E

n el clima económico incierto actual, las organizaciones suelen aplanar sus estructuras para reducir costos y acelerar la toma de decisiones, eliminando los niveles intermedios de gestión.

El día a día puede resultar abrumador si usted es un líder sénior que de repente se encuentra al frente de un equipo en crecimiento.

Hemos identificado cinco estrategias probadas que pueden ayudar a los líderes a estar a la altura de las circunstancias y liderar a gran escala.

1. Redefinir la forma de trabajar (juntos)

Cuando el tamaño de su equipo se multiplica de la noche a la mañana, pero sus recursos no, algo tiene que cambiar. Intentar liderar de la misma manera solo acelera el agotamiento.

En su lugar, reajuste las expectativas, y hágalo en colaboración con su equipo. Aclare lo que seguirá ofreciendo como líder (por ejemplo, prioridades, presencia en momentos críticos, apoyo frente a obstáculos) y lo que puede ser necesario cambiar (por ejemplo, la capacidad de responder de inmediato o una participación profunda en cada proyecto). Luego, cocreen nuevas formas de trabajar: cómo se toman las decisiones, se desarrollan las reuniones y se abordan los conflictos.

2. Establecer prioridades y comunicar lo que es importante

Cuando su atención se reparte entre múltiples personas y proyectos, su trabajo se convierte en una selección estratégica. No puede hacerlo todo, ni debería intentarlo. Enfóquese en lo que tiene mayor impacto, delegue lo que pueda y deje de lado lo que ya no es esencial.

La priorización es solo la mitad del desafío. La otra mitad consiste en hacerla claramente visible. Como líder, el reto a menudo no está en saber qué es lo importante, sino en lograr que los demás también lo sepan. Sin una claridad compartida, los equipos intentan hacerlo todo o dudan en actuar.

3. Mejorar su capacidad para delegar

Gestionar un equipo exponencialmente más grande requiere más que confiar en los demás. Se trata de multiplicar su impacto a través de ellos. No puede crecer haciendo más: lo hará cuando se enfoque en lo que solo usted puede hacer, y empoderando a otros para liderar el resto.

Identifique y desarrolle a sus líderes de siguiente nivel: jefes de equipo, lugartenientes de confianza o colaboradores sénior que puedan asumir decisiones y generar resultados en sus áreas. Luego empodérelos: deles autonomía, acompáñelos con mentoría constante y proporcióneles el contexto que necesitan para liderar con criterio, no solo con instrucciones. Si se hace bien, no solo aligerará su carga, también ampliará su influencia y fortalecerá a su equipo.

4. Simplificar el sistema para acelerar el trabajo

A medida que su equipo crece, lo que antes parecía estructura puede convertirse rápidamente en desorden. Hemos visto de primera mano que, cuanto más se expanden los sistemas, más tienden los equipos a seguir procedimientos mecánicos en lugar de hacer avanzar el trabajo.

Su labor no es controlar el caos, sino eliminar aquello que lo ralentiza. Eso implica cuestionar sistemas heredados, eliminar pasos innecesarios y alinear los procesos con lo que importa ahora. Pregúntese (a sí mismo y a su equipo) qué es lo que está generando fricción innecesaria.

5. Proteger su energía y modelar resiliencia

Cuando su equipo crece rápidamente, las demandas crecen con él. Su agenda se llena. Su energía se agota también. Y si usted está agotado, su equipo lo sentirá. La forma en que usted se presenta bajo presión se convierte en el punto de referencia emocional para todos los que lo rodean.

El liderazgo a gran escala es un maratón, no una carrera corta. Aunque proteger su energía pueda parecer un lujo, es una inversión en su liderazgo. No solo gestiona plazos, sino que marca la pauta. Esto significa ser honesto sobre su capacidad, reservar tiempo para recuperarse y tomar decisiones que prioricen la sostenibilidad sobre la urgencia. Modelar resiliencia y sostenibilidad para su equipo requiere presencia, no solo desempeño.

