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obrevivir dentro de una red global de manufactura es una preocupación constante. ¿Hay algo que los líderes puedan hacer para garantizar la supervivencia a largo plazo de sus plantas? Los altos directivos de la planta de Pfizer en Puurs, Bélgica, han demostrado que sí.

Centrarse en desarrollar capacidades distintivas planteaba varias cuestiones prácticas: ¿Cómo podría la dirección local identificar qué capacidades (adecuadas para la planta) resultarían valiosas para la empresa en su conjunto? ¿Cómo podrían desarrollar esas capacidades sin poner en riesgo el desempeño general de la planta? ¿Y cómo podrían asegurarse de que Pfizer utilizara esas nuevas capacidades una vez que estuvieran desarrolladas?

Los altos directivos de Puurs respondieron a estas preguntas siguiendo un enfoque que llevó a la planta a través de cinco etapas:

Etapa 1. Mejorar la excelencia operativa.

Cualquier planta que aspire a distinguirse dentro de una red global de manufactura debe, en primer lugar, sobresalir en la mejora de sus operaciones internas; es decir, demostrar una mejora continua en métricas básicas de desempeño como la calidad, la confiabilidad, la entrega y la eficiencia en costos. La excelencia operativa es la base sobre la cual se construyen las cuatro etapas consecutivas.

Etapa 2. Mejorar las capacidades para fabricar nuevos productos.

Muchos gerentes de planta dudan en asumir la producción de productos nuevos y complejos. Prefieren productos consolidados con volúmenes altos y predecibles. Las incertidumbres y los posibles costos y esfuerzos adicionales asociados con los nuevos productos pueden afectar negativamente el rendimiento de su planta y hacerla menos competitiva.

Una menor competitividad puede dar lugar a la pérdida de la asignación de algunos de sus productos a otras plantas dentro de la red global de la empresa, lo que implica un menor volumen para absorber los costos indirectos y vuelve a la planta aún menos competitiva. Por ello, es habitual que se produzca una lucha por el volumen entre las plantas cada vez que se toman decisiones de asignación.

Etapa 3. Especializarse.

Para convertirse en un centro de especialización, una planta debe centrarse en un tipo específico de producto.

Decidir en qué especializarse no es sencillo. Los gerentes locales deben buscar activamente buenas oportunidades, pero también necesitan la aprobación de la sede central. Especializarse en productos complejos y difíciles de fabricar es particularmente desafiante. Requiere grandes inversiones en equipos avanzados y capacitación, por lo que las plantas necesitan apoyo y financiamiento de la sede central para que funcione.

Etapa 4. Aumentar la capacidad de respuesta.

Cada planta se esfuerza no solo por ser ágil, sino también por maximizar el uso de su capacidad.

Los beneficios de mantener una capacidad de reserva moderada, aunque difíciles de cuantificar, a menudo pueden superar sus costos, especialmente cuando una planta está tratando de desarrollar capacidades únicas. Pero incluso cuando la alta dirección está de acuerdo con una política de este tipo, resulta difícil implementarla. Determinar la cantidad adecuada de capacidad de reserva requiere tiempo, pruebas y un fuerte compromiso por parte del liderazgo.

Etapa 5. Construir una red de conocimiento.

Después de ser seleccionada para producir la vacuna de ARNm contra la Covid-19, la planta de Puurs comenzó a ampliar sus conexiones con socios clave fuera de la instalación. El primer grupo incluyó expertos en nuevas tecnologías necesarias para la producción de este tipo novedoso de vacuna. Desarrollar experiencia interna en esta área permitió a la planta de Puurs apoyar no solo sus propias operaciones, sino también a otras plantas de Pfizer que se preparaban para fabricar productos biotecnológicos similares.

El segundo grupo incluyó proveedores críticos, como aquellos que suministran lípidos, un ingrediente clave en las vacunas. El conocimiento adquirido en esta colaboración también se transfirió a otras plantas de Pfizer que utilizaban lípidos como materia prima.

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a automatización ofrece una forma de abordar dos desafíos interconectados para los fabricantes occidentales: el escaso crecimiento de la productividad y la escasez de mano de obra. Pero el progreso ha sido irregular. En los Estados Unidos, solo el 12% de las fábricas cuenta con robots, y apenas el 6% ha automatizado a gran escala. La densidad de robots en los Estados Unidos (295 unidades por cada 10,000 trabajadores) está muy por detrás de Japón (419), Alemania (429), China (470) y Corea del Sur (1,012).

