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uchos líderes necesitan ser entrenados para hablar en las reuniones. Pero ¿y si usted tiene el problema contrario y no parece dejar de hablar? Esto puede llevar a una frustración generalizada. Los miembros de su equipo desean compartir sus propias ideas y su jefe desea conocer otros puntos de vista. Las ideas que usted plantea se pierden, porque los interesados pierden la paciencia con su hábito de dominar la conversación y comienzan a dejar de escucharlo.

Si usted sospecha que podría estar monopolizando la conversación en las reuniones, experimente con estas tácticas para ayudar a transmitir su mensaje.

— Mida exactamente cuánto está hablando.

Estime qué tanto habló en la reunión. Pregúntese a usted mismo: “¿Hablé por encima de la gente?” Entonces haga una regla propia respecto a cuándo compartir. Por ejemplo: “No hablaré en la reunión hasta que al menos otras dos personas hayan compartido su opinión”, “limitaré mi participación a un punto” o “mediré mi tiempo y me permitiré solo tres minutos de intervención”.

— Encuentre otras formas de compartir sus ideas.

Si usted es muy creativo, quizá tome vida en una sesión de lluvia de ideas y genere rápidamente una gran cantidad de ideas. Sin embargo, si tiende a divagar al describir esas ideas, podría mostrarse disperso y mal preparado. Considere otras formas de organizar sus ideas y comunicarlas al público. Por ejemplo, ¿puede mantener en la computadora una lista continua de sus brillantes perspectivas, de forma que esté mejor preparado para compartirlas en la próxima reunión? O bien, ¿puede compartir ideas en una configuración que no sea de reunión, por ejemplo, en un correo electrónico de seguimiento o en una plataforma de chat interna?

— Practique el comprimir sus pensamientos.

Al hablar, asegúrese de que lo que está diciendo es necesario y persuasivo. Escriba los pensamientos que planea discutir en una reunión. Esto le ayudará a ver la cadencia en la forma de entregar ideas. Una vez que establezca un ritmo para comprimir sus pensamientos, no necesitará mucho tiempo para prepararse y practicar.

— Integre pausas.

¿Está dando a sus colegas suficiente tiempo para digerir lo que dice y hacer preguntas? De no ser así, bríndese a usted mismo una señal para hacer una pausa. Un cliente con el que trabajé decidió que cuando necesitara bajar la velocidad y dejar de hablar, se pellizcaría. Esta fue una señal para respirar, dejar de hablar o hacer preguntas al grupo. Al reducir la velocidad y hacer pausas, podrá regular su impulso de compartir en exceso, y su mensaje tendrá más posibilidades de aterrizar.

— Pida ayuda.

Puede ser difícil saber, en ese momento, si está compartiendo demasiado. Una perspectiva fresca puede ofrecer una idea. Pida a un colega o asesor de confianza que le proporcione comentarios específicos: “¿Compartí mis ideas en tres minutos o menos?” Un cliente con el que trabajé estableció un acuerdo recíproco con un compañero de confianza. Se asegurarían de notar los patrones de cada uno y se reunirían una vez al mes para compartir sus perspectivas.

Aunque es importante compartir su punto de vista, es fundamental saber cuándo y cómo. Experimente con algunas o todas estas tácticas para asegurarse de que sus aportes sean escuchados.

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ermina una reunión y se esfuerza por encontrar el enlace de Zoom para la siguiente, suspirando con alivio cuando hace clic en “unirse” justo a tiempo. Sin embargo, esa sensación dura poco cuando se da cuenta de que olvidó hacer el trabajo previo requerido: Leer un documento, revisar un contrato o responder algunas preguntas clave que serán la base de la discusión.

No es ningún secreto que el término «pre-trabajo» inspira quejas, ojos en blanco e incluso una sensación de muerte inminente. Debido a esto, y debido a que el trabajo previo a menudo se deshace, muchos ejecutivos han renunciado a la práctica.