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avegar por la compleja relación entre la necesidad de los gerentes de mostrar compasión e impulsar el rendimiento es un reto. En nuestra reciente encuesta mundial a 300 líderes empresariales de alto nivel en diferentes ámbitos, desde la hostelería hasta el sector automotriz y la biotecnología, el 61% informó que tiene dificultades para equilibrar la necesidad de apoyo de los empleados con el impulso de un alto rendimiento en su empresa.

Estamos experimentando demandas extremas de compasión en un momento donde no hay espacio para comprometer los resultados. Muchos líderes saben que ambos son esenciales, pero les resulta difícil impulsar el rendimiento de una manera que también maximice el apoyo a sus empleados.

He aquí cómo lograr ambas cosas de manera sostenible.

— Datos: Averigüe lo que importa. Los líderes necesitan recopilar datos sobre lo que realmente les importa a los empleados. Diferentes métodos de recolección de datos producen diferentes tipos de información y envían diferentes señales. Las encuestas y las sesiones generales son buenas para capturar y medir tendencias, pero no le brindan una comprensión profunda de las experiencias de los empleados, ni muestran verdadera compasión.

Por el contrario, las conversaciones individuales son ideales para comprender la complejidad a la que se enfrenta la gente y transmitir verdadera compasión. Sin embargo, requieren una inversión significativa de tiempo y podrían no ayudarlo a ver el panorama general. El mejor enfoque es una combinación de métodos y ser reflexivo sobre cómo combinarlos para obtener el mejor resultado.

— Priorización: Haga tiempo para la compasión. Para que los gerentes dediquen tiempo a mostrar compasión, sus organizaciones necesitan quitar el trabajo que no importa. Esto es difícil en la práctica. Para diferenciar los aspectos críticos del desempeño de aquellos que es simplemente agradable tener, los líderes deberían hacer preguntas como, “¿Cuáles son dos entregables que recibes pero que realmente no lees?”

Los gerentes de línea están en la mejor posición para pensar en la priorización. Tienen conocimiento directo tanto del trabajo que se realiza como de las personas que lo hacen. Los dirigentes de alto nivel deben confiar en sus esfuerzos de establecimiento de prioridades y apoyarlos.

— Configuración: Aumente la transparencia. Parte del desafío es crear un entorno que normalice las conversaciones sobre el apoyo que la gente necesita. Primero, ayude a la gente a entender que el bienestar mejora cuando los gerentes muestran compasión y proporcionan apoyo, y que el bienestar a su vez mejora todo tipo de resultados medibles relacionados con el rendimiento.

En segundo lugar, incluya a la seguridad psicológica en estas discusiones. Necesita que los empleados sean honestos acerca de su necesidad de apoyo, y que los líderes sean honestos acerca de las demandas de rendimiento que enfrenta la organización. Sólo entonces podrá tomar decisiones informadas y compasivas sobre cómo maximizar el bienestar y el rendimiento de los empleados.

— Colaboración: Cree soluciones en conjunto. Aumentar el bienestar y el compromiso de los empleados recae tanto en los gerentes como en los empleados. Los líderes deben centrarse en la creación de un entorno que proporcione canales de comunicación y fomente el debate abierto, proporcionando recursos y herramientas para ayudar a los empleados a comprender sus propias necesidades y respondiendo a las solicitudes de los empleados.

Recuérdeles a todos de qué son responsables: Los empleados son dueños de sus desafíos y capacidades, y los gerentes son dueños de las demandas y recursos de la organización. Haga que todos acuerden de antemano cuándo revisarán el enfoque y harán ajustes.

El liderazgo compasivo no consiste simplemente en dar a la gente lo que quiera. Lograr un alto rendimiento tampoco significa ignorar las necesidades y bienestar de sus empleados. Los líderes que se esfuerzan por alcanzar sosteniblemente un alto rendimiento deben esforzarse por garantizar que empoderan a sus empleados para lograrlo.

