L

a nueva investigación puede transformar la forma en que usted piensa sobre el liderazgo, la dinámica de los equipos y el crecimiento empresarial. Este resumen, extraído de nuestra edición de la revista mayo – junio, destila los hallazgos más relevantes de académicos, firmas de consultoría y otros expertos.

Capacitar a los empleados libera a sus gerentes para el trabajo más estratégico

Las organizaciones suelen preguntarse si la capacitación de los empleados “vale la pena” al aumentar la productividad. Nueva investigación sugiere que, cuando las empresas dan seguimiento a los resultados de estos programas, a menudo buscan la eficiencia en los lugares equivocados.

Los investigadores analizaron una agencia gubernamental en Colombia que había asignado aleatoriamente al 12% de su personal de primera línea a participar en un programa de 120 horas sobre análisis legal, redacción, gestión del tiempo y habilidades básicas de TI. Utilizando puntuaciones semanales de cumplimiento de objetivos antes y después del programa, encontraron que, entre cuatro y seis meses más tarde, el rendimiento de los trabajadores que participaron había aumentado alrededor de un 10%. En contraste, sus colegas que no recibieron capacitación no mostraron cambios significativos en su desempeño.

Los investigadores consideran que su estudio aporta evidencia de que los programas de upskilling no deben evaluarse únicamente en función de la rapidez o la calidad con que los participantes realizan su propio trabajo, sino también en función de la menor necesidad de asistencia que requieren posteriormente de sus superiores.

Las metas demasiado específicas pueden salir mal

Establecer una meta explícita, como correr una carrera de 5 kilómetros o bajar 5 kilos, puede ayudarle a medir su progreso y mantener el rumbo. Pero también puede hacer que usted pase por alto formas más efectivas de conseguir resultados.

En 13 estudios con personas de habla inglesa en todo el mundo, los investigadores analizaron si las metas explícitas hacían que las personas se aferraran a su enfoque original en lugar de cambiar a uno mejor.

A lo largo de los experimentos, establecer una meta numérica (y avanzar parcialmente hacia ella) tendía a hacer que los participantes percibieran el método inicial como más efectivo y el alternativo como menos. Sin embargo, cuando se les pedía reflexionar sobre los beneficios tanto del método inicial como del alternativo, ese sesgo desaparecía.

Los investigadores señalan que esto tiene implicaciones para los gerentes que ayudan a sus empleados a alcanzar sus objetivos. En lugar de limitarse a dar seguimiento al progreso con base en un plan inicial, deberían fomentar que los empleados combinen sus metas con recordatorios estructurados para reevaluar periódicamente su enfoque.

Simplifique sus argumentos para ganar apoyo

Cuando usted intenta obtener respaldo para una idea, es tentador acumular justificaciones y responder a todas las posibles objeciones. Sin embargo, una nueva investigación muestra que este enfoque no es tan efectivo como podría pensar.

A lo largo de cinco experimentos, los investigadores variaron la cantidad de razones que una persona hipotética ofrecía al defender una postura. En uno de los experimentos, por ejemplo, 475 participantes en Estados Unidos leyeron un correo electrónico de un miembro ficticio de la comunidad sobre una próxima medida en votación. El mensaje incluía uno o nueve argumentos a favor. Posteriormente, se pidió a los participantes que evaluaran su actitud hacia la medida. Aquellos que recibieron muchos argumentos eran más propensos a considerar al remitente como un experto, pero también percibían con mayor claridad su intención de persuadirlos, lo que generaba desconfianza.

Los investigadores concluyen que, para construir un argumento convincente, es necesario comprender qué es lo que valora su audiencia. En contextos donde predomina la experiencia (como decisiones técnicas o evaluaciones de riesgos) puede resultar útil presentar un argumento más detallado. En situaciones donde la audiencia desconfía de la persuasión (como cambios internos controvertidos o el marketing dirigido al consumidor), un conjunto de argumentos conciso y bien seleccionado puede ser, en realidad, más efectivo.

H

e aquí una selección de nuestros consejos favoritos sobre gestión para motivar a su equipo.

Cómo relanzar un equipo que ha perdido su impulso

Si la energía de su equipo no es la mejor, puede ser momento de un relanzamiento total. Aquí le explicamos cómo.

— Comience con el diagnóstico. No se lance a la acción sin antes comprender las causas de fondo. Evalúe la alineación en los objetivos, los niveles de confianza, el compromiso y las presiones externas. Utilice reuniones uno a uno, encuestas anónimas o discusiones facilitadas para sacar a la luz aquello que no se está diciendo.

— Reconstruya la seguridad psicológica. Cree espacios para la vulnerabilidad mediante revisiones de equipo y retrospectivas. Modele la apertura e invite a la retroalimentación a través de conversaciones estructuradas e inclusivas.

— Restablezca el rumbo. Reenfoque al equipo en su propósito central. Aclare los objetivos, reafirme su valor para la organización y establezca un tono orientado al futuro que motive y alinee.

— Reajuste las formas de trabajo. Defina roles, derechos de decisión y normas del equipo. Sea explícito respecto a las expectativas. Optimice las reuniones para asegurar que el tiempo se aproveche bien.

— Genere impulso con logros rápidos. Refuerce los comportamientos positivos haciendo visibles los éxitos. Celebre el progreso, reflexione sobre los aprendizajes y renueve los rituales del equipo para mantener alta la energía.

— Manténgase flexible. Reevalúe periódicamente el estado de su equipo y ajuste el rumbo según sea necesario para sostener el impulso.

Este consejo es una adaptación de “6 Steps to Reset a Demotivated Team”, de Alyson Meister e Ina Toegel.

Incorpore la amabilidad en la dinámica de su equipo

Trate la amabilidad como una responsabilidad central de la gestión, no como un rasgo personal ni como algo opcional. Aquí le mostramos cómo poner en práctica la amabilidad en su equipo.