No tiene que ser así. Al incorporar el trabajo previo en las reuniones y reservar los primeros 5 a 20 minutos para que los participantes revisen un documento cuidadosamente preparado y orientado a la acción, los líderes pueden reimaginar no solo el concepto de trabajo previo, sino la naturaleza misma de cómo se reúnen los equipos.

He aquí como los memorandos previos al trabajo pueden hacer que las reuniones sean más eficientes.

Cortar el escepticismo. Cuando sugiero por primera vez el concepto de reservar tiempo de reunión para revisar una nota previa al trabajo, muchos asumen erróneamente que esto se traducirá en reuniones más largas. No funciona de esa manera.

Sí, los empleados ya sufren de sobrecarga de reuniones. Según una investigación reciente, 70% de las juntas impiden que los empleados completen todas sus otras tareas. Sin embargo, varias personas que reservaron tiempo de reunión para que los participantes revisaran los memorandos previos al trabajo dijeron que sus reuniones no son más largas. En cambio, están más enfocados.

La alineación en torno a un documento compartido garantiza que todos estén en la misma página (literal y figurativamente) cuando comienza la discusión. No se pierde tiempo poniendo al día a las personas que no han hecho el trabajo previo o respondiendo las preguntas inevitables que son fáciles de anticipar y abordar por escrito. Igual de importante, asegura que el tiempo de aquellos que sí vienen preparados no se devalúe.

En lugar de perder tiempo repasando, informando y pensando en el pasado, los miembros del equipo pueden dedicar su precioso tiempo juntos a los verbos en tiempo presente y futuro: Decidir. Votar. Alinear. Aprobar. Una reunión cargada de verbos tiende a ser una reunión productiva.

Poner la responsabilidad en el líder de la reunión. Crear un documento que sea lo suficientemente completo, reflexivo y conciso para compartir con un equipo es, de hecho, un trabajo adicional para el líder de la reunión. Esto es apropiado. En particular, cuando los empleados sufren exceso de juntas, la persona a cargo de reunir a cualquier grupo debe tener una comprensión clara de lo que quieren obtener de la reunión.

En un momento en que 11.2 millones de empleos siguen vacantes en los Estados Unidos, es fundamental que los líderes maximicen el talento que tiene su organización. Cuando un líder de reunión invierte su propio tiempo en la preparación de un documento, afina y aclara el propósito de la reunión y, por ende, maximiza lo que se puede lograr.

Si el organizador no tiene un propósito claro, tal vez debería reconsiderar si vale la pena tomar el tiempo de otras personas. El trabajo previo incorporado es un mecanismo para reuniones con un propósito.

La compañía más conocida por adoptar el pre-trabajo integrado es Amazon, donde los primeros minutos de cada reunión (o incluso los primeros 30 minutos o más) se dedican a revisar un memorando que formará la base de la discusión de esa hora.

Las notas, como ha explicado el fundador de Amazon, Jeff Bezos, buscan “crear el contexto para lo que luego será una buena discusión.” Agregó: “La razón por la que los leemos en la sala, por cierto, es porque, al igual que los niños de secundaria, los ejecutivos fanfarronean durante la reunión como si hubieran leído el memorándum. Porque estamos ocupados. Por lo tanto, debe buscar el tiempo para que se lea el memorándum”.

Los memorandos previos al trabajo no son solo para ejecutivos. Varios miembros del equipo de Amazon dijeron que era inusual asistir a una reunión en la empresa que no comenzaba con al menos varios momentos de lectura silenciosa de memorandos. “Escribimos porque nos ayuda a tener claridad de pensamiento”, dijo un asesor técnico que trabaja en recursos humanos. “La persona que convocó la reunión hizo la reflexión previa y reunió los datos correctos. Eso nos permite, cuando comienza la conversación, entrar de inmediato y comenzar a resolver los problemas”.

Cómo crear una nota previa al trabajo.

