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ocos ejecutivos estarían en desacuerdo en que la alineación estratégica (la cuidadosa articulación de los principales impulsores de valor de una organización, incluyendo su estrategia de mercado, capacidades, personal, tecnología, cultura, estructura, procesos y sistemas) es esencial. En igualdad de condiciones, las empresas mejor alineadas tienden a obtener mejores resultados. Sin embargo, la falta de alineación es un fenómeno generalizado y persistente que obstaculiza el desempeño organizacional. ¿En qué se están equivocando los líderes?

Para responder a esta pregunta, encuesté a alrededor de 400 ejecutivos en 2025, abarcando las principales industrias y zonas geográficas. Los ejecutivos que afirmaron que su empresa estaba alineada estratégicamente tenían muchas más probabilidades de obtener mejores resultados que aquellas percibidas como poco alineadas. Aproximadamente el 86% de los participantes que “estaban totalmente de acuerdo” en que su organización estaba alineada estratégicamente también reportaron cumplir (44%) o superar (42%) sus objetivos financieros. Por el contrario, el 77% de quienes “estaban totalmente en desacuerdo” con que su empresa estuviera alineada estratégicamente reportaron un rendimiento financiero por debajo del objetivo.

Cuando la alineación falla, aparecen los mismos síntomas persistentes (en orden de frecuencia):

1. La colaboración se rompe. Se forman silos y el trabajo transversal se vuelve más difícil justo cuando más se necesita.

2. El cambio se estanca. Aparece la resistencia mientras los equipos se aferran a formas de trabajo heredadas.

3. La ejecución falla. Incluso las mejores estrategias pierden impulso si los niveles intermedios de la organización no traducen la intención en acción.

4. La confianza se erosiona. Surgen agendas en competencia, generando luchas internas y fricciones que debilitan el sentido de propósito común.

Estos patrones sugieren que la falta de alineación no es un problema operativo, sino principalmente de liderazgo. Los líderes que tratan la alineación como un proyecto puntual, en lugar de una disciplina continua, rápidamente vuelven al punto de partida. ¿Qué pueden hacer los ejecutivos para aumentar sus probabilidades de éxito?

Convertir la alineación estratégica en una disciplina de liderazgo.

Al igual que la condición física, la alineación estratégica es más fácil de mantener que de recuperar. Por ello, debe convertirse en una disciplina permanente de liderazgo que impulse y enmarque las preguntas que se plantean los líderes en todos los niveles, las conversaciones que sostienen y las decisiones estratégicas que respaldan de forma conjunta. Entonces, ¿cómo debe enfocar la alineación estratégica para mejorar el desempeño de su empresa?

Hacer de la alineación la prioridad estratégica.

Ante todo, la alineación es una característica esencial de cualquier organización de alto rendimiento y debería ser una de las principales prioridades estratégicas. La alineación estratégica es la lógica organizativa y el marco de liderazgo para prácticamente todos los aspectos de la toma de decisiones estratégicas, desde los fundamentos de por qué existe la empresa (es decir, su propósito), hasta su estrategia de mercado (cómo compite), fusiones y adquisiciones, diseño organizacional (cómo se estructura), estrategia de recursos humanos, entre otros. Los líderes deben imaginar la versión de su empresa idealmente alineada y más adecuada para su propósito, y hacerla realidad en la medida de lo posible a largo plazo. Cuanto mayor sea la alineación, mayor será el potencial de alto desempeño.

Piénselo en el contexto de su organización: ¿Con qué frecuencia se aborda la alineación estratégica en sus equipos? ¿Se percibe como un elemento central del rol de liderazgo? Si no es así, ¿por qué no, y cuáles son las implicaciones en el rendimiento? Si la alineación estratégica no es una prioridad, los líderes empresariales corren el riesgo de convertirse en rehenes de la suerte en lugar de dueños de su propio destino.

Ver la organización como una cadena de valor.