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ste es un escenario común en empresas de todo el mundo: Se acerca la revisión anual de los nuevos proyectos propuestos y usted forma parte del comité de toma de decisiones. Usted y sus colegas se enfrentan a una lista abrumadora de opciones. Algunas de ellas las puede comentar con conocimiento de causa, otras no. A veces, la tecnología que las sustenta es totalmente nueva o el mercado aún no ha sido probado. Al trabajar juntos, se espera que usted y su equipo disciernan qué funciona mejor y qué debe dejarse de lado. Pero, ¿cómo pueden combinar y sopesar exactamente sus respectivas evaluaciones?

Cómo se seleccionan los proyectos

Al seleccionar nuevos proyectos de innovación, algunos comités valoran el consenso y, por lo tanto, terminan financiando solo ideas cuyo éxito es evidente (lo que a menudo corresponde a una innovación incremental). Los inversionistas de capital de riesgo que buscan el próximo gran proyecto pueden hacer lo contrario y elegir proyectos con los que no están de acuerdo.

A continuación, se presentan algunas de las formas más comunes en que las organizaciones toman decisiones sobre proyectos de innovación:

Un ejecutivo decide

Invertir recursos escasos en el desarrollo de nuevos productos, startups o investigación científica puede ser intimidante. El potencial de las ideas innovadoras es enorme, pero los medios financieros suelen ser limitados. A veces, estas decisiones dependen de un solo líder sénior.

Sin embargo, el jefe máximo no lo sabe todo, y aunque contara con varios expertos, a menudo es difícil saber con antelación en quién se debe confiar para aplicar su experiencia. Delegar la evaluación de un proyecto a un experto conocido es conveniente para proyectos que parecen familiares, no para aquellos que son más ambiciosos.

Un comité interno vota

Muchos proyectos muestran mérito en al menos una dimensión, por lo que discernir su valor comparativo general es clave para una priorización efectiva. Aquí es donde el voto (que es el método más comúnmente utilizado) se queda corto. El recuento de votos afirmativos y negativos a menudo no proporciona una gradación suficiente, y requiere desempates arbitrarios. Por lo tanto, si su presupuesto solo permite unos pocos proyectos, hágalo llegar más lejos adoptando un método como la clasificación. Con un presupuesto mayor, la puntuación es una alternativa.

El voto es recomendable solo con grandes multitudes. Con un gran número de responsables de la toma de decisiones, la capacidad de discriminación del voto mejora.

Un comité interno asigna puntos

Si usted trabaja para una empresa pequeña con un enfoque claro, probablemente esté evaluando varios proyectos comparables. El fabricante de teléfonos móviles Sony Ericsson, por ejemplo, evaluaba cada año entre 20 y 30 propuestas de nuevos teléfonos con distintas formas y funcionalidades, y financiaba muchas de ellas. Su equipo central de gestión de cartera estaba compuesto por cinco personas con experiencia en la toma de decisiones. En tales situaciones, es recomendable optar por un enfoque de puntuación. Por ejemplo, pida a todos que asignen una calificación al atractivo comercial de los proyectos. Luego, contabilice los puntos y proceda con los proyectos que hayan obtenido más.

Sin embargo, este enfoque sería una mala elección en una empresa más diversificada que opere en un entorno acelerado. Por ejemplo, en la década de 2010, el comité de productos del TechnoCentre de France Telecom consideraba cientos de propuestas al año y solo financiaba un subconjunto de ellas. Las propuestas provenían de una docena de divisiones, centradas en multimedia, salud electrónica o soluciones para mercados emergentes, entre otras. Con representantes de las divisiones en el comité de productos, había grandes discrepancias en la aplicabilidad de la experiencia en el dominio, dependiendo de las propuestas en cuestión.

