Resumen de investigación: Un beneficio sorprendente del upskilling, por qué las metas pueden salir mal y más
L
a nueva investigación puede transformar la forma en que usted piensa sobre el liderazgo, la dinámica de los equipos y el crecimiento empresarial. Este resumen, extraído de nuestra edición de la revista mayo – junio, destila los hallazgos más relevantes de académicos, firmas de consultoría y otros expertos.
Capacitar a los empleados libera a sus gerentes para el trabajo más estratégico
Las organizaciones suelen preguntarse si la capacitación de los empleados “vale la pena” al aumentar la productividad. Nueva investigación sugiere que, cuando las empresas dan seguimiento a los resultados de estos programas, a menudo buscan la eficiencia en los lugares equivocados.
Los investigadores analizaron una agencia gubernamental en Colombia que había asignado aleatoriamente al 12% de su personal de primera línea a participar en un programa de 120 horas sobre análisis legal, redacción, gestión del tiempo y habilidades básicas de TI. Utilizando puntuaciones semanales de cumplimiento de objetivos antes y después del programa, encontraron que, entre cuatro y seis meses más tarde, el rendimiento de los trabajadores que participaron había aumentado alrededor de un 10%. En contraste, sus colegas que no recibieron capacitación no mostraron cambios significativos en su desempeño.
Los investigadores consideran que su estudio aporta evidencia de que los programas de upskilling no deben evaluarse únicamente en función de la rapidez o la calidad con que los participantes realizan su propio trabajo, sino también en función de la menor necesidad de asistencia que requieren posteriormente de sus superiores.
Las metas demasiado específicas pueden salir mal
Establecer una meta explícita, como correr una carrera de 5 kilómetros o bajar 5 kilos, puede ayudarle a medir su progreso y mantener el rumbo. Pero también puede hacer que usted pase por alto formas más efectivas de conseguir resultados.
En 13 estudios con personas de habla inglesa en todo el mundo, los investigadores analizaron si las metas explícitas hacían que las personas se aferraran a su enfoque original en lugar de cambiar a uno mejor.
A lo largo de los experimentos, establecer una meta numérica (y avanzar parcialmente hacia ella) tendía a hacer que los participantes percibieran el método inicial como más efectivo y el alternativo como menos. Sin embargo, cuando se les pedía reflexionar sobre los beneficios tanto del método inicial como del alternativo, ese sesgo desaparecía.
Los investigadores señalan que esto tiene implicaciones para los gerentes que ayudan a sus empleados a alcanzar sus objetivos. En lugar de limitarse a dar seguimiento al progreso con base en un plan inicial, deberían fomentar que los empleados combinen sus metas con recordatorios estructurados para reevaluar periódicamente su enfoque.
Simplifique sus argumentos para ganar apoyo
Cuando usted intenta obtener respaldo para una idea, es tentador acumular justificaciones y responder a todas las posibles objeciones. Sin embargo, una nueva investigación muestra que este enfoque no es tan efectivo como podría pensar.
A lo largo de cinco experimentos, los investigadores variaron la cantidad de razones que una persona hipotética ofrecía al defender una postura. En uno de los experimentos, por ejemplo, 475 participantes en Estados Unidos leyeron un correo electrónico de un miembro ficticio de la comunidad sobre una próxima medida en votación. El mensaje incluía uno o nueve argumentos a favor. Posteriormente, se pidió a los participantes que evaluaran su actitud hacia la medida. Aquellos que recibieron muchos argumentos eran más propensos a considerar al remitente como un experto, pero también percibían con mayor claridad su intención de persuadirlos, lo que generaba desconfianza.
Los investigadores concluyen que, para construir un argumento convincente, es necesario comprender qué es lo que valora su audiencia. En contextos donde predomina la experiencia (como decisiones técnicas o evaluaciones de riesgos) puede resultar útil presentar un argumento más detallado. En situaciones donde la audiencia desconfía de la persuasión (como cambios internos controvertidos o el marketing dirigido al consumidor), un conjunto de argumentos conciso y bien seleccionado puede ser, en realidad, más efectivo.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
New research can transform the way you think about leadership, team dynamics and business growth. This roundup, drawn from our May—June magazine issue, distills the most compelling findings from academics, consulting firms and beyond.
UPSKILLING EMPLOYEES FREES THEIR MANAGERS FOR MORE-STRATEGIC WORK
Organizations routinely ask whether employee training “pays off” by boosting productivity. New research suggests that when firms track the results of such programs, they often look for efficiency in the wrong places.
Researchers followed a Colombian government agency that had randomly assigned 12% of its front line staffers to attend a 120-hour program on legal analysis, writing, time management and basic IT skills. Using weekly goal-attainment scores before and after the program, the researchers found that four to six months later the performance of workers who’d participated had risen by about 10%. Their untrained peers, in contrast, showed no significant change in performance.
The researchers believe that their study provides evidence that upskilling programs should be judged not only by how much faster or better trainees do their own jobs but also by how much less assistance they then require from the people above them.
OVERLY SPECIFIC GOALS CAN BACKFIRE
Setting an explicit goal, like running a 5K or losing 10 pounds, can help you chart your progress and stay on track. But it can also cause you to miss out on more-effective ways to achieve results.
In 13 studies with English speakers around the globe, researchers examined whether explicit goals caused people to stick with their original approach instead of switching to a better one.
Across the experiments, setting a numeric goal — and making some progress toward it — tended to make participants perceive the initial method to be more effective and view the alternative as less so. But when they were prompted to reflect on the benefits of both the initial and alternative methods, that bias disappeared.
The researchers write that this has implications for managers helping their employees reach goals. Rather than tracking progress from an initial plan, they should encourage employees to pair objectives with structured prompts to periodically reassess their approach.
SIMPLIFY YOUR ARGUMENTS TO WIN PEOPLE OVER
When you’re trying to gain support for an idea, it’s tempting to pile on justifications and address every possible objection. But new research shows that approach isn’t as successful as you’d think.
Across five experiments, researchers varied how many reasons a hypothetical person gave when arguing for a position. In one experiment, for example, 475 U.S. participants read an email from a fictitious community member about an upcoming ballot measure. The email contained either one or nine arguments in its favor. Participants were then asked to rate their attitude toward the measure. The people who were given a lot of arguments were more likely to consider the community member an expert, but they also found that person’s intent to persuade them much stronger, which made them suspicious.
The researchers say that to build a convincing argument, you need to understand what your audience values. In expertise-driven settings, like technical decisions or risk reviews, a richer case can help. In contexts where audiences are wary of spin, like contentious internal changes or consumer marketing, a concise, well-chosen set of arguments may actually be more effective.
Cómo apoyar el desarrollo profesional de sus colaboradores cuando todos están abrumados
Antes de pedirle a su equipo que asuma nuevos procesos de aprendizaje, reduzca un poco su carga de trabajo.
Cuando su ambición empieza a agotarle
En lugar de castigarse por lo que antes funcionaba, dirija esa energía a entender por qué las cosas han cambiado. Empiece por hacerse cinco preguntas.
¿Debería desarrollar sus fortalezas de liderazgo o corregir sus debilidades?
Para ser un líder más efectivo, ¿debería centrarse en desarrollar sus fortalezas o en corregir sus debilidades?
