Cómo decidir qué proyectos de innovación aprobar
E
ste es un escenario común en empresas de todo el mundo: Se acerca la revisión anual de los nuevos proyectos propuestos y usted forma parte del comité de toma de decisiones. Usted y sus colegas se enfrentan a una lista abrumadora de opciones. Algunas de ellas las puede comentar con conocimiento de causa, otras no. A veces, la tecnología que las sustenta es totalmente nueva o el mercado aún no ha sido probado. Al trabajar juntos, se espera que usted y su equipo disciernan qué funciona mejor y qué debe dejarse de lado. Pero, ¿cómo pueden combinar y sopesar exactamente sus respectivas evaluaciones?
Cómo se seleccionan los proyectos
Al seleccionar nuevos proyectos de innovación, algunos comités valoran el consenso y, por lo tanto, terminan financiando solo ideas cuyo éxito es evidente (lo que a menudo corresponde a una innovación incremental). Los inversionistas de capital de riesgo que buscan el próximo gran proyecto pueden hacer lo contrario y elegir proyectos con los que no están de acuerdo.
A continuación, se presentan algunas de las formas más comunes en que las organizaciones toman decisiones sobre proyectos de innovación:
Un ejecutivo decide
Invertir recursos escasos en el desarrollo de nuevos productos, startups o investigación científica puede ser intimidante. El potencial de las ideas innovadoras es enorme, pero los medios financieros suelen ser limitados. A veces, estas decisiones dependen de un solo líder sénior.
Sin embargo, el jefe máximo no lo sabe todo, y aunque contara con varios expertos, a menudo es difícil saber con antelación en quién se debe confiar para aplicar su experiencia. Delegar la evaluación de un proyecto a un experto conocido es conveniente para proyectos que parecen familiares, no para aquellos que son más ambiciosos.
Un comité interno vota
Muchos proyectos muestran mérito en al menos una dimensión, por lo que discernir su valor comparativo general es clave para una priorización efectiva. Aquí es donde el voto (que es el método más comúnmente utilizado) se queda corto. El recuento de votos afirmativos y negativos a menudo no proporciona una gradación suficiente, y requiere desempates arbitrarios. Por lo tanto, si su presupuesto solo permite unos pocos proyectos, hágalo llegar más lejos adoptando un método como la clasificación. Con un presupuesto mayor, la puntuación es una alternativa.
El voto es recomendable solo con grandes multitudes. Con un gran número de responsables de la toma de decisiones, la capacidad de discriminación del voto mejora.
Un comité interno asigna puntos
Si usted trabaja para una empresa pequeña con un enfoque claro, probablemente esté evaluando varios proyectos comparables. El fabricante de teléfonos móviles Sony Ericsson, por ejemplo, evaluaba cada año entre 20 y 30 propuestas de nuevos teléfonos con distintas formas y funcionalidades, y financiaba muchas de ellas. Su equipo central de gestión de cartera estaba compuesto por cinco personas con experiencia en la toma de decisiones. En tales situaciones, es recomendable optar por un enfoque de puntuación. Por ejemplo, pida a todos que asignen una calificación al atractivo comercial de los proyectos. Luego, contabilice los puntos y proceda con los proyectos que hayan obtenido más.
Sin embargo, este enfoque sería una mala elección en una empresa más diversificada que opere en un entorno acelerado. Por ejemplo, en la década de 2010, el comité de productos del TechnoCentre de France Telecom consideraba cientos de propuestas al año y solo financiaba un subconjunto de ellas. Las propuestas provenían de una docena de divisiones, centradas en multimedia, salud electrónica o soluciones para mercados emergentes, entre otras. Con representantes de las divisiones en el comité de productos, había grandes discrepancias en la aplicabilidad de la experiencia en el dominio, dependiendo de las propuestas en cuestión.
Un comité interno clasifica
Si se trata de un comité pequeño, independientemente de su composición, lo más adecuado sería utilizar la clasificación, especialmente cuando el conjunto de opciones contiene muchos candidatos, su presupuesto sólo puede cubrir unos pocos y su experiencia es limitada.
El enfoque “kickstarter”
Otro caso interesante son las plataformas internas como la iniciativa iFundIT de IBM, donde los responsables de la toma de decisiones pueden crear sus propios portafolios virtuales y ponderarlos, al igual que lo harían los inversionistas de Kickstarter. Esto es costoso de organizar, pero al agregar los portafolios individuales, obtendría una discriminación aún mejor que con una simple clasificación.