He aquí cinco pasos que han demostrado ser fundamentales para hacer que la automatización funcione.

1. Reconozca que la automatización es un cambio en el modelo de negocio.

Con demasiada frecuencia, la automatización se delega a los equipos de operaciones o ingeniería con poco apoyo interfuncional. Eso es un error. La automatización no es solo un asunto de implementación tecnológica. A menudo requiere rediseñar procesos, reorganizar el trabajo y reestructurar la forma en que las organizaciones toman decisiones.

Los líderes que tienen éxito elevan la automatización a la C-suite. Este tipo de movimientos señalan que la automatización no es un experimento: es parte central de la estrategia. La implicación de los altos ejecutivos también cambia el tono a nivel interno y puede generar credibilidad entre los inversionistas, reguladores y socios. En los lugares con altas tasas de adopción de la automatización, estas prioridades se filtran desde los ejecutivos hasta la planta de producción.

2. Defina un caso de negocio ambicioso y realista.

Una de las razones por las que la automatización tiene dificultades para escalar es la “parálisis piloto”, es decir, las empresas experimentan repetidamente con robots en casos de uso aislados y luego los abandonan cuando los resultados no cumplen con los objetivos de retorno de la inversión a corto plazo.

Muchos modelos de ROI se enfocan solo en los ahorros de costos laborales. Pero eso pasa por alto dos puntos críticos: 1) la automatización puede aliviar la escasez de mano de obra (no solo reemplazar personal), y 2) puede mejorar la calidad, aumentar la disponibilidad de datos y habilitar la flexibilidad operativa.

Estamos observando que los períodos de amortización se están acortando: a menudo de uno a tres años, en comparación con los cinco a siete años del pasado reciente. Con gemelos digitales y plataformas modulares, las empresas ahora pueden simular líneas de producción y validar mejoras antes de comprometerse.

¿La lección? Trate la automatización como cualquier otra transformación empresarial. Defina el “qué”, el “por qué” y el “cómo”, y luego escale con disciplina.

3. Construya una pila tecnológica lista para el futuro.

La mayoría de las fallas en la automatización no son causadas por los robots en sí, sino por errores de integración. Solo entre el 25% y el 30% de los costos totales del sistema están ligados al hardware, el resto corresponde a la configuración del sistema para que funcione con los equipos, la infraestructura de tecnología de la información y los flujos de trabajo existentes.

La fragmentación es el problema más común. Muchas herramientas de automatización son de propósito general por diseño, pero las empresas necesitan que funcionen en entornos muy específicos, a menudo propietarios. Esto conduce a integraciones únicas, interoperabilidad limitada y sistemas insostenibles.

Los datos son el combustible para los robots avanzados, especialmente a medida que los modelos fundacionales y los sistemas impulsados por inteligencia artificial se vuelven más poderosos. Las empresas deben mejorar la documentación, la integración y la transparencia para respaldar la escalabilidad.

4. Adopte un enfoque empresarial para equilibrar el riesgo.

Para escalar la automatización con éxito se requiere una estrategia que abarque toda la empresa, con una cartera de proyectos que equilibre las iniciativas de recuperación rápida con inversiones a más largo plazo. Las estructuras de gobernanza centralizadas para asignar capital y evaluar el progreso, como los directores de automatización o los comités directivos interfuncionales, han demostrado ser efectivas.

5. Invierta en las personas desde el principio y con frecuencia.

La tecnología no genera valor, las personas sí. La automatización solo tendrá éxito si la fuerza laboral está lista para ello.

El temor a que los robots nos quiten el trabajo es real. Una de las claves para el éxito es rediseñar las funciones de ingeniería y producción para que se encarguen de identificar e integrar las nuevas tecnologías.

Esto no es un problema tecnológico. Es un problema de gestión, y es uno que los gerentes pueden resolver.

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a resiliencia de una cadena de suministro depende del desempeño confiable de los proveedores que la componen. Sin embargo, la salud fiscal de muchas empresas de nivel inferior a menudo no es visible para los ejecutivos de empresas que están varios niveles por encima de ellas. Esto es especialmente cierto para los fabricantes de equipos originales (OEM, por sus siglas en inglés), como los fabricantes de automóviles o los productores de equipos industriales, que a menudo tienen muchos proveedores de nivel inferior.

