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ace poco me reuní con el CEO de una gran corporación, quien me hizo una pregunta peculiar: ¿Preferiría tener una bola de cristal que siempre le muestre el futuro, o un tablero de ajedrez que siempre le indique la estrategia correcta?

Le dije que había una respuesta clara: La estrategia y la previsión alguna vez fueron la misma disciplina. Y deberían volver a serlo.

En los años 80 y 90, las empresas con visión de futuro utilizaban la estrategia y la previsión como una poderosa fuerza dual que guiaba a los líderes a mirar más allá del horizonte mediante modelos cuantitativos respaldados por datos, narrativas convincentes sobre futuros plausibles y decisiones informadas para mantenerse competitivos. El objetivo era proporcionar un punto de vista defendible a largo plazo, alinearse en temas clave e involucrar a los líderes en un diálogo común sobre múltiples escenarios para el futuro.

Al mismo tiempo, tanto líderes como gerentes usaban esa base de previsión para crear, calibrar y ejecutar sus estrategias a corto plazo. Compartían una perspectiva sobre dónde y cómo crecer, cómo ejecutar nuevas posiciones, y cómo mantener y defender el negocio principal.

Es hora de reunir de nuevo la estrategia y la previsión, reconocer que operan en el mismo continuo y restablecer las expectativas sobre lo que pueden lograr juntas. Con las actualizaciones y mejoras modernas de estas disciplinas combinadas, los líderes pueden agudizar su previsión del futuro, capacitando a los gerentes para tomar decisiones estratégicas informadas e impulsando a los equipos hacia un rendimiento superior. Este ámbito es la verdadera previsión estratégica: un enfoque disciplinado y sistemático para identificar dónde competir, cómo ganar en el futuro y cómo garantizar la resiliencia organizacional ante disrupciones imprevistas.

Nos encontramos en el entorno operativo más desafiante que he visto en 20 años, y este momento exige una nueva mentalidad. En el mundo empresarial, los ejecutivos con los que me reúno sienten curiosidad por la previsión estratégica, pero la tratan como una palabra de moda y aún no comprenden su valor.

Cómo operacionalizar la previsión estratégica en su organización

Volver a unir la estrategia y la previsión da como resultado la evaluación de futuros potenciales, la gestión de los ejes estratégicos necesarios para navegarlos y, lo que es más importante, la medición de la eficacia de dichas iniciativas. Esta tríada (evaluación, gestión y medición) es la columna vertebral de una previsión estratégica eficaz y lo que une lo mejor de ambas. La previsión estratégica es intrínsecamente interdisciplinaria, no multidisciplinaria. Lo que significa que los líderes o los equipos no deben trabajar de forma aislada.

La previsión estratégica debe tener un alcance interfuncional, y el mandato del equipo debe ser interactuar con múltiples segmentos de la organización, y brindarles servicios y apoyo. Por esa razón, la previsión estratégica debe posicionarse de manera horizontal, trabajando con diferentes unidades (como marketing, finanzas, operaciones y desarrollo de productos) para asegurar que la empresa, de manera colectiva, sepa dónde competir, cómo ganar y, lo que es más importante, esté preparada para adaptarse a entornos empresariales inciertos. Los nuevos equipos de previsión estratégica, con la participación de las unidades de negocio, deben alinearse en una metodología repetible que pueda producir hallazgos accionables, estrategia competitiva y ejecución estratégica capaces de alcanzar las metas y objetivos comerciales establecidos por el liderazgo.

Mi enfoque de previsión estratégica se basa en investigación profunda, modelado riguroso, teoría de juegos, estrategia y storytelling.

He aquí una descripción general de nuestro proceso de 10 pasos:

1. Detección de señales: Combine la investigación primaria, los conocimientos de expertos y el reconocimiento de patrones impulsado por IA para detectar las primeras señales de cambio, dejando atrás el análisis tradicional del horizonte para adoptar un enfoque continuo y rico en datos.