Incluso para aquellos que están convencidos de los méritos de esta práctica, adoptarla puede ser complicado. He aquí algunos consejos para comenzar:

1. Desglóselo. En el mundo de los negocios, muchas personas se sienten más cómodas con los documentos de PowerPoint que con textos largos. Por ende, aunque pueda parecer condescendiente capacitar a los empleados en el arte de redactar notas previas al trabajo, esto puede ser muy útil.
2. Incluya un componente interactivo. Una forma de inspirar la discusión después de un período de lectura de notas en silencio es invitar a todos a ingresar sus pensamientos, preguntas y observaciones en un documento compartido. Los documentos de Google, las nubes de palabras o las encuestas Mentimeter son herramientas útiles para esto.
3. Explique el razonamiento. A la gente no le gusta saltar innecesariamente a través de aros. Es fundamental asegurarse de que los equipos entiendan que el propósito de este ejercicio no es crear más trabajo o alargar las reuniones. En todo caso, la práctica debería resultar en menos reuniones donde se logra más.
4. Emparéjelos. Cuando los participantes interactúan con los materiales de trabajo previo en parejas, es más probable que se concentren en ellos. Las conversaciones iniciales de cada pareja pueden darle al grupo una ventaja en el proceso de lluvia de ideas.
5. Imprímalo. Algunas personas asimilan el material con mayor rapidez y eficacia cuando tienen una copia impresa que pueden marcar. Para las reuniones en persona, considere imprimir con anticipación algunas copias de la nota previa, para los participantes que absorben el material más fácilmente cuando pueden sostenerlo en sus manos.

Al establecer una cultura de trabajo previo y comunicar el razonamiento detrás de este cambio, los líderes señalan que valoran el tiempo de su gente y, por extensión, que valoran a su gente. Y cuando se reúnen grupos de empleados, ese precioso tiempo será más valioso.

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n error que suelen cometer los líderes es suponer que, si un integrante del equipo no se queja, la persona es feliz en el trabajo.

De acuerdo con una investigación realizada por Gallup, el 52% de los empleados que salieron voluntariamente dijeron que su gerente u organización podría haber hecho algo para evitar que dejaran su trabajo. Aunque usted no puede hacer que todos se queden, sí puede, como gerente, mejorar sus tasas de retención si se toma el tiempo para comunicarse con su equipo.

La mayoría de los trabajadores están familiarizados con el concepto de una entrevista de salida, durante la cual un representante de recursos humanos entrevista al empleado acerca de por qué se va.  Una “conversación de permanencia” es cuando un líder se acerca para asegurarse de que la experiencia laboral del empleado lo haga querer quedarse. Recomiendo tener estas conversaciones trimestralmente y también configurarlas en torno a hitos clave, como los aniversarios de trabajo.

He aquí cómo prepararse para estas conversaciones, y qué decir cuando se reúna con un integrante de su equipo:

Establezca el contexto

Hágale saber a su colega que esta no es una conversación de desempeño o una reunión para hablar sobre proyectos, sino una reunión para comprender cómo le va y cómo usted puede apoyarlo de mejor forma. Podría decir: “Quería hacerte saber que realmente aprecio tenerte en nuestro equipo. Al comenzar el nuevo trimestre, quise reservar algo de tiempo para asegurarme de que estás teniendo una buena experiencia en el trabajo”.

Luego, anime al integrante de su equipo a pensar en tres o cuatro de los siguientes temas antes de reunirse:

— ¿Cómo se ha sentido con respecto al trabajo en general?

— ¿Qué parte del trabajo disfruta más?

— ¿Qué aspecto del trabajo disfruta menos?

— ¿Cómo se siente acerca de equilibrar el trabajo y el hogar?

— ¿Cuál ha sido su mayor reto este trimestre?

— ¿Qué puede hacer usted, como su gerente, para apoyarlo a él y al equipo de manera diferente?

— ¿Siente que está aprendiendo y creciendo? Si no es así, ¿hay algo que usted pueda hacer como su jefe para mejorar su experiencia?