El problema es que muchos de estos OEM diseñaron sus estrategias de adquisición y acuerdos de suministro durante una época en que los entornos comerciales y geopolíticos globales eran comparativamente benignos. Había un crecimiento constante del comercio transfronterizo, baja inflación y costos estables de materias primas y logística. La pandemia de COVID-19 y la guerra en Ucrania han revelado muchas vulnerabilidades de las cadenas de suministro globales, pero el impacto desproporcionado en muchos proveedores más pequeños apenas comienza a revelarse.

Si bien los fabricantes han subcontratado partes de su producción durante muchas décadas, el rápido crecimiento de la deslocalización a China en la década de los 2000 contribuyó, en gran medida, a un entorno de inflación moderada, a pesar de las fuertes oscilaciones ocasionales en los precios de las materias primas y la energía. Los fabricantes también llevaron la producción al extranjero en busca de costos más bajos.

Al mismo tiempo, los fabricantes buscaron inventarios esbeltos y producción “justo a tiempo”, colocando sobre los proveedores la carga de mantener existencias, al imponer sanciones si una de sus líneas de producción tenía que detenerse debido a entregas no realizadas. La idea era descargar el riesgo en los proveedores.

En los últimos dos años, incluso las empresas más grandes no han podido prever una serie de eventos disruptivos, desde la escasez de semiconductores y la escasez e incremento del costo de las materias primas hasta los obstáculos operativos y logísticos. Sin embargo, aunque los fabricantes de automóviles de EE. UU. anunciaron ganancias sólidas o récord, muchos pequeños proveedores realmente han tenido problemas.

Las consecuencias de las antiguas prácticas de compra en la resiliencia de la cadena de suministro son claras. Al impulsar la producción en el extranjero, las empresas terminaron con líneas de suministro muy extendidas, sujetas a interrupciones logísticas y enormes aumentos de costos. He aquí cómo los OEM deberían cambiar sus prácticas:

— Avanzar hacia asociaciones estratégicas. Los OEM deben reconocer que uno de los principales beneficios de tener múltiples proveedores es la resiliencia y, si bien la competencia entre ellos garantizará precios justos, no debe usarse como una herramienta para impulsar una carrera hacia el abismo. Las grandes empresas también deberían gestionar directamente las relaciones con proveedores de nivel inferior que sean estratégicamente importantes.

— Implementar una mayor flexibilidad de precios en los contratos. Esto significa reconocer que nos estamos moviendo hacia una era de mayor volatilidad en los precios de las materias primas y la energía. Los enfoques pueden incluir alguna forma de indexación a los precios de las materias primas o comparaciones frecuentes de precios de mercado. Si su primer conocimiento de las dificultades de un proveedor proviene de una declaración de fuerza mayor (debido a circunstancias imprevisibles) o un aviso de impracticabilidad comercial, usted ha fallado. Si su proveedor falla, ello aumentará los costos que usted enfrenta, pues tendrá que buscar alternativas bajo presión.

— Reconsiderar los niveles de inventario y dónde se transporta el stock. Es prematuro proclamar el final completo de las prácticas de inventario justo a tiempo, dado que todavía hay muchos beneficios de mantener un bajo inventario en espera. Sin embargo, usted debería acordar quién en la cadena de suministro debe tener cuánto, y quién debe asumir los costos y riesgos asociados.

Los fabricantes deberían recordar las razones por las que subcontrataron en primer lugar. Los proveedores saludables son una parte importante de una cadena de suministro más resiliente, una que pueda adaptarse en este mundo que cambia rápidamente.

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uchos CEOs del índice S&P 500 ascienden a la cima de la jerarquía corporativa tras adquirir experiencia en roles de liderazgo en áreas funcionales como finanzas, estrategia y tecnología. Sin embargo, en los últimos años, un pequeño (pero creciente) grupo de CEOs ha logrado llegar a la cima después de ocupar puestos de alto nivel en la gestión de la cadena de suministro (SCM, por sus siglas en inglés).

En un contexto de conversaciones sobre digitalización y la inminente obsolescencia de la función de la cadena de suministro, no es de extrañar que este tipo de experiencia sea la excepción y no la regla.

