S

i hay una constante en el mundo de la tecnología, es que cuanto más se adopta una tecnología determinada, más fallos presenta.

Dado que la respuesta ante incidentes de IA es diferente de la respuesta tradicional a incidentes en varios aspectos, los esfuerzos de respuesta ante incidentes de IA requieren sus propias políticas y procedimientos para guiar a las empresas y al personal involucrado en la gestión del incidente. Las políticas sobre incidentes de IA deben abordar los siguientes puntos.

— Crear una definición de IA.

— Identificar los daños más relevantes.

— Designar a los responsables de responder ante incidentes.

— Desarrollar un plan de contención a corto plazo.

¿Qué hacer después de identificar un incidente de IA: contención, erradicación y recuperación?

Una vez que se han identificado los incidentes, el siguiente paso es llevar a cabo una estrategia de contención a más largo plazo para evitar que el daño se extienda aún más. Estas son las preguntas críticas que dicha evaluación debe responder:

— ¿Quién está siendo perjudicado?

— ¿Cuáles son las opciones para modificar el comportamiento del sistema de IA?

— ¿Qué está causando el daño?

— ¿Pueden abordarse o rectificarse de alguna manera los daños existentes?

Una vez que el incidente ha ocurrido, es importante no solo entender quién ha sido perjudicado, sino también qué pueden hacer las empresas al respecto. Un tipo común de incidente se produce cuando se ofrecen servicios preferenciales (como descuentos en productos) solo a grupos demográficos específicos.

Cuando se han puesto en marcha y ejecutado los planes de contención, el siguiente paso consiste en intentar eliminar por completo la causa del incidente. Algunos sistemas de IA pueden ser susceptibles de ser erradicados, pero otros solo permiten una erradicación parcial, o es posible que la fuente del incidente no pueda eliminarse por completo. A grandes rasgos, existen tres formas principales de abordar o corregir el comportamiento problemático de los modelos, cada una de las cuales ha sido utilizada desde hace mucho tiempo para depurar modelos de aprendizaje automático:

1. Preprocesamiento: Se refiere a las acciones que se pueden realizar antes de que el modelo ingiera datos de entrada o sea entrenado con ellos. En algunos casos, los datos de entrenamiento no representativos pueden ser la fuente del comportamiento problemático del modelo. En ese caso, la solución consiste en volver a entrenar el modelo con datos más representativos.

2. Procesamiento interno: Este tipo de correcciones implica cambiar los pesos reales o la arquitectura del propio modelo. En ocasiones, este tipo de actualizaciones son relativamente simples, pero en la mayoría de los casos requieren un desarrollo significativo y prolongado. Rara vez he visto que este enfoque funcione en la práctica, sobre todo porque a menudo implica crear un modelo completamente nuevo.

3. Postprocesamiento: Esta es la opción más sencilla de todas y se ha utilizado ampliamente durante décadas para solucionar problemas de IA. Consiste en cambiar el comportamiento del modelo después de que el sistema ha realizado sus predicciones. Los filtros de salida, por ejemplo, pueden simplemente impedir ciertos comportamientos o evitar que se generen predicciones específicas. Por lo general, estos se presentan en forma de reglas que pueden añadirse al modelo.

Lecciones aprendidas

Una vez concluidas las actividades de respuesta, es fundamental que las empresas realicen una revisión posterior para aprender y mejorar a partir de cada incidente. Esto implica dar un paso atrás y evaluar los aciertos y las deficiencias en la forma en que se abordó el incidente.

Prevenir y responder a los riesgos debe ser un ejercicio continuo.

E

l agobio es un punto de inflexión agotador (y a menudo invisible) que aparece cuando los factores de estrés a los que se enfrenta comienzan a superar su capacidad percibida para manejarlos. En un estado de agobio, incluso las tareas simples que antes parecían manejables pueden empezar a sentirse de repente como imposibles. El agobio puede aparecer de forma súbita e impredecible. Cuando se ignora, se convierte en la puerta de entrada al agotamiento y al desgaste. Y es mucho más común de lo que la mayoría de los líderes cree.