2. Identificación de tendencias: Mida las tendencias utilizando el impulso, la trayectoria y el potencial disruptivo, asignando puntuaciones basadas en datos cuantitativos, como la actividad del mercado y los cambios regulatorios.

3. Temas macro: Identifique temas generales priorizando las tendencias con un impacto significativo basado en datos, lo cual conducirá a diálogos estratégicos con el liderazgo.

4. Incertidumbres: Aborde lo impredecible categorizando las incertidumbres y priorizándolas para cubrir un amplio rango estratégico. Utilice el marco analítico STREEEP + W: social (social), tecnológico (technological), regulatorio (regulatory), medioambiental (environmental), económico (economic), ético (ethical), político (political) y comodines (wild cards).

5. Desarrollar hipótesis sobre el futuro: Genere hipótesis generales combinando tendencias e incertidumbres, utilizando herramientas como matrices 2×2 y simulaciones de Monte Carlo, una poderosa técnica estadística automatizada que utiliza variables para modelar una serie de posibles resultados, con el fin de minimizar el sesgo.

6. Escenarios: Los escenarios deben prepararse específicamente para que el ejecutivo, gerente o equipo los utilice para tomar decisiones, y siempre deben estar respaldados por la investigación. En nuestro trabajo, no usamos una plantilla estándar, porque la cultura de cada organización es muy diferente.

7. Puente hacia la estrategia: Utilice los escenarios para realizar un análisis FODA, cuestionando las hipótesis y poniendo a prueba la capacidad de adaptación de la organización a las condiciones futuras.

8. Estrategia: Utilice la planificación estratégica tradicional para alinear a las partes interesadas y obtener el apoyo de los ejecutivos, enfocándose en decisiones clave como el desarrollo de productos, y las fusiones y adquisiciones.

9. Ejecución estratégica: Alinee las funciones organizacionales con los objetivos estratégicos, establezca nuevos indicadores de desempeño y ejecute tácticas operativas.

10. Medir y recalibrar: Los equipos deben establecer una forma de supervisar continuamente el progreso y ser capaces de realizar ajustes ágiles en las tácticas en respuesta a la retroalimentación del mercado en tiempo real y a la evolución del panorama empresarial.

Aunque el proceso general es lineal, este trabajo no tiene fin. Los equipos deben mantener un ciclo de previsión estratégica mediante la detección continua de señales, la identificación de tendencias y el desarrollo de hallazgos accionables. Nuestro enfoque es único y específico, pero efectivo. Aunque cada equipo de previsión estratégica debe adoptar y formalizar su propio método repetible, este debe estar absolutamente anclado en investigación, modelado, storytelling y estrategia.

La previsión estratégica en la práctica

La previsión estratégica puede posicionar a cualquier empresa para sobrevivir y prosperar en medio de la incertidumbre.

Netflix pasó del alquiler de DVDs a los servicios de streaming, anticipándose al cambio en los hábitos de consumo hacia la visualización de contenido en línea, una decisión que ha consolidado su dominio en el mercado. Schibsted, un portafolio de marcas de consumo digital con sede en Oslo y una empresa a la que asesoramos, utilizó la previsión estratégica para anticipar cómo el internet podría acabar con su negocio de publicidad, y utilizó esos conocimientos para crear su propio negocio de publicidad digital, adelantándose a su tiempo. Actualmente, Schibsted es una de las empresas de medios más exitosas y respetadas del mundo.

Hoy en día vivimos en un mundo mucho más complejo de lo que jamás imaginaron los estrategas corporativos y futuristas. Líderes, olviden sus bolas de cristal y sus tableros de ajedrez. La previsión estratégica es eficaz, está a su alcance y les ayudará a navegar por las próximas oleadas de disrupción y transformación.

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Cuándo volveremos a la oficina?

Mientras la pandemia comienza su tercer año, es hora de reconocer que las cosas nunca volverán a ser como eran antes. Hemos entrado en un mundo laboral completamente nuevo. Los equipos dentro de las organizaciones se han esforzado por adaptarse a sus nuevas condiciones, y muchos han ideado nuevas formas emocionantes y altamente productivas de relacionarse entre sí y hacer su trabajo.

