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ualquier vendedor le dirá que es mucho más probable que pierda un trato debido a la “no decisión” que debido a la competencia. En un estudio a gran escala de más de 2.5 millones de conversaciones de ventas grabadas, encontramos que entre el 40% y el 60% de las ofertas fracasan por clientes que, en última instancia, no actúan. Estos clientes a menudo pasarán por todo el proceso de ventas, consumiendo valioso tiempo del vendedor y recursos organizacionales, solo para terminar sin cruzar la línea de meta.

Las organizaciones de ventas han gastado cantidades incalculables de tiempo y dinero en ventas, entrenamiento y habilitación diseñadas para lograr que los clientes digan “sí” a sus ofertas. Sin embargo, estas técnicas no funcionan tan bien como antes. De hecho, en realidad pueden ser contraproducentes cuando se trata de sacar a los clientes de la cerca.

Los mejores representantes de ventas han desarrollado un segundo libro de jugadas para superar la indecisión del cliente y ganar la venta. Muchos de estos comportamientos son contrarios al libro de jugadas que los entrenadores de ventas han enseñado durante años.

He aquí cómo implementar este nuevo enfoque, que hemos denominado “método JOLQ”.

1. Juzgue el nivel de indecisión del cliente.

Desde la primera interacción en el proceso de ventas, los vendedores de alto rendimiento investigan y escuchan activamente las señales de indecisión que pueden descarrilar un trato. Si un cliente parece solo moderadamente indeciso, pueden pronosticar la oportunidad de cerrar más lejos, pero descalificarán por completo a los clientes altamente indecisos y pasarán a otras cuentas.

2. Ofrezca su recomendación.

Los representantes estrella buscan ofrecer su recomendación, pasando de preguntarle al cliente qué quiere comprar, a decirle qué debe comprar. Este enfoque contrasta fuertemente con lo que se les ha enseñado a los vendedores durante años: Que la clave para cerrar tratos es diagnosticar las necesidades de los clientes. Cuando los representantes confiaron únicamente en las habilidades de diagnóstico (y no ofrecieron recomendaciones), las tasas de éxito fueron de solo el 14%. Pero cuando combinaron el diagnóstico con una fuerte recomendación personal, las tasas de éxito alcanzaron el 36%.

3. Limite la exploración.

Los vendedores de alto rendimiento saben que, entre más información consuma el cliente, menor será la probabilidad de que terminen encontrando las respuestas que buscan. De hecho, cuando los representantes continúan complaciendo las solicitudes de información adicional del cliente durante el transcurso de la venta, las tasas de éxito están solo en el rango del 16%. Los mejores representantes buscan demostrar su propia experiencia y credibilidad. Esto ayuda a prevenir solicitudes de información superflua y conduce a tasas de éxito de más del 42%.

4. Quite el riesgo de la mesa.

Finalmente, para lograr que los clientes se comprometan con el trato, los mejores representantes buscan formas de quitar el riesgo de la mesa, ofreciendo opciones creativas de red de seguridad que hagan que los clientes sientan que tienen alguna garantía de éxito. Desde simples cláusulas de exclusión voluntaria hasta estructuras de contrato complejas y personalizadas, estas opciones infunden confianza en los clientes sobre sus decisiones y mitigan cualquier incertidumbre. Cuando los representantes no ofrecen opciones para limitar el riesgo, experimentan tasas de éxito en el rango del 22%, en comparación con una tasa de conversión del 46% cuando sí lo hacen.

Para los líderes, gerentes y representantes de ventas, el problema de la “no decisión” es uno que vale la pena resolver. Descubrir una manera de superar la indecisión del cliente representa la mejor oportunidad para impulsar el crecimiento de la empresa promedio.

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us entrevistas han ido bien, y el posible empleador está impresionado por usted y sus cualificaciones. Sin embargo, antes de enviar una carta de oferta, deberán hacer una última cosa: Una verificación de referencias. Durante esta “debida diligencia”, la mayoría de los empleadores le pedirán que les proporcione la información de contacto de tres terceros que puedan verificar su experiencia laboral y hablar sobre sus cualificaciones y carácter.

Una buena referencia es alguien que pueda hablar de manera creíble sobre sus cualificaciones relevantes y que lo conozca lo suficientemente bien como para expresar confianza sobre su carácter y sus habilidades. Por lo general, la mejor referencia es un exgerente o supervisor para quien trabajó en una capacidad similar o relacionada.

La credibilidad y el conocimiento directo de su trabajo son clave para una recomendación sólida, por lo que las referencias cuyo título o experiencia transmiten autoridad y las personas que tienen experiencia directa con usted proporcionarán las referencias más sólidas.

Sin embargo, al principio de su carrera, es posible que no tenga mucho historial profesional. Está bien, las siguientes pueden ser excelentes referencias:

— Gerente o supervisor anterior

— Compañero de trabajo

— Cliente o consumidor

— Profesores o maestros

— Supervisor en una organización voluntaria

— Entrenador atlético o mentor

— Amigos de la familia

Es probable que su posible empleador también quiera hablar con su supervisor actual, pero si no está listo para informarle a su jefe que está buscando trabajo, puede decir: “Aún no le he dicho a mi gerente sobre mi decisión de dejar mi puesto actual. Podría proporcionarle la referencia de un compañero de trabajo, si eso funciona. Alternativamente, me complacería conectarlo con mi gerente en el punto de la oferta, dependiendo de esta referencia final”.

Recuerde, nunca proporcione la información de contacto de alguien como referencia sin obtener su permiso primero. Si tiene números de teléfono para la lista de referencias que ha hecho y se siente cómodo haciéndolo, preguntar personalmente por teléfono es una excelente opción. En muchos casos, sin embargo, es más simple enviar un correo electrónico en el que les recuerda quién es y les hace la petición.

Si alguien ha aceptado ser su referencia, usted necesita posicionarlos para el éxito. Una vez que haya dado el nombre al posible empleador, comuníquese para informarle a su referencia que espere una llamada o un correo electrónico. Envíeles una copia de su currículum o una breve declaración biográfica, así como la descripción del puesto y las habilidades o cualidades específicas que le gustaría que destaquen en su conversación. Recuérdeles sus logros, específicamente aquellos relevantes para el puesto.

Asegúrese de compartir por qué está entusiasmado con el trabajo y cómo se ajusta a sus metas o aspiraciones. Proporcionarán una recomendación más convincente si conocen más de su historia.

Independientemente del resultado, siempre debe hacer un seguimiento con su referencia. En primer lugar, agradecerles por recomendarlo es de buenos modales. Además, una vez que hayan tenido una conversación con su gerente de contratación, tendrán curiosidad por saber el resultado y se sentirán muy bien si lo ayudaron a conseguir el trabajo.