Realizamos una investigación con 94 profesionales en activo para comprender a fondo la experiencia del agobio en el trabajo. Descubrimos que casi 9 de cada 10 dijeron haberse sentido agobiados durante el último mes. Lo describieron como un punto de quiebre marcado por una pérdida repentina de control y una disminución de la confianza y de la capacidad para completar tareas laborales que antes eran manejables.

Si no se controla, el agobio erosiona de manera sistemática la productividad, la confianza y el bienestar. Reconocer ese punto de ruptura (ese momento en el que personas capaces pierden silenciosamente el equilibrio) es hoy una habilidad de liderazgo fundamental.

Reconocer el agobio en su equipo

¿Cómo puede reconocer el agobio cuando se esconde detrás de la compostura? Las señales suelen ser sutiles y contradictorias. Los profesionales que participaron en nuestro estudio describieron experiencias paradójicas que hacen que el agobio sea fácil de pasar por alto, especialmente entre empleados diligentes que se mantienen firmes en apariencia para cumplir con las expectativas.

En nuestra muestra, más de la mitad de los participantes reportó una pérdida de concentración, con el fallo de sus estrategias habituales para resolver problemas. Casi un tercio vio caer su desempeño de manera directa, mientras que otro tercio dijo haber mantenido la productividad únicamente postergando la recuperación: reduciendo horas de sueño, saltándose comidas o aislándose socialmente. Casi la mitad describió una pérdida de motivación y de confianza en sí mismos durante un periodo de agobio.

Descubrimos que las experiencias vividas detrás de estas cifras eran sorprendentemente consistentes. Emergieron tres síntomas comunes (aunque paradójicos) del agobio:

1. En estado de alerta, pero exhaustos.

Las personas se sienten activadas por las hormonas del estrés, pero físicamente agotadas. En otras palabras, están desesperadas por descansar, pero no logran desconectarse. “Tenía todo tipo de energía acumulada que impulsaba la sensación de ‘tengo que hacer algo ahora mismo’, mientras mi cerebro estaba exhausto e incapaz de sostener un solo pensamiento”.

2. Mentalmente paralizados, pero con ganas de escapar.

Existe un impulso fuerte y, en ocasiones, muy trascendental de huir de una situación abrumadora, mientras que el procesamiento cognitivo racional se detiene simultáneamente, dejándolo con una sensación de estancamiento. La idea de escapar se idealiza y se vuelve imposible pensar de forma organizada.

3. Se derrumba internamente tras una apariencia de calma.

Muchos ocultan su angustia para mantener la compostura. “Por fuera estaba tranquilo y sereno, pero por dentro gritaba”.

Las condiciones que causan el agobio

El 60% de los episodios de agobio capturados en nuestra investigación provenían directamente del lugar de trabajo, a menudo vinculados a cargas laborales excesivas, roles en conflicto, falta de autonomía o presión directa por parte de los jefes. Los propios líderes son figuras clave en el origen del agobio. De hecho, el 56% de los participantes señaló a su gerente como una fuente principal de agobio. Los participantes restantes identificaron puntos de inflexión fuera del trabajo, como la proximidad de eventos importantes o conflictos entre las responsabilidades laborales y familiares.

En todos estos contextos, encontramos que el agobio surge cuando comienzan a fracturarse los tres pilares fundamentales que sostienen la productividad:

1. Control (previsibilidad).

El agobio aumentó cuando las personas se sentían incapaces de influir en su situación o no veían venir los desafíos. Un participante lo describió como “un juego acelerado de supervivencia por un tiempo indeterminado: no sabe cuánto va a durar ni qué más viene en camino”.

2. Estándares y expectativas de trabajo (normas y equidad).

Muchos participantes se sintieron aplastados por expectativas poco realistas o injustas, ya fueran autoimpuestas o externas. Hablaron de un diálogo interno muy duro: “Se supone que debo ser capaz de hacerlo. La gente lo espera de mí… quizá simplemente no soy lo suficientemente bueno”.