Sin embargo, los recientes acontecimientos mundiales han obligado a todos los CEOs a enfrentarse directamente a los problemas relacionados con la cadena de suministro. La pandemia de COVID-19, la invasión rusa de Ucrania, y las disrupciones en Medio Oriente y el Canal de Panamá han puesto de relieve el valor de los CEOs con experiencia en la cadena de suministro, quienes pueden gestionar de manera proactiva los acontecimientos de baja probabilidad y alto impacto (conocidos como «cisnes negros»).

Las repercusiones negativas de estos acontecimientos globales han llevado a algunos CEOs a adoptar un enfoque más práctico para salvaguardar y reestructurar las cadenas de suministro de sus empresas. Las discusiones detalladas sobre abastecimiento, producción y logística, que anteriormente recaían exclusivamente en el ámbito de quienes trabajaban en la función de la cadena de suministro, ahora están teniendo lugar en las oficinas de los CEOs. A medida que las cadenas de suministro se vuelven más complejas e interconectadas a nivel mundial, los CEOs han identificado la resiliencia de la cadena de suministro como un determinante clave para el crecimiento empresarial en los próximos tres años.

De la gestión de la cadena de suministro a la cima de la jerarquía

En el pasado, la conciencia y el compromiso con la función de la cadena de suministro eran la principal expectativa para los CEOs. Pero ¿ha llegado el momento de que los CEOs se conviertan en expertos en SCM? Un examen detallado de las trayectorias profesionales de los CEOs del S&P 500 sugiere que aquellos con experiencia previa en funciones de alto nivel en SCM podrían ser la clave para construir cadenas de suministro más resilientes y superar disrupciones imprevistas.

También queríamos saber si los CEOs con experiencia en gestión de la cadena de suministro de alto nivel tienen prioridades diferentes en comparación con aquellos que carecen de este tipo de experiencia profesional. Descubrimos que las empresas lideradas por CEOs con experiencia en SCM mencionan con más frecuencia en sus informes la terminología relacionada con la cadena de suministro. También observamos que estos líderes adoptan un enfoque más proactivo para abordar los posibles desafíos de la cadena de suministro y aprovechar su función para generar nuevas oportunidades comerciales.

Implicaciones para los resultados financieros

Teníamos curiosidad por comprobar si las empresas dirigidas por expertos en gestión de la cadena de suministro tenían alguna ventaja a la hora de sortear la pandemia. ¿Les fue mejor en la gestión del impacto financiero de las interrupciones de la cadena de suministro durante la pandemia de COVID-19?

Para analizar el rendimiento financiero durante el inicio de la pandemia, recopilamos datos sobre tres métricas (rendimiento de los activos, índice de rotación de activos y relación costo/ventas) para todas las empresas del S&P 500 en 2019 y 2021. Utilizamos un proceso de emparejamiento para crear dos grupos de empresas similares dentro de las mismas industrias, algunas de las cuales estaban lideradas por CEOs con experiencia en SCM y otras que estaban lideradas por CEOs sin dicha experiencia. Luego, calculamos la diferencia en el desempeño financiero promedio de cada grupo durante el período de dos años comprendido entre 2019 y 2021.

Descubrimos que las empresas lideradas por CEOs con experiencia en la gestión de la cadena de suministro fueron más eficaces para mantener los niveles de rentabilidad, al tiempo que aumentaban las ventas y mantenían los costos bajos durante el pico de la crisis. Aunque sus homólogas (lideradas por CEOs sin experiencia en SCM) también lograron mantener niveles de rentabilidad estables, en muchos casos lo hicieron a expensas de costos más altos (como el aumento de las existencias de productos) o de una disminución de las ventas totales.

Creemos que el mejor desempeño de las empresas lideradas por CEOs con experiencia en la gestión de la cadena de suministro se puede atribuir a las múltiples ventajas de haber desempeñado funciones de alto nivel en SCM por las siguientes razones:

1. Detección temprana y respuesta rápida ante las interrupciones en la cadena de suministro.

Tener experiencia en la gestión de la cadena de suministro permite a los CEOs reconocer los problemas emergentes en las cadenas de suministro globales y reaccionar con rapidez para evitar interrupciones mayores. Por ejemplo, Hanes Brands, empresa multinacional de ropa, fue liderada durante la pandemia por Gerald Evans, Jr., quien anteriormente había sido presidente de la división de la cadena de suministro global. Bajo su liderazgo, la empresa cambió ágilmente sus operaciones para “pivotar rápidamente hacia la producción a gran escala de equipos de protección personal (EPP)” para gobiernos, organizaciones y consumidores.

