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a adopción de la IA puede ser más lenta si la alta dirección asume que el resto de la organización comparte su optimismo, o si la organización subestima la diferencia de expectativas entre los líderes que definen la estrategia y los mandos intermedios responsables de su ejecución. Hasta que los altos directivos no comprendan esta brecha y asuman la responsabilidad de cerrarla, ningún nivel de inversión o ambición en los niveles más altos producirá la transformación que prometen.

La evidencia

Nuestro estudio encontró brechas significativas en la pregunta más básica que un líder empresarial debería poder responder: ¿Su inversión en IA está generando rendimientos?

Los altos ejecutivos y los mandos intermedios nos dieron respuestas muy diferentes a esa pregunta. Casi la mitad de los ejecutivos (45%) reportó un ROI significativamente positivo de sus inversiones iniciales en IA. Entre los mandos intermedios, esa cifra cayó al 27%. Esa diferencia de 18 puntos en la valoración de si la estrategia está generando resultados pone de manifiesto una desconexión que podría resultar muy costosa.

¿Por qué los ejecutivos y los mandos intermedios tienen perspectivas diferentes?

Los directivos suelen utilizar la IA para la síntesis de alto nivel, la elaboración de estrategias y el apoyo a la toma de decisiones, tareas en las que la tecnología funciona bien, por lo que las capacidades actuales suelen beneficiar su trabajo. Los mandos intermedios, en cambio, tienen la tarea de implementar la tecnología en el terreno más complejo de las operaciones del día a día: flujos de trabajo construidos durante años, equipos con distintos niveles de familiaridad técnica y resultados que deben ser consistentemente correctos, no solo rápidos. Cuando la herramienta funciona, ambos grupos lo entienden y aprovechan los beneficios. Cuando falla, normalmente solo uno de ellos tiene que lidiar con las consecuencias.

Estos dos grupos también operan con horizontes de tiempo fundamentalmente distintos. A los directivos se les recompensa por su visión, es decir, por anticiparse al futuro y apostar por lo que es posible; a los mandos intermedios se les recompensa por la ejecución, es decir, por hacer que las cosas funcionen hoy mismo, con el personal y los procesos de que disponen.

Cinco acciones concretas que debe tomar

Cerrar esta brecha comienza con cinco acciones específicas que los equipos directivos pueden tomar ahora:

1. Analizar la situación antes de tomar decisiones.

¿En qué punto se encuentra su organización en su camino de transformación con IA? No puede cerrar una brecha que no ve, y sin una evaluación intencional, el entusiasmo de los líderes ejecutivos puede nublar su comprensión de la realidad de sus organizaciones.

2. Elaborar el manual de estrategias de forma conjunta, no imponerlo.

Involucra a los directivos en las conversaciones sobre la hoja de ruta antes de tomar decisiones, no después. El objetivo es garantizar que todos los niveles de liderazgo estén alineados y comprometidos con un camino común, no solo informados o involucrados.

3. Organizar el proceso reduciendo la carga de trabajo antes de aumentarla.

Para que la transformación hacia la IA sea un éxito, es necesario replantearse los flujos de trabajo, volver a capacitar a los miembros del equipo, llevar a cabo proyectos piloto de prueba y aprendizaje bien planificados, y aprender a gestionar equipos híbridos formados por agentes de IA y humanos. Los directivos deben ser conscientes de estas cargas inevitables a corto plazo y colaborar con sus equipos de gestión para garantizar que se dispone de la capacidad suficiente para hacerles frente.

4. Medir la preparación, no solo la adopción.

La confianza de los gerentes y la preparación organizacional deben ser indicadores clave de desempeño explícitos, junto con las métricas de uso.

5. Construir mecanismos de retroalimentación ascendente y recompensar la honestidad.

Cree canales estructurados para que los mandos intermedios informen a sus superiores sobre la realidad de la implementación y deje claro que las evaluaciones cautelosas o los proyectos piloto fallidos son datos valiosos, no una muestra de resistencia.

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l entusiasmo en torno a la IA ha dominado las conversaciones entre los altos ejecutivos. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones siguen teniendo dificultades para obtener rendimientos significativos de sus iniciativas de IA.

Para explorar estos desafíos con mayor profundidad, realizamos una investigación exhaustiva, combinando una encuesta a más de 100 ejecutivos de la C-suite con más de dos docenas de entrevistas en diferentes sectores. La encuesta reveló que el 45% de los ejecutivos consideraban que el ROI de la adopción de IA estaba por debajo de las expectativas, mientras que solo el 10% reportó resultados que superaban las expectativas. También destacó que las barreras más significativas son organizacionales, más que técnicas. A partir de estos hallazgos, identificamos un conjunto de obstáculos interconectados que tienen su origen en tres áreas: personas, procesos y política interna.

En este artículo, exploramos estos obstáculos interconectados y analizamos cómo los están abordando las empresas.