3. Recursos (recuperación).

El agobio aparecía con frecuencia cuando las personas ya estaban agotadas por la falta de tiempo, personal, apoyo o energía. Un tercio de los participantes citó la presión del tiempo como el detonante central.

Cuando estos tres cimientos (control, estándares justos y recursos adecuados) comienzan a desmoronarse, incluso los empleados más capaces pueden llegar al límite.

Gestionar el agobio: Qué funciona (y qué no)

Descubrimos que, cuando se sienten agobiados, los participantes tienden a redoblar esfuerzos trabajando más horas, saltándose descansos e intentando seguir adelante. Esta estrategia suele ser contraproducente. Cuando usted o su gerente establecen objetivos poco realistas en cuanto al rendimiento y las demandas siguen acumulándose, esto puede erosionar sus recursos y aislarle de colegas, amigos o familiares que podrían brindarle apoyo.

Los líderes pueden ser el detonante o la solución. Prevenir el agobio comienza con la forma en que se diseñan las condiciones de trabajo. He aquí cinco acciones que los líderes pueden tomar para reducir el agobio y construir entornos laborales más saludables:

1. Detecte tanto el silencio como la tensión.

Los líderes pueden detectar los primeros indicios observando cambios en el comportamiento o la energía, por ejemplo, retraimiento o parálisis en la toma de decisiones durante las reuniones, o inquietud y trabajo frenético sin pausas. Al ayudar a los demás a identificar y percibir esos cambios en sí mismos y al entablar una conversación abierta, los líderes invitan a los empleados a compartir lo que podría estar contribuyendo a su agobio o erosionando su capacidad para hacer frente a las exigencias.

2. Controle los detalles en un mundo lleno de incertidumbres.

La imprevisibilidad es uno de los principales factores que provocan agobio. Cuando se sienten agobiadas, las personas suelen tener dificultades para establecer prioridades. Hemos observado que apoyar a los empleados con pequeñas dosis de previsibilidad (saber qué sigue, qué es lo más importante y qué puede esperar) reduce drásticamente la percepción de sobrecarga de trabajo. Los líderes no pueden eliminar la volatilidad, pero sí pueden devolver la sensación de control ayudando a los empleados a dividir el “exceso” en prioridades pequeñas y claras para la siguiente semana, y acordando plazos razonables en conjunto.

3. Recalibre los estándares, empezando por los suyos.

El agobio prospera en culturas perfeccionistas y con expectativas invisibles, por lo que los líderes deben dar ejemplo de lo que significa “suficientemente bien”. Sustituya los ideales de rendimiento tácitos por estándares explícitos y compartidos. Al hablar de proyectos y objetivos, hacer preguntas como “¿Qué significa haber completado el 80%?” o “¿En qué aspectos podemos ceder?” es una forma sencilla de replantear las expectativas, reduciendo la presión colectiva sin disminuir la ambición.

4. Cree un permiso psicológico para decir: “Estoy al límite”.

El amortiguador más eficaz contra el agobio no es una táctica de afrontamiento individual, sino social. Haga que sea psicológicamente seguro para las personas establecer límites sin estigmas ni riesgo de represalias. Por ejemplo, sustituya “¿Puede encargarse de esto?” por “¿Qué necesitaría para que esto sea manejable?”. Reconozca públicamente a quienes alzan la voz. Con el tiempo, esto transforma la cultura de una de resistencia silenciosa a una de desempeño sostenible.

5. Diseñe el trabajo pensando en la recuperación, no en la resistencia.

El agobio surge cuando los recursos se agotan bajo una demanda sostenida. Los líderes deberían normalizar los microdescansos regulares, la desconexión mental, el ejercicio y el descanso como prácticas legítimas de desempeño. Fomente el ritmo, es decir, la alternancia entre esfuerzo y recuperación.

En conjunto, estos cinco cambios pueden transformar la forma en que los líderes y las organizaciones responden a la creciente marea de agobio, moviendo a los equipos de la gestión de crisis hacia la prevención y el fortalecimiento de la resiliencia.