Como detallamos en nuestro “Competing in the New World of Work”, existe un patrón constante de competencias de liderazgo que han demostrado ser las más exitosas en estos tiempos turbulentos. A través de nuestra investigación que incluyó entrevistas con más de 2,000 líderes de equipos corporativos, descubrimos que los mejores resultados los lograron los equipos que hicieron algo más que simplemente adaptarse a sus condiciones cambiantes. Los mejores equipos transformaron sus formas de trabajo a través de lo que llamamos “adaptabilidad radical”. Esto implica no solo hacer frente a la crisis, sino utilizarla para reevaluar y reinventar los procesos de trabajo, de forma que los equipos puedan continuar adaptándose a cambios impredecibles en el futuro.

He aquí las cuatro formas esenciales de crear equipos radicalmente adaptables en nuestro nuevo mundo laboral:

1. Colabore a través de la inclusión

Durante la pandemia, los equipos se vieron obligados a romper los silos organizacionales y encontrar soluciones innovadoras, dentro o fuera de la organización. Llamamos a este proceso “agrupar hacia afuera”, que redefine la membresía del equipo para incluir a cualquiera que pueda ser fundamental para lograr la misión del equipo.

Los mejores equipos abrazaron la riqueza de la diversidad y la inclusión que ofrece el trabajo en equipo virtual, remoto e híbrido. Desarrollaron nuevos hábitos y procesos laborales para extraer el máximo valor de estas oportunidades. Algunas organizaciones comenzaron a explorar cómo la inclusión y la colaboración en línea podrían impulsar la innovación a escala. Compañías globales como Google, AT&T y Deutsche Telekom comenzaron a usar sus redes de empleados para obtener ideas sobre innovación de productos y desarrollo de políticas. La Dow Chemical Company, en particular, comenzó a utilizar herramientas virtuales digitales para colaborar con clientes que antes carecían de comunicación directa con la empresa. Un nuevo y audaz enfoque de asociaciones externas, priorizadas a distancia, ayudó a que 2020 fuera un año de innovación y transformación para Dow, ya que generó un 80% más de prospectos que en sus mejores años históricos.

2. Dirija por medio de una gestión ágil

Nuestra investigación mostró cómo empresas afectadas por la pandemia (tan diversas como Delta Air Lines, General Motors y Unilever) utilizaron los principios de la gestión ágil para lanzar nuevas líneas de productos y procesos en cuestión de semanas, en lugar de meses o años. Delta lanzó rápidamente una completamente nueva división global de limpieza. General Motors tardó solo un mes en reorganizar sus líneas de fábrica para comenzar a fabricar ventiladores respiratorios, y Unilever, que no tenía un desinfectante para manos en el mercado estadounidense, desarrolló y comenzó a entregar el nuevo producto a las tiendas en seis semanas.

Al operar en una especie de modo “ágil de crisis”, le dieron a los equipos ágiles y autoorganizados la libertad de probar ideas rápidamente e iterar soluciones sin subir a la cadena de mando para obtener aprobaciones. Produjeron resultados extraordinarios en un tiempo récord. Ahora el desafío es cómo aprender de la experiencia “ágil de crisis” e incorporar prácticas ágiles sostenibles en el trabajo diario.

Los equipos ágiles con una misión clara y recursos adecuados son capaces de autoorganizarse y autogestionarse. Los equipos deciden qué enfoques, personas y recursos se requerirán para lograr sus objetivos, y el comportamiento dentro del equipo evoluciona, pasando de normas centradas en la autoridad a culturas centradas en el cliente. La responsabilidad va de cada integrante hacia el equipo, y del equipo a cada integrante.