— Establezca expectativas claras. Haga que la amabilidad sea medible convirtiéndola en estándares conductuales definidos. Precise cómo se ven las interacciones respetuosas, inclusivas y de apoyo. Utilice la inducción, las evaluaciones de desempeño y las normas del equipo para integrar estas expectativas en el trabajo diario. Aborde los pequeños momentos de falta de amabilidad tal como lo haría con cualquier otro tema de desempeño.

— Trate la amabilidad como una habilidad clave. Mediante coaching y retroalimentación continua, ayude a los líderes a cumplir con las expectativas que usted ha definido. Enfóquese en desarrollar capacidades específicas, como dar retroalimentación constructiva con cuidado, escuchar sin ponerse a la defensiva y gestionar los conflictos de forma reflexiva.

— Mídala. Utilice encuestas para evaluar cómo las personas experimentan el respeto, la inclusión y la seguridad psicológica. Recopile retroalimentación, compare resultados y compártalos con los equipos.

Este consejo es una adaptación de “Why Kindness Isn’t a Nice to Have”, de Nicki Macklin et al.

Ayude a que las personas se sientan visibles

Cuando las personas se sienten invisibles en el trabajo, se desconectan. Como líder, una de sus herramientas más poderosas es la capacidad de observar: de forma deliberada, constante y con propósito. Aquí le explicamos cómo hacerlo.

— Reconozca las barreras para ver a los demás. Apresurar las conversaciones o interactuar en piloto automático le hace perder señales clave. Establezca una intención antes de cada reunión: concéntrese, formule preguntas reflexivas y observe indicios de que alguien podría estar enfrentando dificultades o destacando.

— Haga espacio y tiempo para la conexión. En las reuniones, vaya más allá de la agenda y verifique cómo están las personas en términos de energía o carga de trabajo. Aproveche los momentos intermedios (antes de las llamadas, en los pasillos) como oportunidades para fortalecer la conexión.

— Formule mejores preguntas para obtener perspectiva. Evite preguntas genéricas como “¿Cómo va su día?”. En su lugar, plantee preguntas abiertas y significativas, como “¿Qué requiere hoy su atención?”. Dé seguimiento con genuina curiosidad.

Este consejo es una adaptación de “Great Leaders Make People Feel Noticed”, de Zach Mercurio.

Proteja a su equipo en una cultura tóxica

Como líder, su función es amortiguar el impacto del caos organizacional. Aquí le explicamos cómo.

— Establezca estándares claros. No adopte pasivamente la cultura que lo rodea. En su lugar, cocree una identidad de equipo basada en valores compartidos. Defina cómo se tratarán, cómo resolverán problemas y cómo trabajarán con otros. Esto brinda a las personas una sensación de control y dirección.

— Refuerce las nuevas normas. Celebre los comportamientos del equipo que se alineen con su visión y comparta historias de éxito que ejemplifiquen cómo se ve lo “correcto”. Haga que el cambio se perciba alcanzable, no abstracto.

— Modele el comportamiento. Demuestre, no solo comunique, cómo luce un liderazgo sólido, especialmente cuando las exigencias son altas o se requiere retroalimentación.

— Filtre el ruido. Absorba el drama innecesario, redefina lo que realmente importa y enfoque al equipo en aquello que sí puede controlar.

— Manténgase cercano. Sostenga reuniones uno a uno para comprender las frustraciones, los objetivos y las razones para quedarse. Las personas quizá no permanezcan por la empresa, pero podrían hacerlo por usted.

Este consejo es una adaptación de “Protecting Your Team in a Toxic Organizational Culture”, de Rebecca Knight.

Ayude a su equipo a usar la IA (sin afectar su motivación)

La IA generativa puede hacer que el trabajo se sienta menos gratificante. Aquí le mostramos cómo ayudar a su equipo a mantenerse comprometido.

— Combine las contribuciones de la IA y las humanas. Anime a su equipo a usar IA para borradores o esquemas, pero pídales que refinen los resultados con aportaciones propias. Esto mantiene activas sus capacidades creativas y críticas, y refuerza su sentido de propiedad sobre el producto final.

— Diseñe tareas individuales atractivas. Equilibre el trabajo asistido por IA con proyectos que demanden originalidad y toma de decisiones. Asigne tareas que otorguen control total y espacio para ejercer la experiencia profesional.

— Aclare el rol de la IA. Comunique cómo la IA debe complementar (no sustituir) las contribuciones humanas. Cuando las personas entienden que la IA es una herramienta y no un competidor, es más probable que se mantengan conectadas con su trabajo y se sientan valoradas.

— Alterne entre distintos tipos de tareas. Estructure los flujos de trabajo para alternar entre tareas independientes y tareas asistidas por IA. Comience el día con actividades de alta autonomía y exigencia cognitiva, y posteriormente incorpore tareas apoyadas por IA para sostener el compromiso.

— Capacite a su equipo en el uso consciente de la IA. Ofrezca formación que permita evaluar críticamente los resultados de la IA y comprender cuándo debe prevalecer el juicio humano. Esto fortalece la confianza, preserva la experiencia y garantiza el desarrollo de habilidades a largo plazo.

Este consejo es una adaptación de “Research: Gen AI Makes People More Productive — and Less Motivated”, de Yukun Liu et al.

Al iniciar un proyecto, comience con positividad

Las investigaciones muestran que la positividad puede impulsar el desempeño en proyectos a largo plazo, pero el momento es clave. Considere estas dos estrategias para que las personas se sientan más valoradas y respetadas mientras rinden al máximo.

— Lidere con un estímulo genuino desde el principio. Si busca detonar un desempeño sólido, haga explícito su reconocimiento desde el inicio. Utilice las primeras interacciones para expresar respeto, entusiasmo y confianza en su equipo. Los elogios específicos y bien pensados ayudan a que las personas se sientan valoradas (y las motivan a estar a la altura de esa impresión positiva).