Cada empresa es una cadena de valor, tan fuerte como su eslabón más débil. El primer eslabón, y el más fundamental, es el propósito de la organización, su razón de ser. Los cuatro eslabones siguientes son la estrategia empresarial (aquello en lo que la organización intenta destacar para cumplir su propósito: productos, servicios y mercados); la capacidad empresarial (aquello en lo que la organización debe ser distintivamente buena para competir); la arquitectura empresarial (aquello que hace que la organización sea lo suficientemente buena para triunfar, en términos de personal, tecnología, estructuras, cultura y procesos); y, por último, los sistemas de gestión (aquello que permite alcanzar el desempeño necesario para triunfar, como sistemas de tecnología de la información, gestión de talento, entre otros).

Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Qué tan alineados están estos cinco eslabones? ¿Existe un eslabón débil en su cadena de valor? ¿Es su estrategia? ¿Su capacidad organizacional? ¿O ambos? Puede realizar una prueba simple para diagnosticar la solidez de su alineación estratégica y establecer prioridades de liderazgo para fortalecerla.

Tomar decisiones de alineación deliberadas.

Cada eslabón de la cadena de valor representa una decisión estratégica (y un alto nivel de alineación es resultado de la calidad de esas decisiones). El liderazgo debe elegir la combinación ideal de estrategia, capacidades empresariales, estructura, cultura, tecnología y talento que mejor se ajuste a su propósito. El resultado debe ser un conjunto coherente y específico de principios estratégicos que orienten la ejecución. En una organización idealmente alineada, todas las acciones corporativas son intencionales, sistemáticas y disciplinadas.

Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Cómo están tomando decisiones para alinear su estrategia (como la oferta de productos) con su propósito organizacional? ¿Qué impulsa sus decisiones de diseño empresarial? ¿Deberían adoptar una estructura jerárquica o más plana? La cadena de valor organizacional ofrece un marco para dar sentido a estas decisiones fundamentales.

Desarrollar la capacidad de alineación.

Para tomar las mejores decisiones estratégicas, los líderes deben desarrollar capacidades de pensamiento integral a nivel empresarial. En la práctica, esto implica una fuerte orientación hacia el entorno externo y atención a sus cambios. También requiere comprender cómo esos cambios afectan a toda la organización y a cada una de sus partes en el corto, mediano y largo plazo. Cuanto más grande o dispersa sea una empresa, mayor será su complejidad, lo que dificulta lograr y mantener la alineación en el tiempo. El antídoto es un liderazgo sofisticado. Esto implica, con frecuencia, desarrollar capacidades de liderazgo sistémico, es decir, pensar de manera objetiva sobre toda la organización como un sistema complejo, adaptativo y compuesto por múltiples elementos interconectados.

Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Cuenta con las competencias de liderazgo necesarias para lograr y sostener la alineación estratégica? ¿Sus líderes pueden pensar en múltiples niveles, disciplinas y horizontes de tiempo?

Liderar la alineación de forma colectiva.

Lograr y mantener un alto nivel de alineación estratégica a largo plazo debe ser un objetivo compartido por todo el liderazgo, sin importar el nivel. Cuando se define como un grupo, el liderazgo de una organización forma en sí mismo un sistema, compuesto por distintos actores que operan en diversos niveles y que son responsables de asegurar la alineación en toda la empresa. Una forma útil de entenderlo es segmentar a los líderes según el nivel en el que operan: quienes trabajan a nivel de principios (por lo regular, aunque no siempre, la alta dirección), quienes operan a nivel de políticas (a menudo, los responsables de áreas funcionales, como recursos humanos o tecnología) y quienes actúan a nivel de práctica (por lo general, los responsables operativos, como los líderes de equipos de primera línea).