Target, 3M, Dell y otras empresas ya tenían equipos bien desarrollados para enseñar y ejecutar métodos ágiles antes de la pandemia. Target tiene un centro de aprendizaje ágil llamado Target Dojo, donde se espera que los empleados pasen casi una quinta parte de su tiempo aprendiendo nuevas habilidades centradas en la agilidad. Este nivel de soporte le dio a Target una considerable ventaja competitiva al lidiar con las disrupciones y cambios impredecibles que ocurrieron durante el primer año de la pandemia.

3. Promueva la resiliencia del equipo

La resiliencia, definida como la capacidad de recuperarse de la adversidad, normalmente había sido considerada como un asunto personal (una responsabilidad de cada miembro individual del equipo). La pandemia puso de manifiesto la vital importancia de la responsabilidad compartida. En los equipos de alto rendimiento, los líderes promueven la idea de que todos son responsables de la salud y el bienestar de los demás. Cuando se pone énfasis en la resiliencia del equipo, y cuando los integrantes asumen mutuamente una responsabilidad hacia los demás, el equipo como unidad puede mantener sus energías emocionales y físicas, incluso cuando los miembros individuales enfrentan dificultades. Esta es la razón por la cual algunos equipos super resistentes superaron las expectativas para recuperarse de las muchas adversidades de la pandemia. Estos equipos de hecho fueron hacia adelante.

Determinamos un conjunto de comportamientos grupales que son los más confiables indicadores para el diagnóstico de la resiliencia del equipo. Estos incluyen seguridad psicológica, intención positiva, revisiones rápidas y frecuentes, generosidad, gratitud y empatía. Los equipos que enfatizan la importancia de expresar las propias necesidades y desafíos son capaces de resolver problemas de manera más rápida y colaborativa, e implementar acciones más audaces con mayor rapidez. El trabajo en equipo remoto e híbrido exige un nivel adicional de atención plena. Los líderes de equipos remotos e híbridos deben ser mucho más conscientes y deliberados acerca de revisar como está su gente y brindar refuerzos positivos; prácticas de liderazgo que en el pasado podrían haberse realizado de manera más casual en persona.

4. Desarrolle la previsión activa

¿Por qué tantas empresas estaban completamente desprevenidas con respecto a la pandemia? En 2006, Harvard Business Review publicó una sección especial completa llamada “Preparing for a Pandemic”. Bill Gates predijo en 2015 que “los microbios, no los misiles” tenían más probabilidades de matar a 10 millones de personas en las próximas décadas. El riesgo de que una pandemia alterara las operaciones comerciales se entendía bien, pero se ignoraba casi universalmente. Parafraseando el axioma de Peter Drucker acerca de predecir el futuro, la amenaza era “visible, pero aún no vista.”

¿Cuántas otras amenazas (y oportunidades) hay en su horizonte? ¿Qué posibilidades futuras son actualmente “visibles, pero aún no vistas”? La previsión corporativa, que suele ser una práctica limitada a los ejercicios de planificación estratégica, es algo que toda organización debería integrar en sus operaciones regulares. Todo equipo es capaz de desarrollar procesos simples y revisiones mensuales que le den a ese equipo la capacidad de ver a la vuelta de las esquinas. Los equipos pueden utilizar los datos y el conocimiento de la industria para colaborar en soluciones y diseñar escenarios de acción que los ayuden a mitigar los riesgos y explotar nuevas posibilidades.

Avanzando como organización.

Estas cuatro prácticas de colaboración, agilidad, resiliencia y previsión pueden crear un sistema de flujo circular en el que los equipos pueden operar al máximo rendimiento. La esencia de la adaptabilidad radical es que es predictiva y proactiva, a diferencia de las típicas respuestas adaptativas al cambio, que tienden a ser reactivas y conformistas. A nivel organizacional, la respuesta radicalmente adaptativa al cambio implica un giro fundamental en la forma en que la organización administra su fuerza laboral, desarrolla nuevos modelos de negocios y ejecuta su propósito organizacional.

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us planes para 2025 se han hecho trizas. Gracias a la guerra comercial, el debilitamiento de la confianza del consumidor, el aumento de las expectativas de inflación, la presión a la baja sobre el dólar estadounidense, por no mencionar la incertidumbre habitual sobre los clientes, la tecnología y la competencia, su orientación para Wall Street es tan útil como las predicciones del Derby de Kentucky del año pasado.