— Utilice el punto medio para ofrecer retroalimentación constructiva. No espere hasta el final del proyecto para compartir inquietudes o áreas de mejora. Cuando las personas perciben que han ganado su respeto desde el principio, un cambio hacia una retroalimentación honesta y bien fundamentada a mitad del proyecto puede fortalecer la motivación y facilitar los ajustes necesarios.

Este consejo es una adaptación de “Research: When Leaders Express Positivity Early On, Employees Perform Better”, de Jacob Levitt et al.

Cómo ser un líder inspirador

La capacidad de un líder para inspirar depende de qué tan bien desempeñe tres roles clave: visionario, ejemplar y mentor. Aquí le mostramos cómo encarnar cada uno.

— Visionario. Las personas se unen en torno a líderes que aportan significado, propósito y optimismo. Su mensaje debe ser estratégico, guiado por valores, y a la vez simple y evocador. Por ejemplo, podría decir “Hagamos sonreír a nuestros clientes” en lugar de “Hagamos felices a nuestros clientes”.

— Ejemplar. Los líderes inspiradores transmiten calma y valentía; enfrentan la adversidad y protegen a los demás. También muestran una pasión auténtica, defendiendo sus ideas y principios con convicción, al tiempo que los encarnan. Estas emociones y conductas son contagiosas.

— Mentor. Los verdaderos líderes elevan a otros. Delegue responsabilidades, escuche con atención y reconozca el mérito cuando corresponda.

Este consejo es una adaptación de “What Sets Inspirational Leaders Apart”, de Adam D. Galinsky.

U

n falso comienzo es un fracaso de adopción. Los líderes lanzan una iniciativa de cambio, pero la organización solo se involucra parcialmente porque no logra asegurar el patrocinio, la alineación, la urgencia y los primeros éxitos que generan la energía necesaria. Las personas tratan la iniciativa como la moda del mes y permanecen en sus rutinas habituales. En lugar de lograr el despegue, el esfuerzo se estanca, se diluye, y luego fracasa.

Los falsos comienzos son comunes, lo que indica que sus causas subyacentes probablemente pueden prevenirse. He realizado cientos de análisis retrospectivos con equipos de cambio que incurrieron en falsos comienzos, y he identificado varios patrones claros en estos fracasos. A continuación, se presentan seis factores interrelacionados que comúnmente conducen a falsos comienzos:

1. Brecha de autoridad moral. La falta de adopción temprana surge de la falta de autoridad moral: liderazgo confiable, basado en valores, que transforma el cumplimiento en convicción. Si los empleados no confían en el líder, no abandonarán el statu quo.

2. Subestimar un statu quo fosilizado. Los líderes subestiman gravemente la resiliencia de un statu quo fosilizado. La inercia estructural arraigada en el equilibrio resiste de forma natural el cambio y preserva las estructuras, procedimientos, rutinas e inversiones fallidas existentes.

3. Argumento para el cambio poco claro o mal comunicado. El cambio siempre debe justificarse con base en uno o en una combinación de tres factores: aumentar el valor, reducir costos o cumplir requisitos de seguridad. Sin un argumento para el cambio más sólido que el de no hacer nada, existe poca urgencia para impulsar a las personas a actuar. Esto también implica contextualizar el cambio en función de la historia organizacional, la política interna, la dependencia de la trayectoria y el momento del mercado.

4. Incentivos perversos. Los mandos intermedios, que a menudo representan el nivel decisivo entre el éxito o el fracaso, pueden resistirse si sus incentivos siguen vinculados a prioridades anteriores.

5. Lanzamiento precipitado. En ocasiones, los directivos se apresuran hacia el cambio sin la debida preparación, confundiendo la imprudencia con una urgencia saludable. Simplemente no cuentan con un plan de ejecución suficientemente detallado. Esto suele reflejar la falta de una creencia compartida en la necesidad del cambio, en la ruta adecuada para el cambio o en la capacidad para implementarlo.

6. Descuido de la transición humana. Los líderes suelen centrarse en lo que está cambiando, pero pasan por alto quién debe cambiar. Subestiman las reacciones psicológicas de los empleados ante lo que, desde su perspectiva, puede parecer solo un cambio estructural.

El denominador común en los falsos comienzos no es la falta de mérito técnico, sino la falta de apoyo que se extiende a través de los sistemas sociales. Piense en lo que le falta a una iniciativa de cambio en el momento de su lanzamiento: toda nueva iniciativa enfrenta un problema de credibilidad hasta que genera resultados tangibles; un problema de ambigüedad hasta que surge claridad; un problema de energía hasta que alcanza una masa crítica; y un problema de comunicación hasta que existe un entendimiento compartido.

Cómo evitar un falso comienzo

Si estos son los patrones de un falso comienzo, ¿cómo prevenirlos? Primero, revise los seis factores anteriores y resuelva cada uno. A continuación, considere estas cuatro recomendaciones probadas en la práctica que he identificado al trabajar con algunas organizaciones:

1. Realice el difícil triaje

Si la estrategia consiste en la reducción deliberada de alternativas, el cambio consiste en ejecutar aquellas que permanecen en pie. Recuerde que la capacidad de cambio es un recurso finito que debe distribuirse a lo largo de toda la agenda de cambio. Esto implica hacer algunas cosas en paralelo y otras de manera secuencial. Sin duda, implica decir no a una serie de posibles iniciativas.

Si su agenda de cambio es excesivamente agresiva, reduzca la fatiga de su sistema realizando los ajustes necesarios para recuperar tracción y éxito.