2. Mayor enfoque en las cuestiones relacionadas con la cadena de suministro.

Cada día, innumerables tareas compiten por la atención de un CEO. Aquellos con experiencia en SCM son más propensos a apreciar inherentemente la importancia crítica de la función de la cadena de suministro y priorizarla en consecuencia. Durante la pandemia, estos CEOs tenían más probabilidades de reservar el tiempo necesario para abordar los problemas de la cadena de suministro y permitir que se tomaran decisiones oportunas.

3. Comprensión integral de las operaciones comerciales subyacentes.

Como señaló Sascha Menges, CEO del fabricante alemán de herramientas y hardware industriales Festool/TTS Tooltechnic, los roles en la cadena de suministro permiten a las personas ser testigos de «cambios constantes en las operaciones diarias» y les brindan las capacidades para «comprender intuitivamente cómo funciona el negocio subyacente». Estas cualidades se volvieron indispensables a medida que los CEOs buscaban desarrollar nuevas formas creativas de hacer las cosas para superar las interrupciones de la cadena de suministro relacionadas con la pandemia.

Cómo cultivar una cartera de futuros ceos con experiencia en gestión de la cadena de suministro

Dada la variedad de beneficios que la experiencia en SCM proporciona a los CEOs, ofrecemos tres recomendaciones sobre cómo las organizaciones pueden desarrollar experiencia en la gestión de la cadena de suministro entre los futuros CEOs y ejecutivos:

1. Promover un programa de liderazgo rotacional en todas las funciones de SCM.

Las organizaciones deben crear programas de liderazgo y actividades de desarrollo que fomenten la experiencia en gestión de la cadena de suministro entre los ejecutivos prometedores de alto nivel, así como entre los gerentes que recién comienzan su carrera. Al ofrecer oportunidades de aprendizaje en las distintas funciones de SCM (por ejemplo, aprovisionamiento o logística) a empleados en diferentes niveles gerenciales, las empresas pueden cultivar una cartera de futuros líderes con el conocimiento y el reconocimiento necesarios del rol vital que desempeña la gestión de la cadena de suministro en los negocios.

Por ejemplo, el programa Future Supply Chain Leaders de Honeywell hace rotar a los empleados de alto potencial por toda la organización para que conozcan en profundidad las funciones de aprovisionamiento, operaciones y envíos de la empresa. Si bien las oportunidades para los ejecutivos más experimentados deberán adaptarse a sus circunstancias individuales, ofrecer sistemáticamente asignaciones que involucren la responsabilidad de las funciones de la cadena de suministro puede lograr un efecto similar.

2. Darle mayor importancia a la experiencia en SCM al planificar una sucesión.

Al planificar la sucesión de un CEO, las juntas directivas deben tener cuidado de no pasar por alto a los líderes que han manejado con éxito los desafíos de la cadena de suministro. Al seleccionar a los candidatos, las juntas directivas deben seleccionar proactivamente a aquellos con experiencia en SCM.

Cuando Office Depot contrató a Gerry Smith de Lenovo como CEO, la junta directiva destacó específicamente el valor de su experiencia al frente de “una organización de cadena de suministro reconocida por la industria” y sus “relaciones de larga data con algunos de los proveedores más importantes de Office Depot”.

3. Atraer talento de alto nivel en gestión de la cadena de suministro.

Los líderes empresariales y miembros de la junta directiva pueden utilizar sus redes profesionales para estar atentos a talentos externos con experiencia en SCM para ocupar puestos tanto en la junta como en la gestión interna. Los miembros de la junta directiva con experiencia de alto nivel en gestión de la cadena de suministro pueden actuar como asesores y mentores de la gerencia y, en algunos casos, podrían incluso convertirse en candidatos potenciales para el cargo de CEO.

Los acontecimientos recientes han demostrado que las disrupciones masivas en la cadena de suministro se están convirtiendo en un problema persistente. A medida que gran parte de las empresas estadounidenses trabajan para reubicar sus cadenas de suministro más cerca de casa, los CEOs con experiencia en SCM pueden ser la clave del éxito. Las juntas directivas deben reconocer ahora más que nunca el valor de los CEOs con experiencia en la gestión de la cadena de suministro.