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ste es un escenario común en empresas de todo el mundo: Se acerca la revisión anual de los nuevos proyectos propuestos y usted forma parte del comité de toma de decisiones. Usted y sus colegas se enfrentan a una lista abrumadora de opciones. Algunas de ellas las puede comentar con conocimiento de causa, otras no. A veces, la tecnología que las sustenta es totalmente nueva o el mercado aún no ha sido probado. Al trabajar juntos, se espera que usted y su equipo disciernan qué funciona mejor y qué debe dejarse de lado. Pero, ¿cómo pueden combinar y sopesar exactamente sus respectivas evaluaciones?

Cómo se seleccionan los proyectos

Al seleccionar nuevos proyectos de innovación, algunos comités valoran el consenso y, por lo tanto, terminan financiando solo ideas cuyo éxito es evidente (lo que a menudo corresponde a una innovación incremental). Los inversionistas de capital de riesgo que buscan el próximo gran proyecto pueden hacer lo contrario y elegir proyectos con los que no están de acuerdo.

A continuación, se presentan algunas de las formas más comunes en que las organizaciones toman decisiones sobre proyectos de innovación:

Un ejecutivo decide

Invertir recursos escasos en el desarrollo de nuevos productos, startups o investigación científica puede ser intimidante. El potencial de las ideas innovadoras es enorme, pero los medios financieros suelen ser limitados. A veces, estas decisiones dependen de un solo líder sénior.

Sin embargo, el jefe máximo no lo sabe todo, y aunque contara con varios expertos, a menudo es difícil saber con antelación en quién se debe confiar para aplicar su experiencia. Delegar la evaluación de un proyecto a un experto conocido es conveniente para proyectos que parecen familiares, no para aquellos que son más ambiciosos.

Un comité interno vota

Muchos proyectos muestran mérito en al menos una dimensión, por lo que discernir su valor comparativo general es clave para una priorización efectiva. Aquí es donde el voto (que es el método más comúnmente utilizado) se queda corto. El recuento de votos afirmativos y negativos a menudo no proporciona una gradación suficiente, y requiere desempates arbitrarios. Por lo tanto, si su presupuesto solo permite unos pocos proyectos, hágalo llegar más lejos adoptando un método como la clasificación. Con un presupuesto mayor, la puntuación es una alternativa.

El voto es recomendable solo con grandes multitudes. Con un gran número de responsables de la toma de decisiones, la capacidad de discriminación del voto mejora.

Un comité interno asigna puntos

Si usted trabaja para una empresa pequeña con un enfoque claro, probablemente esté evaluando varios proyectos comparables. El fabricante de teléfonos móviles Sony Ericsson, por ejemplo, evaluaba cada año entre 20 y 30 propuestas de nuevos teléfonos con distintas formas y funcionalidades, y financiaba muchas de ellas. Su equipo central de gestión de cartera estaba compuesto por cinco personas con experiencia en la toma de decisiones. En tales situaciones, es recomendable optar por un enfoque de puntuación. Por ejemplo, pida a todos que asignen una calificación al atractivo comercial de los proyectos. Luego, contabilice los puntos y proceda con los proyectos que hayan obtenido más.

Sin embargo, este enfoque sería una mala elección en una empresa más diversificada que opere en un entorno acelerado. Por ejemplo, en la década de 2010, el comité de productos del TechnoCentre de France Telecom consideraba cientos de propuestas al año y solo financiaba un subconjunto de ellas. Las propuestas provenían de una docena de divisiones, centradas en multimedia, salud electrónica o soluciones para mercados emergentes, entre otras. Con representantes de las divisiones en el comité de productos, había grandes discrepancias en la aplicabilidad de la experiencia en el dominio, dependiendo de las propuestas en cuestión.

Un comité interno clasifica

Si se trata de un comité pequeño, independientemente de su composición, lo más adecuado sería utilizar la clasificación, especialmente cuando el conjunto de opciones contiene muchos candidatos, su presupuesto sólo puede cubrir unos pocos y su experiencia es limitada.

El enfoque “kickstarter”

Otro caso interesante son las plataformas internas como la iniciativa iFundIT de IBM, donde los responsables de la toma de decisiones pueden crear sus propios portafolios virtuales y ponderarlos, al igual que lo harían los inversionistas de Kickstarter. Esto es costoso de organizar, pero al agregar los portafolios individuales, obtendría una discriminación aún mejor que con una simple clasificación.

Existen otros aspectos a considerar, independientemente del tipo de reglas que utilice. Por ejemplo, si usted cree que la variedad de candidatos para proyectos no se ajusta adecuadamente a la experiencia en el área de quienes toman las decisiones, ya sea porque trabaja para una empresa diversificada o porque la frontera de la innovación se mueve con rapidez, entonces necesita una regla de decisión que pueda manejar juicios inexactos.

Cómo encontrar el proceso de toma de decisiones adecuado

Si no está seguro de la experiencia de los responsables de la toma de decisiones o de su adecuación a los proyectos en cuestión, la mejor opción suele ser la clasificación. Esto es aún más cierto cuando se dispone de un presupuesto limitado y un comité pequeño.

¿Puede organizar un proceso de decisión colectivo?

Pedir a muchas personas que opinen sobre una decisión genera ineficiencias bien conocidas. La coordinación requiere tiempo y esfuerzo. Es necesario encontrar fechas adecuadas para todos. Todos los miembros del comité tendrán menos tiempo para sus tareas diarias. Por lo tanto, debe considerar si sus procesos de innovación se pueden alinear de manera que las propuestas se presenten de forma estandarizada, al mismo tiempo y en intervalos regulares.