2. Haga un análisis de “no hacer nada”

Para las iniciativas que superan el primer filtro, aplique un segundo corte: un análisis de “no hacer nada”. Esto implica reunir a todos los actores relevantes (incluidos los detractores activos y potenciales) y plantear la pregunta: “¿Realmente necesitamos cambiar o deberíamos no hacer nada?” La respuesta puede no ser evidente. Tal vez no hacer nada sea, en realidad, la mejor opción. O quizás “esperar y ver” sea en realidad “esperar y hundirse”. No hacer nada no es neutral. Es una decisión. Y toda decisión tiene consecuencias, algunas previsibles, otras no. Gran parte de la resistencia al cambio no se basa en la lógica, sino en la aversión a la pérdida.

En mi experiencia, los líderes tienden a subestimar el costo de la inacción. Sin embargo, cuando se dedica tiempo a analizarla, a menudo surge una realidad distinta. La tarea del líder es ver con claridad los costos de no cambiar. En ocasiones, la mayor amenaza para el futuro de su organización es la creencia de que no hacer nada es inofensivo. Un análisis de “no hacer nada” puede revelar esos puntos ciegos.

3. Construya una coalición rectora desde el principio

Una coalición es un grupo de actores clave que apoyarán y le ayudarán a liderar el cambio. Las coaliciones amplifican la influencia y facilitan el proceso de implementación.

Forme su coalición lo antes posible. Identifique a los líderes sénior, expertos, socios, líderes de opinión y gerentes respetados que respalden el esfuerzo, y después diseñe una estrategia para incorporar a cada uno. Al construir una coalición rectora, reflexione sobre cómo contribuirán a ganar la primera carrera de adopción:

— Seleccione personas con una combinación de autoridad, influencia, experiencia y relaciones. Necesita credibilidad tanto en la sala como en el terreno.

— Involúcrelos desde el inicio. Permita que contribuyan a perfeccionar el mapa del cambio, no solo a ejecutarlo. Esto genera sentido de pertenencia.

— Sea transparente respecto a su rol. No son un grupo ceremonial. Son quienes hacen que el cambio suceda.

— Proporcióneles recursos y autonomía. Bríndeles la visión, el mensaje, los recursos y el respaldo necesarios para influir en otros.

— Escúchelos. Implementar el cambio implica experimentación. Su retroalimentación no es un desvío, sino información para adaptarse.

4. Planifique y genere los primeros éxitos

Una vez que inicia la implementación, las personas buscan evidencia. Observan señales de que el cambio funciona. A esto lo llamo el período de incertidumbre: la cuenta regresiva invisible entre el lanzamiento y las primeras señales reales de avance. Es el tiempo durante el cual las personas están dispuestas a invertir esfuerzo discrecional sin ver resultados concretos. Varía según la persona, el equipo y la organización, pero siempre tiene fecha de vencimiento. Divida los hitos más grandes en pequeñas victorias concretas, visibles y simbólicamente relevantes que puedan lograrse, comunicarse y celebrarse. Esto generará un impulso sostenible y reducirá la probabilidad de retrocesos.

Un falso comienzo no solo retrasa el progreso: erosiona la credibilidad, consume la escasa capacidad de cambio y enseña a la organización a librar una guerra de desgaste esperando la siguiente proclamación. En última instancia, debe gestionar el riesgo mientras equilibra adopción y velocidad. Dado que ambas suelen entrar en tensión, quizá deba sacrificar la velocidad para ganar adopción, o sacrificar la adopción para ganar velocidad. Solo asegúrese de ganar la carrera de adopción y evitar un falso comienzo.

U

sted hizo una apuesta estratégica y contrató a un líder audaz para cambiar las cosas. Pero, como CEO o miembro del equipo directivo, ha visto cómo el sistema que esa persona debía transformar comienza a sofocarla.

En la mayoría de los casos, esto no es un problema individual, sino una falla del sistema. Las investigaciones clásicas demuestran que los recién llegados enfrentan una fuerte presión para adaptarse a las normas no escritas de la empresa, incluso cuando esas normas contradicen su encargo formal. Lo que parece vacilación suele ser una forma racional de autoprotección.

Sin apoyo estructural, estos líderes terminan aislándose. El sistema comienza a rechazarlos como si se tratara de un órgano nuevo, y la persona que usted contrató para impulsar el cambio acaba reforzando la misma cultura que debía desafiar. Mi clienta “Cheryl”, una alta ejecutiva de operaciones en una gran empresa del sector salud, vivió esto de primera mano. Su CEO me contactó para que la acompañara como coach, explicando: “Cheryl cree que necesita coaching para mejorar su presencia, pero yo no veo ningún problema en ese sentido. Lo que veo es que se autocensura”. Recordaba lo audaz que había sido al principio, pero con el tiempo su voz se había suavizado y empezó a ceder ante colegas con mayor antigüedad. Cheryl reconoció que algo había cambiado y agradeció la oportunidad de dar un paso atrás y examinar lo que el sistema le estaba indicando.

Cheryl no estaba perdiendo capacidad, sino que se estaba volviendo más sensible a los incentivos reales y a las reglas tácitas que la rodeaban.

En mi trabajo de coaching ejecutivo y en equipo con líderes sénior, observo este patrón de forma recurrente: las organizaciones incorporan líderes para impulsar el cambio, pero sin apoyo estructural y psicológico, incluso los más fuertes vuelven al statu quo. Las siguientes estrategias pueden ayudar a los líderes a reconocer cuándo esto ocurre, reajustar las expectativas y crear las condiciones necesarias para impulsar el cambio y prosperar.

1. Diagnostique por qué su líder de cambio se está conteniendo

Antes de intervenir, comprenda exactamente qué está experimentando su líder. Cuando una contratación prometedora se retrae de acciones audaces, rara vez se trata de falta de competencia o de confianza, y con mayor frecuencia es una respuesta racional a riesgos no expresados en el entorno. La mayoría de los líderes no se vuelven cautelosos de repente; se adaptan a señales y restricciones sutiles. Cheryl mostró señales tempranas: adoptó una postura defensiva en lugar de ofensiva, hablando menos en las reuniones, matizando sus opiniones y cediendo rápidamente ante colegas con mayor antigüedad.