Existen otros aspectos a considerar, independientemente del tipo de reglas que utilice. Por ejemplo, si usted cree que la variedad de candidatos para proyectos no se ajusta adecuadamente a la experiencia en el área de quienes toman las decisiones, ya sea porque trabaja para una empresa diversificada o porque la frontera de la innovación se mueve con rapidez, entonces necesita una regla de decisión que pueda manejar juicios inexactos.
Cómo encontrar el proceso de toma de decisiones adecuado
Si no está seguro de la experiencia de los responsables de la toma de decisiones o de su adecuación a los proyectos en cuestión, la mejor opción suele ser la clasificación. Esto es aún más cierto cuando se dispone de un presupuesto limitado y un comité pequeño.
¿Puede organizar un proceso de decisión colectivo?
Pedir a muchas personas que opinen sobre una decisión genera ineficiencias bien conocidas. La coordinación requiere tiempo y esfuerzo. Es necesario encontrar fechas adecuadas para todos. Todos los miembros del comité tendrán menos tiempo para sus tareas diarias. Por lo tanto, debe considerar si sus procesos de innovación se pueden alinear de manera que las propuestas se presenten de forma estandarizada, al mismo tiempo y en intervalos regulares.
¿Tiene un experto para cada nueva idea?
La mayoría de las veces, la respuesta a esta pregunta es no. Si supiera con certeza quién es el experto adecuado para la evaluación de un proyecto, lo entendería. En ese caso, no habría tanta necesidad de deliberación adicional. Por lo tanto, delegar en expertos es más adecuado para tareas de decisión frecuentes y más rutinarias, que implican cambios incrementales en lugar de innovaciones.
¿Recibe muchas propuestas?
Cuando solo está considerando un pequeño número de propuestas de proyectos, el impacto de evaluar incorrectamente una de ellas es relativamente menor que cuando la lista de propuestas abarca varias páginas. Cuanto mayor sea el conjunto de propuestas, más debe buscar una regla de decisión que proporcione una clasificación más general y sólida.
¿Está limitado por un presupuesto ajustado?
Cuanto menor sea el presupuesto (en relación con los recursos solicitados por las propuestas que tiene ante usted) mayor será la necesidad de una regla de decisión que ofrezca una discriminación sólida del atractivo de los proyectos en los extremos. Si tiene la suerte de poder financiar casi todas las propuestas, la puntuación le será muy útil. Pero si su objetivo es aislar las cinco mejores de entre unas pocas docenas de propuestas, opte por la clasificación.
Muchas empresas, con personal altamente capacitado y análisis de vanguardia, se consideran afortunadas cuando una décima parte de las innovaciones que persiguen tienen éxito. Así pues, ajustar la regla de decisión del comité puede marcar rápidamente una diferencia comercial, incluso si solo se trata de un proyecto más de los habituales que se acepta o rechaza correctamente.
Nuestra investigación recomienda la clasificación en diversas situaciones. Mucha gente está familiarizada con el proceso de clasificar algo. Por lo tanto, adoptar una regla de clasificación para la selección de carteras no es una tarea difícil. Naturalmente, no es el único medio para mejorar las tasas de éxito de la innovación, sin embargo, en comparación con ajustar los incentivos salariales para las personas innovadoras o rediseñar el proceso interno de asignación de recursos, parece una victoria rápida.
© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Here’s a common scenario in companies around the world: The annual review of proposed new projects is coming up, and you’re on the decision making committee. You and your colleagues are faced with an overwhelming list of options. Some of them you can comment on knowledgeably; some of them not. Sometimes the tech behind them is brand-new or the market is yet to be tested. Working together, you and the team are expected to discern what works best and what should best be left aside. But how, exactly, should you combine and weigh your respective assessments?
HOW PROJECT SELECTION OFTEN HAPPENS
When selecting new innovation projects, some committees prize consensus and thus end up funding only ideas whose success is plain to see, which is often an incremental innovation. Venture capitalists looking for the next big thing might do the opposite, picking projects on which they disagree.
Here are some of the common ways organizations make innovation project decisions:
AN EXECUTIVE DECIDES
Investing scarce resources into new product development, early-stage ventures or scientific research, can be daunting. The scope for breakthrough ideas is huge and financial means typically limited. Sometimes these decisions come down to one senior leader.
But the top boss does not know everything, and even if they had several experts to rely on, it is often hard to know in advance whose expertise would be best applied. Delegating the assessment of a project to a known expert best suits those projects that look familiar, not those that are more ambitious.