¿Tiene un experto para cada nueva idea?

La mayoría de las veces, la respuesta a esta pregunta es no. Si supiera con certeza quién es el experto adecuado para la evaluación de un proyecto, lo entendería. En ese caso, no habría tanta necesidad de deliberación adicional. Por lo tanto, delegar en expertos es más adecuado para tareas de decisión frecuentes y más rutinarias, que implican cambios incrementales en lugar de innovaciones.

¿Recibe muchas propuestas?

Cuando solo está considerando un pequeño número de propuestas de proyectos, el impacto de evaluar incorrectamente una de ellas es relativamente menor que cuando la lista de propuestas abarca varias páginas. Cuanto mayor sea el conjunto de propuestas, más debe buscar una regla de decisión que proporcione una clasificación más general y sólida.

¿Está limitado por un presupuesto ajustado?

Cuanto menor sea el presupuesto (en relación con los recursos solicitados por las propuestas que tiene ante usted) mayor será la necesidad de una regla de decisión que ofrezca una discriminación sólida del atractivo de los proyectos en los extremos. Si tiene la suerte de poder financiar casi todas las propuestas, la puntuación le será muy útil. Pero si su objetivo es aislar las cinco mejores de entre unas pocas docenas de propuestas, opte por la clasificación.

Muchas empresas, con personal altamente capacitado y análisis de vanguardia, se consideran afortunadas cuando una décima parte de las innovaciones que persiguen tienen éxito. Así pues, ajustar la regla de decisión del comité puede marcar rápidamente una diferencia comercial, incluso si solo se trata de un proyecto más de los habituales que se acepta o rechaza correctamente.

Nuestra investigación recomienda la clasificación en diversas situaciones. Mucha gente está familiarizada con el proceso de clasificar algo. Por lo tanto, adoptar una regla de clasificación para la selección de carteras no es una tarea difícil. Naturalmente, no es el único medio para mejorar las tasas de éxito de la innovación, sin embargo, en comparación con ajustar los incentivos salariales para las personas innovadoras o rediseñar el proceso interno de asignación de recursos, parece una victoria rápida.

L

as empresas consolidadas saben que deben innovar para crecer en la era digital. Por ello, en los últimos años, las grandes empresas han creado laboratorios de innovación, aceleradoras, hackatones y programas de innovación abierta para explorar más allá de su núcleo, buscar ideas disruptivas, iterar y experimentar.

Sin embargo, la mayoría de estos esfuerzos producen pocos resultados. Los equipos corporativos se ven superados por startups, y los laboratorios de innovación cierran tras no lograr un crecimiento a gran escala que sea relevante para el negocio.

¿Por qué sigue sucediendo esto? ¿Y qué se puede hacer? En 20 años de investigación sobre estrategia digital y asesoramiento a docenas de empresas de la lista Fortune 500, he observado repetidamente que la causa principal de este fracaso es el eslabón perdido entre la estrategia y la innovación.

La innovación corporativa no puede comenzar con ideas abstractas y desarrollarse con la independencia de una startup. Por el contrario, las empresas deben aprender a vincular cada esfuerzo de innovación con dos pilares estratégicos: un conjunto claro de prioridades de crecimiento y una comprensión de las ventajas únicas de la empresa.

Defina sus prioridades estratégicas

La primera pregunta estratégica que debe ser central en cualquier esfuerzo de innovación corporativa es: ¿Cuáles son las prioridades estratégicas más importantes para nuestro negocio? Sugiero dos enfoques para definir estas prioridades: problemas y oportunidades.

El enfoque de los problemas se basa en la sabiduría común de los empresarios de Silicon Valley, quienes aconsejan «enamorarse del problema» que se busca resolver, y no de la solución que se espera que lo resuelva. Podría tratarse de un problema a resolver para el cliente (por ejemplo, dificultad para realizar un pedido o personalizar un producto), o podría ser un problema que se deba resolver para la empresa (por ejemplo, alta deserción de clientes, dificultad para pronosticar la demanda o errores al empacar pedidos).

El enfoque de las oportunidades es otra forma de definir una prioridad estratégica de crecimiento. Esta podría ser una oportunidad para que la empresa se expanda a un nuevo mercado o sector, o para sorprender al cliente con un beneficio o recompensa inesperados.

Defina sus ventajas únicas

La segunda pregunta estratégica que debe ser clave en cualquier esfuerzo de innovación corporativa es: ¿Qué ventajas únicas tiene nuestro negocio frente a los competidores? Estas pueden ser activos físicos, datos, efectos de red, propiedad intelectual, reputación de marca u otras fortalezas que distingan a su empresa, agreguen valor a sus productos y le brinden una ventaja competitiva.

Aprovechar las fortalezas preexistentes le ayudará a construir ventajas competitivas en torno a nuevas iniciativas y le dará un “derecho a ganar” frente a otros que introduzcan innovaciones similares en el mercado. Para ser realmente relevante, cada ventaja debe ser distintiva (objetivamente superior a la mayoría de las empresas del sector) y estratégica (proporcionando un beneficio claro al competir con otras).

Incorpore la estrategia en el proceso de innovación

La clave para vincular la estrategia con la innovación es incorporar estos dos principios estratégicos en cada paso de sus esfuerzos de innovación corporativa. Esto incluye laboratorios de innovación, aceleradoras y hackatones, así como proyectos de innovación dentro del negocio principal.

No existen bolas de cristal en materia de innovación. Sin embargo, en la innovación corporativa, hay algo esencial: cada iniciativa debe partir de una idea que se ajuste a las fortalezas y la estrategia de la empresa matriz.