Para comprender el cambio, el CEO de Cheryl propuso un “análisis de campo de fuerzas”, comparando las fuerzas impulsoras (como la urgencia y el impulso inicial) con las fuerzas restrictivas (como las dinámicas de poder heredadas, la baja seguridad psicológica y la falta de aliados). El ejercicio dejó algo claro: Cheryl estaba respondiendo al sistema, no perdiendo capacidad.

El siguiente paso es visibilizar lo que su líder vive a diario. Comprenda las señales del sistema y cómo moldean el comportamiento.

Pruebe lo siguiente:

— Identifique la resistencia. Pregunte: ¿Qué aspectos del trabajo le resultan más difíciles ahora que cuando empezó?

— Evalúe la seguridad psicológica. Pregunte: ¿Qué retos está afrontando que quizá yo no vea?

— Analice el aislamiento. Pregunte: ¿De quién sería el apoyo que le facilitaría seguir adelante?

2. Corrija los sistemas que empujan hacia la conformidad

Una vez que comprenda el contexto cotidiano de su líder, modifique las fuerzas estructurales que limitan su efectividad.

En el caso de Cheryl, el análisis que trabajamos juntas mostró que primero debía cambiar el entorno: la autoridad para decidir era ambigua, la resistencia inicial se penalizaba silenciosamente y las dinámicas de poder arraigadas la dejaban sin los aliados necesarios para desafiar las prácticas existentes. Su CEO se enfocó en transformar esas condiciones, en lugar de tratar su conducta como un problema individual de desempeño.

Reducir estas fuerzas restrictivas ayuda a que su líder recupere confianza y efectividad. Los sistemas moldean el comportamiento, y ajustarlos es lo que permite que la transformación se consolide. Enfóquese en las fuerzas organizacionales que más influyen en la capacidad de ejecución.

Pruebe lo siguiente:

— Rediseñe las métricas. Si la organización recompensa conductas antiguas y las nuevas se perciben como riesgosas, asegúrese de que las métricas premien el progreso hacia nuevas formas de trabajo.

— Fortalezca el triángulo de apoyo. Cuando un líder se encuentra aislado y tiene que lidiar solo con la cultura, conéctelo con aliados clave para contrarrestar las normas heredadas.

— Elimine una barrera estructural. Los procesos lentos o las vías de decisión diluyen el progreso, haciendo que cada paso sea más difícil de lo que debería ser. Cree un espacio protegido con aprobaciones más rápidas, menos filtros y derechos de decisión más claros.

3. Reajuste el trabajo con claridad

Sabrá que el entorno está cambiando cuando las reuniones se vuelvan más productivas, las decisiones se sostengan y su líder pueda redirigir la energía de la política al progreso. Una vez establecidas estas condiciones, podrá reajustar las expectativas con mucha más claridad e impacto.

Un reajuste funciona mejor como un relanzamiento enfocado y con un plazo determinado que le da a su líder un sentido renovado de dirección y le proporciona a la organización una visión compartida que los une.

Pruebe lo siguiente:

— Defina los próximos 90 días. Ahora que el sistema es más favorable, trabaje junto con su líder para identificar los dos o tres resultados más importantes para los próximos 90 días. Esta creación conjunta garantiza la alineación estratégica y, al mismo tiempo, otorga autonomía al líder. Un enfoque claro restablece el impulso y señala que el trabajo sigue activo e intencional.

— Aclare los roles y derechos de decisión. La ambigüedad en torno a la autoridad erosiona rápidamente la tracción. Incluso cuando los derechos de decisión existen en el papel, la resistencia o las señales mixtas pueden socavar la confianza del líder. Reconfirme qué decisiones le corresponden, dónde se requiere colaboración y cuándo se espera escalar. Si la autoridad nunca coincidió con su agenda, cierre esa brecha ahora.

— Reafirme su patrocinio y apoyo. Un líder que ha enfrentado resistencia necesita saber que no está luchando solo. Sea explícito respecto al patrocinio que puede esperar: qué barreras eliminará, dónde absorberá la resistencia y cómo reforzará su autoridad.

Un reajuste estructurado de 90 días brinda a la organización un horizonte compartido y otorga a su líder la confianza necesaria para involucrarse plenamente en su rol.

Pruebe lo siguiente:

— Reconozca el pasado. ¿Qué dinámicas bloquearon previamente el avance y qué hará diferente para evitar que reaparezcan?

— Aclare el apoyo. ¿Qué decisiones asumirá usted y qué riesgos políticos u organizacionales absorberá?

— Reafirme el mandato. ¿Qué resultados son prioritarios en los próximos 90 días y cómo se medirá un progreso significativo?

Los líderes no se contienen porque pierdan capacidad, sino porque el entorno hace que la cautela parezca más segura que la franqueza.

La experiencia de Cheryl demuestra lo rápido que los sistemas pueden neutralizar incluso a los empleados más competentes. Cuando los ejecutivos corrigen esas señales y reajustan el trabajo con claridad y protección, las personas suelen volver a comprometerse. Si no lo hacen, usted contará con la información necesaria para reajustar, redefinir o reasignar el alcance. La verdadera pregunta es si el sistema y el líder están listos para avanzar juntos.

I

ncluso en los mejores momentos, es posible que usted se sienta ambivalente al establecer propósitos de año nuevo. O tal vez puede que para febrero haya descartado e incluso olvidado los propósitos que inicialmente le entusiasmaban.

Como coach de gestión del tiempo, entiendo que ha habido una gran variedad de retos imprevistos relacionados con el COVID-19 a la hora de establecer y cumplir con sus propósitos. Sin embargo, también he visto que fijar un propósito y mantenerlo puede aumentar significativamente su sentido de autoeficacia: la creencia en su capacidad para tomar medidas que lo beneficien a sí mismo y a su situación. Antes de renunciar a sus propósitos, considere estos consejos sobre cómo establecer propósitos que pueda cumplir.