Para la mayoría de las empresas, toda la base de la estrategia de repente parece frágil: a qué mercados dirigirse, quién es la competencia, cómo alinear a los proveedores, ventas y canales de distribución, cómo crear y defender las barreras de entrada, qué hará la IA con todo lo anterior.

No debe permitir que la incertidumbre estratégica conduzca a una parálisis operativa y táctica. Sí, necesita revisar, reevaluar, revalidar o modificar su estrategia, pero el mundo no esperará a que termine de pensar. Dado el ritmo e imprevisibilidad de la disrupción, hay mucho que decir a favor del progreso sobre la perfección: hacer las cosas bien en un 80% rápidamente, y luego resolver el resto.

Hemos visto en nuestro trabajo que hay cuatro movimientos sin arrepentimientos que puede realizar mientras revisa su estrategia. Estas acciones le brindarán la flexibilidad que necesita para resistir grandes conmociones o aprovechar oportunidades inesperadas, mejorar las operaciones y proteger o aumentar los ingresos ahora. Todas se pueden ejecutar rápidamente y son independientes de la estrategia: le ayudarán a identificar, proteger, fortalecer y expandir sus fuentes de creación de valor, ya sea que su estrategia se base en ser un proveedor de bajo costo, un líder en tecnología e innovación, obsesivamente centrado en el cliente o algo diferente.

1. Proteja la liquidez e incremente la flexibilidad financiera.

En tiempos de disrupción o dificultad, el efectivo es el rey. Es un escudo contra la escasez de liquidez y una espada que puede usarse para aprovechar las oportunidades.

El riesgo de una crisis de liquidez es real. Las interrupciones en el comercio global pueden agotar el efectivo, las fluctuaciones de divisas pueden aumentar las cuentas por pagar o debilitar las cuentas por cobrar, la demanda puede caer y los clientes en apuros podrían pagar tarde o no pagar en absoluto.

A pesar de la importancia del efectivo, menos de una de cada cuatro empresas (24%) afirma que la gestión del efectivo es una de sus tres principales prioridades en tiempos de disrupción, según los datos que recopilamos para el AlixPartners Disruption Index. Muchas empresas solo cuentan con datos aproximados sobre sus necesidades y posición de efectivo, porque las cifras están fragmentadas y agregarlas lleva tiempo.

Dos acciones rápidas pueden marcar una gran diferencia en la posición de efectivo de una empresa: una mejor previsión y mejoras agresivas en la gestión del capital circulante.

Las previsiones imprecisas o inexactas hacen que las empresas produzcan más de lo que pueden vender o escondan el efectivo debajo del colchón corporativo. Las previsiones de muchas empresas no son lo suficientemente detalladas como para rastrear el impacto de los aranceles en todos sus productos, componentes y materiales.

Una mejor gestión del capital circulante es el segundo paso hacia la flexibilidad financiera. Todas las empresas prestan atención al dinero inmovilizado en cuentas por cobrar, cuentas por pagar e inventario, pero estos tiempos requieren el enfoque agresivo que hemos visto que adoptan las empresas en situaciones de reestructuración. Las cuentas por pagar son lo más rápido: los CFOs y tesoreros a menudo se sorprenden al descubrir con qué frecuencia sus empresas pagan facturas antes de la fecha de vencimiento, a menudo porque el proceso para hacer pagos se estableció hace años cuando aún se emitían cheques, los procesos de pago varían según la unidad de negocio o algunos gerentes simplemente no saben hacerlo mejor. Las cuentas por cobrar también suelen gestionarse de forma descuidada, con facturas enviadas con días o semanas de retraso y procesos deficientes para identificar a los morosos crónicos o perseguir facturas impagas. Reducir inventario de manera permanente lleva más tiempo, pero la mayoría de las empresas pueden lograr avances rápidos volviendo a lo básico con un análisis de flujo de efectivo a 13 semanas y una cadencia sostenida de revisiones proactivas del capital de trabajo.

