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oy en día, los estrategas de negocios le dirán que sus organizaciones se encuentran en un estado de parálisis en la toma de decisiones, abrumadas por las implicaciones de varias tendencias que se desarrollan rápidamente (IA, IoT, digitalización e impresión 3D, solo por nombrar algunas).

Hemos identificado un concepto estratégico que puede ayudar a los ejecutivos a dar sentido a estas tendencias emergentes y, a menudo, superpuestas: la “proximidad”. Comprender la proximidad ayuda a los estrategas y a los equipos de liderazgo de todos los sectores a ver cómo se interconectan las nuevas herramientas, tecnologías y tendencias, identificar qué impacto es probable que tengan y visualizar cómo pueden gestionarlas y aprovecharlas para alcanzar el éxito.

En este artículo, planteamos cuatro pasos para ayudar a los equipos de liderazgo a desarrollar su propia estrategia de proximidad:

Paso 1: Imagine P=0.

Tome distancia de su industria e imagine el estado que llamamos “P=0”, el punto hipotético en el que el valor se crea al mismo tiempo y en el mismo lugar en que surge la necesidad. Por ejemplo, un importador de plátanos con el que trabajamos imaginó P=0, y el equipo directivo visualizó un escenario en el que los niños de una escuela secundaria tenían hambre justo cuando sonaba la campana para el almuerzo. Al entrar a la cafetería, los plátanos que minutos antes eran semillas habían germinado, crecido, madurado, sido cortados y cocinados.

El escenario puede parecer absurdo, pero al imaginar P=0 se ponen en evidencia las barreras de inmediato. El siguiente paso es inclinarse hacia esas barreras y analizarlas sistemáticamente.

Paso 2: Evalúe las barreras.

Este ejercicio, de forma predecible, sacó a la luz todo tipo de barreras, incluidas las normas de la industria (las cafeterías escolares suelen planificar los menús y hacer los pedidos de comida con anticipación), la tecnología (no podemos cortar y cocinar plátanos tan rápido), la regulación (necesitamos tiempo para realizar controles de calidad de los alimentos) e incluso el conocimiento científico (un plátano tarda de tres a cuatro meses en crecer).

Elabore una lista sólida y exhaustiva de barreras. Permita que todos los miedos y frustraciones se expresen y sean escuchados. Después, priorice un conjunto de dos a cinco barreras que, si se eliminaran, podrían tener el mayor impacto.

Paso 3: Haga una lluvia de ideas sobre tendencias de proximidad.

Con un pequeño número de barreras clave documentadas, piense en las tendencias que podrían abrir nuevas posibilidades para eliminarlas. Comience con tendencias como la IA, la impresión 3D, el IoT y la robótica. A continuación, haga una lluvia de ideas sobre otras que puedan ser específicas de su sector (en el caso del importador de plátanos, dichas tendencias incluyen la agricultura en ambientes controlados, la modificación genética o la agricultura de precisión).

Aunque resulta tentador centrarse únicamente en las nuevas tecnologías, esto puede ser un error. Por ejemplo, la creciente incertidumbre geopolítica incrementa la frecuencia de las disrupciones en la cadena de suministro, lo que hace que importar desde largas distancias sea más costoso. Al mismo tiempo, es posible que aumente la prima que los clientes están dispuestos a pagar por los productos locales.

Paso 4: Mapee y priorice las oportunidades.

Por último, relacione las barreras con las tendencias. Revise cada una de las tendencias y su capacidad para eliminar o reducir las barreras. Permita que las personas hagan una lluvia de ideas: esto generará una lista de oportunidades a considerar.

Para priorizar las oportunidades identificadas, hágase dos preguntas sobre cada una: 1) ¿qué tan fácil o difícil sería aprovechar esta oportunidad (considerando la viabilidad tecnológica, el costo probable y el tiempo de salida al mercado)? y 2) si se pudiera utilizar esta tendencia para eliminar esa barrera, ¿cuál sería el impacto? Puede plasmar las ideas en una matriz 2 x 2 de facilidad e impacto. No descarte las oportunidades con un impacto potencialmente alto que parezcan demasiado difíciles. En nuestra experiencia, aquello que al inicio parece irreal o exagerado, con frecuencia termina convirtiéndose en una posibilidad real.

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aura es la vicepresidenta de producto de una empresa de software en rápido crecimiento. Es conocida por su agudo instinto y su estilo práctico, pero está sobrecargada: revisando cada compensación del producto, asistiendo a cada revisión de diseño, y mediando entre ingeniería y ventas. Su equipo es capaz, pero está estancado, reacio a avanzar sin ella.

La mayoría de los consejos de liderazgo dicen que delegue más. Pero, ¿cómo saber qué tipo de decisiones están listas para delegarse, particularmente en el entorno actual de alto riesgo, rápido movimiento y lleno de ambigüedad?

1. ¿Quién está más cerca de la acción, y qué pueden ver ellos que yo no puedo?

Esta pregunta le ayuda a identificar decisiones próximas, en las que alguien de su equipo está más cerca del trabajo que usted y tiene una visión directa y oportuna. Ya sea el gerente de ventas que acaba de tener una llamada difícil con un cliente o el ingeniero que construyó la función por sí mismo, alguien más cercano a la acción podría tener una comprensión más clara del contexto que usted.

Estas decisiones también pueden referirse a los flujos de trabajo: piense en rituales de programación, ritmos de comunicación o puntos de transferencia entre equipos. Las personas que hacen el trabajo a menudo saben mejor cómo mejorarlo.

Por qué ayuda: Esta pregunta cambia la atención de la jerarquía a la perspectiva. Recuerda a los líderes que la proximidad es una forma de experiencia, y respetarla puede producir decisiones más rápidas y fundamentadas.

2. ¿Esta es una decisión que ya hemos tomado antes, y podría ser rutinaria?

Las decisiones iterativas (como aprobar solicitudes de descuento, priorizar la corrección de errores o evaluar propuestas de proveedores) se repiten con el tiempo. Probablemente ya haya visto el mismo problema antes y ya tenga límites definidos. Alguien más puede usar datos históricos o seguir un procedimiento claramente comunicado para resolver el problema.

Por qué ayuda: Esta pregunta revela dónde está dedicando tiempo a decisiones que podrían sistematizarse. Una vez que defina los criterios, puede crear una lista de verificación (y una oportunidad de transferencia).

3. ¿Quién podría ofrecer una perspectiva mejor que la mía?

A veces, alguien más puede aportar una visión única, ya sea experiencia vivida, conocimiento técnico o exposición directa al mundo del cliente. Otras veces, la persona adecuada tiene poco o ningún contacto directo con el mundo del cliente, pero aun así posee la perspectiva o el conocimiento necesario para encontrar la solución correcta. Incluso si usted tiene mayor rango, su visión puede ser más aguda.

Por qué ayuda: Esta pregunta saca a la superficie perspectivas poco aprovechadas y crea espacio para que otros contribuyan con lo que solo ellos pueden aportar.

4. ¿Dónde se ha detenido el impulso, y quién podría hacerlo avanzar con una decisión?

Se trata de puntos conflictivos, es decir, lugares en los que el trabajo se retrasa porque nadie se siente facultado para avanzar o porque no hay una función o responsabilidad clara que supervise ese flujo de trabajo. El riesgo no es tomar una mala decisión, sino no tomar ninguna.

Por qué ayuda: Los líderes a menudo intentan intervenir e impulsar el trabajo. Pero hacer esta pregunta le da a otra persona la autoridad para despejar el camino.