— Evalúe su disposición: El primer paso y el más importante para establecer propósitos es decidir si realmente quiere tomar decisiones diferentes en un área determinada. Establezca propósitos que realmente le importen y en los que tenga una razón sólida que respalde su compromiso con el cambio. Una razón convincente puede darle la tenacidad necesaria para cumplir con sus propósitos cuando se sienta cansado, desmotivado y quiera tomar el camino más fácil.

— No elija demasiados: Las investigaciones demuestran que, incluso cuando se tienen múltiples objetivos, lo más probable es que solo se centre en uno. Entonces, ¿por qué no elegir solo uno desde el principio? Es más fácil recordar y poner en práctica un propósito cuando se enfoca en uno solo o, al menos, en un área (como invertir tiempo en hacer ejercicio y elegir alimentos más saludables con el objetivo general de perder peso).

— Comprométase con una acción específica: Traduzca su prioridad conceptual (en este caso, un propósito) en una acción práctica que pueda incluir en su calendario. Por ejemplo, si decide pasar más tiempo con amigos y familiares, podría reservar dos viernes por la noche al mes para socializar.

— Hágalo fácil: Es esencial que sus hábitos sean evidentes, atractivos, fáciles y satisfactorios. En el caso de sus propósitos, eso podría significar solo permitir alimentos saludables en su casa o bloquear su teléfono para que sea más difícil, o imposible, acceder a aplicaciones que sean una distracción.

— Registre su progreso: Es fácil perder el compromiso si no hace un seguimiento de su progreso. Le recomiendo que busque un lugar donde anotar las acciones relacionadas con sus propósitos y registrar lo que hace a diario. Eso podría significar escribirlas en su planificador, apuntarlas en su calendario, usar una aplicación de seguimiento de hábitos o tener un documento compartido con alguien que le ayude a rendir cuentas.

— Obtenga apoyo: A medida que avanza el año, es fácil que el entusiasmo y el compromiso disminuyan. En momentos en los que no pueda tomar las decisiones correctas, saber que alguien más está al tanto y se preocupará por usted puede ser de gran ayuda. Usted podría reclutar a un amigo, colega, jefe, entrenador, mentor o cualquier otra persona que lo supervise constantemente y le brinde retroalimentación.

No puedo garantizar que cumpla con sus propósitos, solo usted puede decidir lo que prioriza y elige hacer en su vida. Aun así, independientemente de lo que esté sucediendo en el mundo, siempre existe la posibilidad de un cambio positivo.

A

medida que 2026 avanza, muchos líderes se muestran preocupados por la incertidumbre del entorno empresarial. Dada la naturaleza transformadora de la IA, la inestabilidad geopolítica y las disrupciones económicas, resulta difícil planificar el futuro. Según un proyecto académico que ha realizado un seguimiento de la incertidumbre de la política económica global desde la década de 1980, las cinco mediciones más altas de incertidumbre registradas desde que comenzó el estudio se han producido en los últimos cinco años. Las menciones de incertidumbre en las reseñas de Glassdoor han aumentado un 80% interanual. Y la palabra en sí apareció en el 87% de los comunicados públicos de resultados a principios de 2025.

De ello se desprende que la capacidad de gestionar la incertidumbre (de tolerarla el tiempo suficiente para descubrir las posibilidades que esperan al otro lado) es más importante que nunca. Como dijo Sam Yagan, cofundador de OKCupid: “El mayor indicador del éxito ejecutivo es cómo se gestiona la ambigüedad”.

Para mi nuevo libro sobre cómo mejorar su capacidad para lidiar con lo desconocido, hablé con psicólogos, economistas y filósofos destacados acerca de cómo desarrollar la tolerancia a la incertidumbre. Estos son tres principios clave.

1. Encuentre sus pilares

La certeza en algunos aspectos de su vida hace que sea más fácil lidiar con la incertidumbre en otros. Para un líder empresarial, un pilar puede ser los valores de su empresa o el compromiso de atender a un cliente objetivo específico. Al aclarar qué aspectos de su negocio permanecerán constantes en medio de todo lo que está cambiando, usted estará mejor preparado para navegar por lo que viene.

Un ejemplo revelador es el de Brian Chesky, cofundador y CEO de Airbnb. A principios de 2020, se estaba preparando para llevar a la empresa a bolsa en lo que se preveía como una de las mayores salidas de la historia en el sector tecnológico, con una valuación superior a los 30 mil millones de dólares. Pero, cuando llegó la pandemia de COVID-19, la empresa perdió el 80% de sus ingresos y la salida a bolsa tuvo que posponerse.

Chesky sabía que este sería un período de incertidumbre sin precedentes para la empresa. Por ello, una de las primeras cosas que hizo fue crear una lista de cuatro principios rectores para sí mismo: actuar rápido, ahorrar dinero, actuar teniendo en cuenta a todas las partes interesadas y jugar para ganar la próxima temporada de turismo.

En una crisis, “se toman decisiones basadas en principios, no decisiones empresariales”, dijo, al reflexionar sobre lo que aprendió. Una decisión empresarial es “una decisión que predice el mejor resultado posible. Una decisión basada en principios es independiente del resultado”. Estos se convirtieron en los pilares de Chesky mientras guiaba a la empresa a lo largo de 2020 para posicionarla de cara al éxito cuando el sector del turismo se recuperara. En diciembre de 2020, Airbnb salió a bolsa, con una capitalización bursátil de 86.5 mil millones de dólares después del primer día de cotización.