Un comité interno clasifica

Si se trata de un comité pequeño, independientemente de su composición, lo más adecuado sería utilizar la clasificación, especialmente cuando el conjunto de opciones contiene muchos candidatos, su presupuesto sólo puede cubrir unos pocos y su experiencia es limitada.

El enfoque “kickstarter”

Otro caso interesante son las plataformas internas como la iniciativa iFundIT de IBM, donde los responsables de la toma de decisiones pueden crear sus propios portafolios virtuales y ponderarlos, al igual que lo harían los inversionistas de Kickstarter. Esto es costoso de organizar, pero al agregar los portafolios individuales, obtendría una discriminación aún mejor que con una simple clasificación.

Existen otros aspectos a considerar, independientemente del tipo de reglas que utilice. Por ejemplo, si usted cree que la variedad de candidatos para proyectos no se ajusta adecuadamente a la experiencia en el área de quienes toman las decisiones, ya sea porque trabaja para una empresa diversificada o porque la frontera de la innovación se mueve con rapidez, entonces necesita una regla de decisión que pueda manejar juicios inexactos.

Cómo encontrar el proceso de toma de decisiones adecuado

Si no está seguro de la experiencia de los responsables de la toma de decisiones o de su adecuación a los proyectos en cuestión, la mejor opción suele ser la clasificación. Esto es aún más cierto cuando se dispone de un presupuesto limitado y un comité pequeño.

¿Puede organizar un proceso de decisión colectivo?

Pedir a muchas personas que opinen sobre una decisión genera ineficiencias bien conocidas. La coordinación requiere tiempo y esfuerzo. Es necesario encontrar fechas adecuadas para todos. Todos los miembros del comité tendrán menos tiempo para sus tareas diarias. Por lo tanto, debe considerar si sus procesos de innovación se pueden alinear de manera que las propuestas se presenten de forma estandarizada, al mismo tiempo y en intervalos regulares.

¿Tiene un experto para cada nueva idea?

La mayoría de las veces, la respuesta a esta pregunta es no. Si supiera con certeza quién es el experto adecuado para la evaluación de un proyecto, lo entendería. En ese caso, no habría tanta necesidad de deliberación adicional. Por lo tanto, delegar en expertos es más adecuado para tareas de decisión frecuentes y más rutinarias, que implican cambios incrementales en lugar de innovaciones.

¿Recibe muchas propuestas?

Cuando solo está considerando un pequeño número de propuestas de proyectos, el impacto de evaluar incorrectamente una de ellas es relativamente menor que cuando la lista de propuestas abarca varias páginas. Cuanto mayor sea el conjunto de propuestas, más debe buscar una regla de decisión que proporcione una clasificación más general y sólida.

¿Está limitado por un presupuesto ajustado?

Cuanto menor sea el presupuesto (en relación con los recursos solicitados por las propuestas que tiene ante usted) mayor será la necesidad de una regla de decisión que ofrezca una discriminación sólida del atractivo de los proyectos en los extremos. Si tiene la suerte de poder financiar casi todas las propuestas, la puntuación le será muy útil. Pero si su objetivo es aislar las cinco mejores de entre unas pocas docenas de propuestas, opte por la clasificación.

Muchas empresas, con personal altamente capacitado y análisis de vanguardia, se consideran afortunadas cuando una décima parte de las innovaciones que persiguen tienen éxito. Así pues, ajustar la regla de decisión del comité puede marcar rápidamente una diferencia comercial, incluso si solo se trata de un proyecto más de los habituales que se acepta o rechaza correctamente.

Nuestra investigación recomienda la clasificación en diversas situaciones. Mucha gente está familiarizada con el proceso de clasificar algo. Por lo tanto, adoptar una regla de clasificación para la selección de carteras no es una tarea difícil. Naturalmente, no es el único medio para mejorar las tasas de éxito de la innovación, sin embargo, en comparación con ajustar los incentivos salariales para las personas innovadoras o rediseñar el proceso interno de asignación de recursos, parece una victoria rápida.