Piénselo en el contexto de su organización: Para asegurar la alineación estratégica, ¿qué tan claros son sus principios estratégicos y en qué medida influyen en las decisiones políticas? ¿Lo que aspira a hacer, en principio, se refleja en las políticas previstas y, finalmente, en la práctica? Como empresa, puede tener claridad sobre lo que dice que hace, pero ¿realmente hace lo que dice?

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oy, las empresas de todo el mundo están ansiosas por definir sus razones de existencia e impacto en la sociedad, y muchas están trabajando arduamente para desarrollar una declaración de propósito corporativo.

Al hacer esto en su empresa, vale la pena recurrir a la declaración de la U.S. Business Roundtable sobre el propósito corporativo, que dice: “Aunque cada una de nuestras empresas individuales cumple su propio propósito corporativo, compartimos un compromiso fundamental con todas nuestras partes interesadas”. La declaración identifica a estas partes interesadas: clientes, empleados, proveedores, las comunidades en las que operan las empresas y los inversores.

El propósito de una empresa debe tener algo para todos estos grupos, y lo que ofrece a cada uno debe ser claramente medible. Su organización será responsable ante una variedad de partes interesadas, comentaristas y activistas, así como ante los medios de comunicación tradicionales y sociales. Si hace grandes afirmaciones en su declaración de propósito, ser capaz de señalar los resultados le dará credibilidad. Mientras elabora su declaración, le sugiero que:

Identifique a sus partes interesadas clave.

Idealmente, la declaración de propósito identificará a todas sus partes interesadas clave. Tome como ejemplo a Rio Tinto, la tercera compañía minera más grande del mundo. En su contribución al último informe anual, Dominic Barton, el presidente entrante, reconoce a los cinco grupos de partes interesadas:

“A través de nuestros productos, personas, asociaciones y tecnologías, buscamos ayudar a habilitar un mundo que se descarbonice, mientras mantenemos nuestro enfoque en la disciplina de capital, persiguiendo el crecimiento y brindando retornos atractivos a los accionistas. … Construir relaciones aún más sólidas con nuestros clientes, socios y comunidades locales será una parte importante de este viaje, y algo que me apasiona especialmente. También deseo asegurarme de que creemos un entorno de trabajo seguro, respetuoso e inclusivo”.

Usted tendrá su propio lenguaje de la industria para las partes interesadas, por supuesto, y debe apegarse a eso; por ejemplo, “clientes”, “pacientes” o “estudiantes” en lugar de “clientes”. Además, no todas las cinco categorías de partes interesadas a las que menciona la Business Roundtable serán relevantes. Por ejemplo, si es una organización sin fines de lucro o voluntaria, probablemente no tendrá accionistas. Si es una empresa de servicios profesionales, es posible que los proveedores no sean clave.

Asegúrese de que sus métricas de impacto se alineen con las categorías de partes interesadas.

No basta con reconocer que depende de una parte interesada. Tiene que hacer un seguimiento de lo que les está dando. Muchas empresas, incluso si reconocen explícitamente a todas sus partes interesadas clave, en realidad no tienen métricas para ellas.

Según señala Rio Tinto, “las necesidades de nuestros clientes son fundamentales para nuestra toma de decisiones operativas” y “las relaciones de calidad con nuestros proveedores son vitales para garantizar que permanezcamos a la vanguardia de los desarrollos tecnológicos y de mercado”. Sin embargo, el impacto de la empresa en los clientes y proveedores no es monitoreado por ninguno de los “indicadores clave de rendimiento” enumerados por la empresa. De las nueve métricas clave de desempeño de la empresa, una (“emisiones de gases de efecto invernadero”) es relevante para las comunidades, y existen medidas de seguridad y diversidad de género para los empleados. Las otras seis son financieras.

Los empleados y otras partes interesadas esperan que las organizaciones aborden los resultados más allá de las finanzas corporativas. El mundo empresarial, representado por Business Roundtable, se ha realineado para tener esto en cuenta. Ahora es el momento de probar su declaración de propósito y sus métricas corporativas a través de las preguntas que he aplicado aquí.