2. Construya para aprender

Cuando las cosas parecen inciertas, nuestro primer impulso suele ser planificar. Sin embargo, especialmente en el mundo acelerado de hoy, dedicar demasiado tiempo a la planificación puede suponer un riesgo para el progreso. En IDEO, donde trabajé como líder de diseño durante cuatro años, solíamos decir: “Nunca venga a una reunión sin un prototipo”. Los experimentos de baja fidelidad eran nuestras herramientas de aprendizaje y nos impedían hablar demasiado antes de construir y probar. Ahora, en la era de la IA generativa, este tipo de trabajo nunca ha sido tan fácil.

Hace algunos años, Danielle Feinberg, supervisora de efectos visuales en Pixar, a quien entrevisté y vi hablar en este panel, estaba sintiendo la incertidumbre en su industria. Cada vez menos personas iban a los cines, los presupuestos se estaban recortando y a su equipo se le pedía hacer más con menos. En medio de la presión adicional, sus colegas sentían que ya no tenían espacio para innovar. Pero Feinberg tuvo una idea para cambiar eso.

Durante el desarrollo de cualquier película en Pixar, hay días de proyección regulares con “el brain trust”, un grupo de altos ejecutivos y líderes creativos que dejan al resto del equipo en espera hasta recibir sus comentarios. Feinberg propuso tratar esos días muertos como días de innovación: una oportunidad para que las personas trabajaran en lo que quisieran, incluso si no tenía una aplicación práctica, y luego compartieran lo que habían creado.

Un miembro del equipo tenía una idea para un truco técnico que siempre había querido probar, pero para el que “nunca había tenido tiempo”. Pasó el día reutilizando un software de animación, lo que finalmente permitió al equipo resolver en unas horas un problema que antes les tomaba semanas. El día de innovación no estaba diseñado para maximizar la productividad, pero la creación condujo al aprendizaje, lo que a su vez condujo al progreso.

3. Reme entre la niebla

Cuando percibimos la incertidumbre como una amenaza, la sangre se aleja del cerebro y fluye hacia el cuerpo mientras nos preparamos para luchar o huir. Por eso los líderes estresados a menudo se aferran con más fuerza a un plan fijo o evitan enfrentarse a su incomodidad. Pero cuando vemos la incertidumbre como una oportunidad para aprender, entramos en lo que los científicos llaman el modo de aproximación, donde nuestros vasos sanguíneos se dilatan, enviando más oxígeno al cerebro y permitiéndonos explorar nuevas formas de pensar.

Shaan Hathiramani, fundador de la startup Flockjay, un bootcamp para ayudar a personas con trayectorias no tradicionales a entrar en el sector de las ventas tecnológicas, vivió esta experiencia en 2021. Aunque el negocio de la empresa estaba prosperando gracias al cambio al trabajo remoto y a la creciente demanda de vendedores, el equipo también estaba gastando mucho dinero, comenzando a agotarse y teniendo dificultades para contratar personal. Otros líderes podrían haber ignorado estas señales de alerta, o haberse preocupado tanto por ellas que hubieran acabado entrando en pánico.

Sin embargo, Hathiramani se apoyó en la incertidumbre de esas señales contradictorias, considerando cuidadosamente si debía avanzar con el auge o recalibrar a la luz de los indicadores negativos emergentes. Tras conversar con su equipo y la junta directiva, decidió cambiar de rumbo, manteniéndose fiel a la misma misión, pero pasando de organizar bootcamps a desarrollar soluciones de capacitación basadas en software. Cuatro años después, Flockjay ha completado con éxito la transición a un negocio B2B SaaS.

“La incertidumbre del giro podría haber sido paralizante”, me dijo en una entrevista, “pero lo que lo hizo llevadero fue enamorarme del problema en lugar de la solución… enamorarme del problema me ayudó a seguir adelante”.

Su historia me recuerda una metáfora que aprendí en IDEO. Ser líder es como estar sentado en un bote de remos en un lago cubierto de niebla. Usted no puede ver muy lejos ni saber con precisión dónde terminará, pero tiene dos tareas: mantener la fe en que eventualmente llegará a tierra firme y seguir remando.

C

omo líder, tras ser ascendido, los límites entre el rol anterior y el nuevo pueden difuminarse fácilmente. Un ascenso significa que destacó en su trabajo anterior, y soltar ese trabajo puede sentirse incómodo, casi como renunciar a una parte de su identidad profesional. Pero el verdadero progreso requiere asumir intencionadamente un nuevo nivel de liderazgo, no hacer dos trabajos al mismo tiempo.

He aquí cinco formas de asegurarse de hacer una transición completa y de empoderar a su equipo para que asuma el trabajo que usted debe dejar atrás.

1. Aclare su nuevo alcance y autoridad

Aunque los líderes de mayor rango tengan claridad sobre por qué fue ascendido y qué es lo que ahora supervisa, es posible que usted no lo tenga tan claro. Tómese su tiempo para comprender exactamente qué entra dentro de su nueva autoridad y qué deben gestionar otros.

2. Establezca una fecha de transición clara

Dejar un trabajo anterior puede ser especialmente desafiante si aún no se ha contratado a un sucesor o si esa persona necesita tiempo para adaptarse a la cultura y a las prioridades del negocio. Sin embargo, tener una fecha de transición definida es esencial para evitar que usted divague entre roles y continúe gestionando trabajo que ya no le corresponde.

Determine una fecha de transición específica en función de las necesidades del negocio. Cuando llegue el momento de la transición, comunique los planes de manera explícita a sus subordinados directos, a las partes interesadas interfuncionales (anteriores y nuevas), y a sus compañeros. Una transición cordial en las reuniones incluye presentar a la persona que asumirá el trabajo y dejar claro que usted ya no asistirá. Esto transmite confianza en el liderazgo de su sucesor y garantiza que los demás sepan a quién acudir.