En cada uno de estos casos, la IA puede acelerar el cambio. Por ejemplo, es relativamente fácil pedirle a la IA que compare los términos contractuales de pago con los tiempos reales de pago. Con un poco más de sofisticación, la IA puede crear listas de seguimiento de proveedores o clientes que estén en dificultades o parezcan estar encaminados hacia ellas.

2. Mejore la capacidad de su organización comercial.

Frente a una recesión, las empresas a menudo se retraen en lugar de atacar. En realidad, deberían hacer ambas cosas, con programas de alto impacto y alta velocidad para mejorar la adquisición y retención de clientes. Dentro de la fuerza de ventas, casi siempre existen superposiciones y vacíos en la cobertura de clientes, medios sin explotar de ventas adicionales y cruzadas, y oportunidades para mejorar la productividad de los representantes de ventas. Aunque los consumidores están al límite, aún existen oportunidades para subir precios y cubrir el aumento de costos, especialmente en productos de alta gama. Y las empresas deben resistirse a la tentación de recortar los gastos de marketing en todos los ámbitos y, en su lugar, realizar un análisis rápido y detallado de la efectividad del marketing, de modo que puedan invertir los fondos destinados a este fin donde mejor funcionen.

Reducir la pérdida de clientes y enfocarse en la retención de ingresos netos (NRR, por sus siglas en inglés) también debe ser una prioridad, especialmente cuando es difícil encontrar nuevos clientes. Con el uso de la IA, las empresas pueden crear modelos que identifiquen clientes en riesgo y establecer un “equipo de rescate” para intervenir.

Las ganancias en retención pueden ser significativas, y se acumulan. Si decide seguir este camino, probablemente estará por delante de su competencia: Nuestra investigación muestra que solo el 15% de las empresas ofrecen un servicio de atención al cliente de primer nivel a bajo costo.

3. Abrace a sus clientes más rentables.

Identifique a aquellos clientes y segmentos de mercado que son los más rentables, y no los descuide. Las ganancias y el potencial de crecimiento rentable siempre están concentrados por mercado, empresa, negocio y segmento. Los informes y análisis financieros rara vez son lo suficientemente detallados como para identificar esos nichos rentables, pero estos son los clientes que debe trabajar arduamente para ganar, retener y expandir, especialmente en tiempos difíciles. La estrategia inteligente a largo plazo se construye mejor conociendo cuáles canales, clientes y segmentos son los más rentables para usted.

4. Fortalezca la gestión de riesgos y la ciberseguridad.

Lo último que necesita ahora es un riesgo grave que se materialice de la nada. Sin embargo, los cambios tanto en el comercio como en la tecnología han intensificado las amenazas de todo tipo, incluidas las violaciones de ciberseguridad o los riesgos financieros provocados por la situación crítica de un proveedor o distribuidor clave.

Es urgente auditar sus defensas cibernéticas, lo cual, en nuestra experiencia, debe hacerse de adentro hacia afuera (probar y actualizar los planes actuales) y de afuera hacia adentro (auditoría o pruebas de resistencia por parte de un experto objetivo). Eso debe incluir una iniciativa para iniciar, actualizar o mejorar la gestión de riesgos de terceros (TPRM, por sus siglas en inglés). Los datos de Verizon muestran que el porcentaje de violaciones cibernéticas que provienen de terceros se ha duplicado en el último año. Por lo tanto, las empresas necesitan una mejor supervisión y diversificación de proveedores, así como capacidades más sólidas en planificación de escenarios, simulacros de crisis, análisis de contratos, entre otros, de modo que puedan clasificar a sus proveedores en un espectro completo de riesgos.

Estas iniciativas no pueden sustituir a una estrategia. Si su estrategia ha sido desviada o destruida, aún necesita repararla o reemplazarla. Pero estos cuatro movimientos le darán tiempo, crearán opciones y lo protegerán contra lo peor.