emocional. No es responsabilidad de un empleado decirle que todo estará bien o halagar su ego.

Comportamientos saludables

Idealmente, tiene apoyo social y/o emocional fuera de la oficina: un cónyuge, amigos, un terapeuta, un líder religioso o incluso una junta directiva personal. Comuníquese regularmente con su sistema de soporte y cuídese de todas las maneras simples: sueño, ejercicio, nutrición, hidratación y descanso mental.

Asegúrese de que su equipo también tenga los recursos para hacer estas cosas por sí mismos, y asegúrese de que el cuidado personal sea un tema habitual de conversación en el trabajo.

Aligere la carga

El estrés tiene un impacto acumulativo. Para el cuerpo y el cerebro, no hay diferencia entre la presión de la fecha límite, una discusión con el cónyuge, las preocupaciones financieras, el perro que no deja de ladrar y la computadora que sigue fallando. La paciencia, autocontrol, perspectiva, atención y sabiduría necesarias para lidiar con estas situaciones provienen, psicológicamente, de la misma reserva.

Reduzca los factores estresantes

Trabaje para disminuir el estrés para todos. Piense en ello como un plan de conservación de energía psicológica: ¿Qué puede hacerse para conservar la valiosa energía cognitiva y emocional de las personas para las tareas más cruciales, tanto en el trabajo como en el hogar? Fomente las sugerencias de los empleados.

No aumente la ansiedad

Quizá no haya mucho que los líderes puedan hacer sobre el duelo y el trauma, pero pueden hacer bastante para fomentar una cultura que no genere ansiedad innecesaria. La gente teme al dolor. Les preocupa parecer tontos y sentirse avergonzados.

Como líder, puede hacer mucho para aliviar (o exacerbar) este tipo de ansiedades. Por ejemplo, hágale saber a los empleados que está bien si su oficina en casa está desordenada en Zoom, o si su hijo entra.

Mitigue errores

Reconozca que sus empleados podrían estar luchando con problemas de salud mental. Cree listas de verificación y protocolos de verificación cruzada y planes de respaldo para evitar errores graves. Si esto representa una nueva forma de hacer las cosas, deje en claro que las nuevas medidas no representan una falta de confianza en su equipo.

Este también es un momento para reforzar la cultura y valores corporativos. Un fuerte sentido compartido de quiénes somos “nosotros” (como organización o equipo), qué representamos y qué hacemos ayudará a disminuir la cantidad de juicios que las personas abrumadas deben hacer.

Reduzca la visión de túnel

Un aspecto del olvido es la tendencia a concentrarse en un solo lado de un problema, obsesionarse con los detalles o las propias preocupaciones. Para asegurarse de que se examinen todos los aspectos de una situación, utilice el juego de roles y otros ejercicios mentales. Por ejemplo, mencione puntos de vista hipotéticos: ¿Cómo le explicaría este producto a un extraterrestre? ¿Cómo resolvería este problema la gente de hace 200 años? No se necesita mucho, ya que a las personas les va mejor en las pruebas de creatividad cuando simplemente se les pide que hagan cosas como lo haría una persona creativa.

Aprenda del fracaso

Los errores y fracasos son inevitables — especialmente ahora. ¿Cómo lidiará con ellos?

La investigación de Amy Edmondson muestra que los equipos que eliminan el estigma del fracaso hacen un mejor trabajo al aprender de los errores del pasado y al experimentar con nuevas formas de resolver problemas o realizar negocios rutinarios. Ella recomienda que los líderes recompensen a los mensajeros de malas noticias. No haga que los empleados teman admitir errores o llamar su atención sobre problemas o incógnitas. En lugar de ello, analice las fallas con su equipo y descubra formas de hacer mejoras.

Hágalo significativo

El significado importa más que la felicidad, especialmente cuando se trata de sobrevivir en circunstancias difíciles. La investigación muestra que, incluso si son felices, las personas que tienen poco sentido de significado en sus vidas muestran patrones de respuesta inmune similares a “quienes responden y soportan adversidad crónica”.

Anime a los miembros del equipo a participar en actividades significativas dentro y fuera del trabajo. Fomente amistades laborales y oportunidades para conectarse. Dibuje una imagen clara de cómo las tareas específicas encajan en la misión de la organización y cómo la organización encaja en la sociedad en general. Hable sobre lo que encuentra significativo en la vida y cómo se asegura de tener el tiempo y la energía para sus pasiones. Al mismo tiempo, reconozca que el significado no se encuentra exclusivamente, ni siquiera principalmente, a través del trabajo.

Los trabajos que ocupan toda la vida de una persona y conforman su identidad central están lamentablemente desactualizados. Un trabajo que complemente una vida significativa, realizado por un empleado íntegro y bien descansado, es el trabajo del siglo XXI que necesitamos.