3. Articule su nueva narrativa de liderazgo

Pasar de la ejecución táctica al liderazgo empresarial puede parecer intangible. Ya no mide el éxito por completar proyectos o resolver problemas diarios, sino por permitir que otros obtengan resultados y por avanzar en los objetivos a largo plazo. A medida que comunica su nuevo rol, desarrolle una narrativa de liderazgo que transmita el valor estratégico que ahora aporta a la organización.

Escriba su narrativa de liderazgo como si se la estuviera presentando a sus colegas. Piense en el nivel de su rol y en el tipo de lenguaje que corresponde a su grado de seniority. Como líder sénior, su trabajo no consiste tanto en hacer, sino en ser: aportar dirección estratégica y liderazgo de pensamiento para que otros puedan encargarse de la ejecución.

4. Redirija las consultas de manera intencional

Esta es la parte más difícil de asumir un puesto de mayor nivel: resistir el impulso de arreglar problemas que usted podría resolver en minutos. Cuando sus colegas se acerquen a usted con preguntas o decisiones relacionadas con sus responsabilidades anteriores, rediríjalos a la persona adecuada en lugar de intervenir directamente. Seguir respondiendo a esas preguntas lo mantiene atado al pasado, hace que sus colegas cuestionen si usted entiende su nivel de responsabilidad y socava la autoridad de su equipo.

5. Invierta en un socio de pensamiento (thought partner)

Incluso con las mejores intenciones, es posible que siga cayendo en viejos hábitos. En esos momentos, trabajar con un socio de pensamiento (como un socio de recursos humanos de confianza o un coach ejecutivo) puede ayudarle a fortalecer su autoconciencia y ajustar su mentalidad de liderazgo.

Un socio de pensamiento desafía su manera de pensar, le ayuda a descubrir puntos ciegos y lo impulsa a evolucionar.

Su éxito en este nuevo rol depende de pasar de la claridad táctica a la ambigüedad estratégica. Debe encontrar valor no en hacer, sino en guiar, orientar, influir y desarrollar a otros. Una vez que usted comprenda que el liderazgo en su nuevo rol proviene de la influencia más que de la ejecución, un socio de pensamiento puede ayudarle a refinar su enfoque, diseñar nuevos hábitos de comunicación y crear un lenguaje para establecer límites sin alienar a sus colegas.

T

rabajar para un líder que siempre cambia de opinión es una experiencia exasperante pero común. He aquí varias estrategias que he utilizado con mis clientes en esta situación:

Sea específico con sus preguntas

Si trabaja para un líder que siempre cambia de opinión, preguntar “¿Qué opina?” lo llevará rápidamente a una montaña de retrabajo.

Cuando se solicita retroalimentación general, la mayoría de los jefes encontrarán algo que cambiar o agregar. Es su responsabilidad dirigirlos hacia donde puedan ser más útiles. Definir el alcance de la retroalimentación es crucial.

Solicitar comentarios sobre algo específico le da a la mente acelerada de su jefe un lugar donde aterrizar. Cuanto más claro sea sobre el tipo de retroalimentación que está buscando, más eficiente y eficaz será su conversación.

Cuando piense en las preguntas específicas que podría querer hacerle a su jefe, puede ser útil considerar indicaciones como:

— ¿En qué es bueno mi jefe?

— ¿Cuál es el componente más urgente de lo que estoy discutiendo?

— ¿Qué podría potencialmente descarrilar el éxito?

— Al considerar todos los elementos de mi plan, ¿cuál tendrá el mayor impacto en mi éxito?

Defina la fase de “edición”

En algunas industrias, como el video, la manufactura o la publicación, hay una fecha límite definida. En otras, no existe un punto de corte específico. Se pueden seguir haciendo cambios. Es costoso a largo plazo, pero a corto plazo, a menudo no hay consecuencias.

Este es el lenguaje que puede utilizar para definir un “período de evaluación” con su jefe: “En nuestras conversaciones iniciales, acordamos que el cronograma de X era nuestro objetivo. Eso significa que necesitamos tener toda la retroalimentación recopilada para Y. De lo contrario, no cumpliremos con nuestro objetivo, y eso resultará en Z.”

Es probable que su jefe tenga una multitud de proyectos y cronogramas en su mente. Un simple recordatorio de cuándo finaliza la fase de “edición”, y lo que está en juego si se prolonga, es a menudo todo lo que un jefe aparentemente indeciso necesita para cerrar el ciclo con confianza.

Opóngase amablemente

No querrá que lo vean como alguien que se niega al cambio, pero ceder constantemente a los caprichos de último minuto de su jefe tampoco le beneficia.

Si usted responde a los constantes cambios con un “¡no hay problema!”, en realidad está aceptando ser parte de este frustrante ir y venir. Considere la posibilidad de oponerse amablemente utilizando un lenguaje como el siguiente: “Entiendo sus comentarios. Sé que ambos queremos que este (producto, proyecto, etc.) tenga éxito. Le agradezco que se haya tomado el tiempo para compartir su opinión. Me gustaría volver a centrarnos en nuestro objetivo de X. Ya hemos hecho varios cambios.” ¿Cree que la versión actual no logrará ese objetivo? ¿Y realmente vale la pena hacer este nuevo cambio, considerando que implicaría invertir (X cantidad de tiempo)? ¿O sería mejor utilizar ese tiempo para priorizar Y?”

Examine su propia resistencia al cambio

Algunos jefes cambian constantemente de opinión porque no reflexionan sobre sus directrices, no valoran el tiempo de su equipo o no tienen claridad sobre el objetivo final. Sin embargo, muchos líderes cambian de opinión porque, aunque pueda ser frustrante y genere más trabajo para usted, las circunstancias lo justifican.

No querrá trabajar para un líder que nunca cambia de opinión. Los buenos jefes están dispuestos a probar algo diferente, trazar un nuevo rumbo o corregir un error. El cambio forma parte del progreso. Si cada pequeña “edición” le genera una respuesta de lucha o huida, vale la pena explorar la raíz de su resistencia.