L

as etapas organizacionales funcionan más como un ciclo que como una secuencia. Piense en cómo una organización puede pasar de una etapa de crecimiento a una de recuperación si se produce una ruptura de confianza, o de transición a reinicio tras una decisión crítica.

Reconocer la etapa en la que usted está operando es solo el comienzo. La verdadera influencia aparece cuando usted lidera en el momento, alineando sus decisiones, comportamientos y sistemas con lo que ese momento exige. He aquí cinco acciones que le ayudarán a hacerlo:

1. Redefina cómo se ve el éxito.

Con demasiada frecuencia, los líderes heredan la definición de éxito de otra persona o se apegan a métricas desactualizadas. Pero cada etapa exige su propio cuadro de mando.

Antes de hacer cambios, pregúntese:

— En un lenguaje sencillo, ¿cómo describiríamos el éxito en esta etapa?

— ¿Qué podrían estar ocultando nuestras métricas actuales y qué haría falta para que se revelen?

— Si la gente solo mirara nuestros tres indicadores principales, ¿sabrían qué es lo que realmente importa?

2. Adopte el rol que exige la etapa.

Cada etapa impulsa a los líderes a ajustar su enfoque, a veces incluso aquello que más desean sostener.

Para afinar su juicio, pregúntese:

— ¿Cuál es el problema más crítico que necesito abordar ahora mismo?

— ¿Quién puede ayudarme a ver mis puntos ciegos?

— ¿Qué combustible (emocional, relacional o práctico) me sostendrá durante esta etapa?

Además, busque personas (mentores, patrocinadores e incluso detractores) que lo conozcan bien y le digan la verdad. Pregúnteles qué creen que es lo que más necesita la organización y qué es lo que usted podría necesitar ajustar, desarrollar o dejar atrás.

3. Señale el cambio.

Las personas interpretan las acciones de los líderes mucho antes de procesar sus palabras. El ritmo, el tono, la presencia y la energía revelan si alguien está en sintonía con lo que exige la etapa o si está desfasado.

Use preguntas como estas para afinar su postura y sus señales:

— ¿Qué tan bien coincide mi presencia y energía con lo que esta etapa requiere?

— ¿Qué movimiento visible mostraría a la gente que las cosas están cambiando?

— ¿En qué aspectos estoy tolerando desvíos o desajustes, y cuál es el costo?

4. Adapte el sistema.

A menudo, los líderes no prestan suficiente atención a la evolución de sus sistemas organizacionales a medida que cambian su postura, dejando atrás las mismas reuniones, líneas de reporte, reglas de toma de decisiones e incentivos. Este desalineamiento socava la capacidad de la organización para tener éxito.

Considere estas preguntas al revisar el modelo operativo de su organización:

— ¿Estamos creando suficiente espacio para lo que esta etapa exige (ya sea velocidad, seguridad, experimentación o reparación)?

— ¿Qué normas operativas ya no se ajustan a nuestras necesidades actuales?

— ¿Qué pequeños cambios podrían modificar el ritmo de nuestra forma de trabajar?

— ¿Cuál es la mejor manera de comunicar la necesidad de estos cambios?

5. Practique hacer concesiones.

A menudo, los líderes intentan sostenerlo todo a la vez, temerosos de lo que perderán si sueltan algo. Pero el progreso depende de hacer concesiones intencionadas. En una etapa de crecimiento, eso podría significar soltar un poco el control. En una de recuperación, podría significar sacrificar el ritmo por la estabilidad. En una de transición, es posible que tenga que rechazar solicitudes urgentes para reservar tiempo para el descubrimiento y la experimentación.

— ¿Qué seguimos haciendo por hábito o historia?

— ¿Qué ganaríamos o sentiríamos si lo soltáramos?

— Si hacemos esto, ¿qué debemos dejar atrás?

— ¿Qué única compensación podría liberar más espacio esta semana?

Cultive el hábito de hacer concesiones regulares y visibles. Deje de lado las tareas, normas o proyectos que ya no sirven a las necesidades de la organización.