AN INTERNAL COMMITTEE VOTES
Many projects show merit on at least some dimension, so discerning their overall comparative worth is key to effective prioritization. This is where voting, which is believed to be the most commonly practiced method, falls short. Tallying yes/no votes often fails to provide sufficient gradation, requiring arbitrary tie breaks. So if your budget permits a few projects only, make it go further by adopting a method such as ranking. With a bigger budget, scoring is an alternative.
Voting is advisable only with large crowds. With very large sets of decision makers, voting’s ability to discriminate improves.
AN INTERNAL COMMITTEE SCORES
If you work for a smaller firm with a strong focus, you are probably looking at a bunch of comparable projects. Handset maker Sony Ericsson, for example, each year evaluated about 20 to 30 proposals for new phones of various shapes and functionality, and funded many of them. Their core portfolio management team consisted of five experienced decision makers. In such situations, you may well opt for a scoring approach. For example, ask everyone to allocate points for projects’ commercial attractiveness. Then tally the points and proceed with the projects that garnered most.
Scoring would, however, select poorly in a more diversified firm operating in a fast-paced environment. The product board of France Telecom’s TechnoCentre, for example, considered hundreds of proposals a year in the 2010s, funding only a subset. Proposals would hail from a dozen divisions, focused on multimedia, e-health, or emerging-market solutions among others. With representatives from the divisions on the product board, you would have wide discrepancies in the applicability of domain expertise, depending on the proposals in question.
AN INTERNAL COMMITTEE RANKS
If you are a small committee of any composition, you would similarly fare best with ranking, especially when the choice set contains many candidates, your budget can support a few only and your experience is limited.
THE “KICKSTARTER” APPROACH
Another interesting case are internal platforms such as IBM’s iFundIT initiative. On these, decision makers can build their own virtual portfolios and weight them, much like Kickstarter investors would. This is expensive to orchestrate, but aggregating the individual portfolios would give you even better discrimination than simple ranking.
There are other aspects to consider, regardless of the kind of rules you use. For example, if you believe that the variety of project candidates poorly match the domain expertise of your decision makers, either because you work for a diversified business, or because the innovation frontier moves quickly, then you need a decision rule that can handle inaccurate judgment.
FINDING THE RIGHT DECISION MAKING PROCESS
If you are unsure about the expertise of your decision makers, or how these would match the projects under consideration, the best bet is often ranking. This is even more true when you have a limited budget and a small committee.
CAN YOU ORGANIZE A COLLECTIVE DECISION PROCESS?
Asking many people to weigh in on a decision creates well-known inefficiencies. Coordination takes time and effort. Dates suitable for everyone need to be found. All committee members will have less time for their day jobs. You thus want to consider whether your innovation processes can be aligned such that proposals are submitted in a standardized manner at the same time at regular intervals.
DO YOU HAVE AN EXPERT FOR EACH NEW IDEA?
Most often the answer to this is no. If you confidently knew who the right expert is for the evaluation of a project, you would already understand the project. In that case there is less need for additional deliberation. Therefore, delegating to experts is best suited to frequent, more routine decision tasks, involving incremental changes rather than innovations.
DO YOU RECEIVE MANY PROPOSALS?
When you are looking at only a handful of project proposals, the impact of wrongly assessing one of them is relatively smaller than when the list of proposals runs over several pages. The greater the choice set of proposals, the more you should seek a decision rule that provides coarser, more robust classification.
ARE YOU BOUND BY A TIGHT BUDGET?
The smaller the budget, relative to the resources requested by the proposals before you, the greater the need for a decision rule offering robust discrimination of project attractiveness at the extremes. When you are in the lucky spot of being able to fund almost all of few proposals, scoring will serve you well. But if you aim to isolate the best five of a few dozen proposals, go with ranking.
Many firms, staffed with smart people and cutting-edge analytics, count themselves lucky when a tenth of the innovations they pursue are successful. Adjusting the committee’s decision rule can thus quickly make a commercial difference, even if it is just one more project than usual that is correctly accepted or rejected, respectively.
Our research recommends ranking in many situations. Many people are familiar with the process of ranking something. Adopting a ranking rule for portfolio selection thus is not a wrenching ask. Naturally, it is not the only means of improving innovation success rates. But compared to adjusting the salary incentives for your innovators, or redesigning the internal resource-allocation process, it looks like a quick win.
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