Las cuatro etapas por las que pasan las organizaciones, y cómo liderar en cada una de ellas

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as etapas organizacionales funcionan más como un ciclo que como una secuencia. Piense en cómo una organización puede pasar de una etapa de crecimiento a una de recuperación si se produce una ruptura de confianza, o de transición a reinicio tras una decisión crítica.

Reconocer la etapa en la que usted está operando es solo el comienzo. La verdadera influencia aparece cuando usted lidera en el momento, alineando sus decisiones, comportamientos y sistemas con lo que ese momento exige. He aquí cinco acciones que le ayudarán a hacerlo:

1. Redefina cómo se ve el éxito.

Con demasiada frecuencia, los líderes heredan la definición de éxito de otra persona o se apegan a métricas desactualizadas. Pero cada etapa exige su propio cuadro de mando.

Antes de hacer cambios, pregúntese:

— En un lenguaje sencillo, ¿cómo describiríamos el éxito en esta etapa?

— ¿Qué podrían estar ocultando nuestras métricas actuales y qué haría falta para que se revelen?

— Si la gente solo mirara nuestros tres indicadores principales, ¿sabrían qué es lo que realmente importa?

2. Adopte el rol que exige la etapa.

Cada etapa impulsa a los líderes a ajustar su enfoque, a veces incluso aquello que más desean sostener.

Para afinar su juicio, pregúntese:

— ¿Cuál es el problema más crítico que necesito abordar ahora mismo?

— ¿Quién puede ayudarme a ver mis puntos ciegos?

— ¿Qué combustible (emocional, relacional o práctico) me sostendrá durante esta etapa?

Además, busque personas (mentores, patrocinadores e incluso detractores) que lo conozcan bien y le digan la verdad. Pregúnteles qué creen que es lo que más necesita la organización y qué es lo que usted podría necesitar ajustar, desarrollar o dejar atrás.

3. Señale el cambio.

Las personas interpretan las acciones de los líderes mucho antes de procesar sus palabras. El ritmo, el tono, la presencia y la energía revelan si alguien está en sintonía con lo que exige la etapa o si está desfasado.

Use preguntas como estas para afinar su postura y sus señales:

— ¿Qué tan bien coincide mi presencia y energía con lo que esta etapa requiere?

— ¿Qué movimiento visible mostraría a la gente que las cosas están cambiando?

— ¿En qué aspectos estoy tolerando desvíos o desajustes, y cuál es el costo?

4. Adapte el sistema.

A menudo, los líderes no prestan suficiente atención a la evolución de sus sistemas organizacionales a medida que cambian su postura, dejando atrás las mismas reuniones, líneas de reporte, reglas de toma de decisiones e incentivos. Este desalineamiento socava la capacidad de la organización para tener éxito.

Considere estas preguntas al revisar el modelo operativo de su organización:

— ¿Estamos creando suficiente espacio para lo que esta etapa exige (ya sea velocidad, seguridad, experimentación o reparación)?

— ¿Qué normas operativas ya no se ajustan a nuestras necesidades actuales?

— ¿Qué pequeños cambios podrían modificar el ritmo de nuestra forma de trabajar?

— ¿Cuál es la mejor manera de comunicar la necesidad de estos cambios?

5. Practique hacer concesiones.

A menudo, los líderes intentan sostenerlo todo a la vez, temerosos de lo que perderán si sueltan algo. Pero el progreso depende de hacer concesiones intencionadas. En una etapa de crecimiento, eso podría significar soltar un poco el control. En una de recuperación, podría significar sacrificar el ritmo por la estabilidad. En una de transición, es posible que tenga que rechazar solicitudes urgentes para reservar tiempo para el descubrimiento y la experimentación.

— ¿Qué seguimos haciendo por hábito o historia?

— ¿Qué ganaríamos o sentiríamos si lo soltáramos?

— Si hacemos esto, ¿qué debemos dejar atrás?

— ¿Qué única compensación podría liberar más espacio esta semana?

Cultive el hábito de hacer concesiones regulares y visibles. Deje de lado las tareas, normas o proyectos que ya no sirven a las necesidades de la organización.