Muévase mentalmente a la conversación

Nuestra capacidad para escuchar y conectarnos se ve afectada, en gran medida, por nuestro estado de ánimo cuando iniciamos una conversación. Si está presionado para terminar un proyecto o se apresura para llegar de otra reunión, es poco probable que esté concentrado y sea empático con el integrante de su equipo. Cuando programe su conversación, asegúrese de tener un margen de tiempo antes de reunirse. Recomiendo tomar unos minutos para reflexionar sobre las siguientes preguntas:

— ¿Quién es la persona con la que estoy hablando, y qué necesita para hacer su trabajo todos los días?

— Si esta persona se fuera mañana, ¿cómo me afectaría a mí y al equipo?

Comience bien la reunión

Ya sea que se reúnan en persona, por teléfono o video, minimice cualquier distracción. Desactive las notificaciones, cierre su correo electrónico o programas de chat, y guarde su computadora y teléfono.

Luego, comunique el contexto de su reunión. Recuérdele al integrante de su equipo que usted está aquí para escuchar, comprender su experiencia y ver si hay algo que pueda hacer para mejorarla.

Sondee, y luego realmente escuche

En mi experiencia, los líderes nerviosos entrarán a las conversaciones esperando lo peor, cuando las cosas de hecho van bien.

Mientras el integrante de su equipo comparte sus experiencias, usted escuche atentamente y luego sondee celebrando y reflexionando acerca de lo que está funcionando. He aquí respuestas de muestra que celebran y reflexionan sobre lo que revela su colega:

“Realmente he disfrutado mucho trabajar desde casa. Siento que somos mucho más eficientes como equipo”.

— Celebre: “Es genial escuchar eso. Yo siento lo mismo.”

— Reflexione: “¿Qué crees que ha marcado la diferencia?”

“Realmente he disfrutado mucho trabajar en el lanzamiento de la nueva aplicación”.

— Celebre: “Estoy feliz de escuchar eso. Me encanta la pasión que le has dedicado”.

— Reflexione: “¿Qué es lo que más has disfrutado de trabajar en ello?”

Busque compromisos ocultos

Si su colega comienza a compartir frustraciones sobre su trabajo, recuerde que detrás de cada queja hay un compromiso. Evite la tentación de intentar proponer soluciones. En lugar de ello, escuche para identificar su compromiso, replantéelo y pregunte qué podrían hacer para abordarlo juntos:

“Siento que todos los días estoy en reuniones sin parar, y diariamente me desvelo hasta la medianoche para hacer mi verdadero trabajo”.

— Replantee: “Entiendo que estás comprometido a hacer un gran trabajo, y es frustrante cuando sientes que durante el día no tienes tiempo para hacerlo”.

— Reflexione: “¿Qué crees que podríamos hacer para marcar una diferencia para ti?”

“Siento que estoy haciendo lo mismo todos los días, y que no estoy llegando a ninguna parte en mi carrera”.

— Replantee: “Entiendo que estás realmente comprometido con tu crecimiento, y en este momento sientes que eso no está sucediendo en absoluto”.

— Reflexione: “¿Qué sientes que podríamos hacer y que marcaría una diferencia para ti?”

Acuerden los próximos pasos

En los últimos 10 minutos de su conversación, cambie su discusión a los siguientes pasos. Si hay elementos que no tuvieron tiempo de discutir, programen una reunión para continuar la conversación. Si se necesitan acciones de seguimiento, escríbalas para que el miembro de su equipo sepa que usted las escuchó plenamente.

Por ejemplo, usted podría escribir: “Gracias por tu apertura en nuestra reunión de hoy. Realmente aprecio que compartas todo lo que hiciste. Como prometí, proporcionaré estas acciones de seguimiento y te enviaré una invitación ahora para tener otra conversación dentro de dos meses. Y, si surge algo, ten en cuenta que siempre haremos tiempo para reunirnos”.

Aunque esto podría parecer un trabajo extra, es crucial tener dichas conversaciones. Recuerde, las acciones más simples a menudo tienen el mayor impacto.