Cultivar la preparación de las personas para la IA

Al pensar en la preparación de los empleados para la IA, nuestra investigación identificó tres problemas: incertidumbre, miedo al reemplazo y el problema de la autoimagen.

1. Incertidumbre: “¿Qué hará realmente esta IA?”

La encuesta global realizada por Slack en 2024 a más de 17,000 trabajadores de oficina reveló que el 61% de los empleados había dedicado menos de cinco horas a aprender sobre IA y el 30% no había recibido ninguna capacitación. Ante la falta de conocimientos, las opiniones pueden polarizarse. Algunos empleados descartan la IA por considerarla una simple moda pasajera, mientras que otros dan por sentado que puede hacerlo todo.

Para abordar estas preocupaciones, las empresas deben integrar la gobernanza de la IA en el trabajo diario y hacerla intuitiva para cada empleado. Una gobernanza eficaz no solo protege contra consecuencias no deseadas, sino que también ayuda a desmitificar la IA.

2. Miedo al reemplazo: “¿Conservaré mi empleo?”

Cuando los empleados sospechan que están entrenando un sistema que los reemplazará, cumplen con lo mínimo. Se muestran reticentes cuando se les pide “etiquetar datos” o “nutrir al modelo”. Esta “trampa del entrenamiento” ralentiza la adopción de IA en empresas de servicios, retail y manufactura.

Las empresas pueden contrarrestar esto compartiendo los beneficios: ofrecer regalías de capacitación por el trabajo relacionado con los datos y el etiquetado, bonos de productividad vinculados a las ganancias obtenidas, y garantías profesionales que canalicen las mejoras de eficiencia hacia la recapacitación en lugar de los despidos.

El miedo al reemplazo también disminuye cuando la IA impulsa el crecimiento y no la reducción. Si la tecnología expande el negocio, las mejoras en eficiencia se sienten como una oportunidad, no como una amenaza.

3. El problema de la autoimagen: “¿Daré la impresión de ser competente?”

El miedo a la pérdida de estatus puede ser incluso más poderoso que el miedo a perder el empleo. Hemos observado a ingenieros que utilizan discretamente herramientas de IA, pero lo ocultan para no parecer menos competentes. A muchos les preocupa que admitir que utilizan IA pueda hacerles parecer perezosos, incompetentes o incluso deshonestos.

Una empresa de servicios financieros enfrentó este estigma lanzando un programa de “Máster en IA” que acelera la carrera profesional de los empleados que demuestran habilidades excepcionales en IA, sin importar su antigüedad.

Procesos: Rediseñar los flujos de trabajo

La adopción de IA a menudo fracasa cuando las organizaciones la tratan como una simple capa adicional sobre los procesos existentes. La verdadera transformación exige un cambio sistemático en tres niveles: el flujo de trabajo individual (nodos), las conexiones interfuncionales (bordes) y la coordinación a nivel de sistema (redes).

1. El nivel nodo: Transformar cómo trabaja cada persona

El equipo legal de una firma de consultoría inicialmente usaba la IA como una herramienta de corrección automática, ejecutándola al final de las revisiones tradicionales. El enfoque producía beneficios insignificantes, ya que la IA solo tenía una precisión del 100% en el 40% de los tipos de errores. Al reestructurar el flujo de trabajo para que la IA realizara la primera revisión (verificando solo los tipos de errores que manejaba mejor) los abogados pudieron centrarse exclusivamente en los restantes. Este rediseño demostró cómo replantear los flujos de trabajo permite aprovechar el valor de la IA.

2. El nivel borde: Rediseñar las conexiones

El nivel borde se centra en cómo la mejora del juicio local y los datos pueden transformar los procesos interdepartamentales y los flujos de toma de decisiones.

En una empresa japonesa de cosméticos, las asesoras de belleza de las tiendas solían ofrecer retroalimentación anecdótica y poco fiable. La IA generativa les ayudó a analizar las conversaciones con los clientes y los patrones de tráfico, proporcionando información estructurada. La sede central, que ahora confiaba en los datos, creó un bucle bidireccional: las campañas podían lanzarse más rápido y ajustarse en tiempo real. La frontera entre las operaciones locales y la planificación central se convirtió en un circuito receptivo en lugar de un comando unidireccional.

3. El nivel red: Orquestar el impacto a nivel sistémico

Para generar un impacto empresarial real a partir de la IA, las empresas deben considerar el nivel red, es decir, cómo interactúan las mejoras a través de múltiples nodos y bordes dentro del sistema más amplio. Sin esta perspectiva, la IA puede simplemente trasladar los cuellos de botella de una parte de la red a otra, limitando las mejoras de rendimiento.

Abordar estos desafíos a nivel red requiere acciones coordinadas en todos los nodos y bordes. La adopción de IA debe sincronizarse entre nodos interconectados para que las mejoras de capacidad se igualen en toda la red.

Política interna: Navegar por el poder y la influencia

La IA influye en quién gana y quién pierde dentro de las organizaciones. La política resultante (sobre datos, jerarquía y responsabilidad) suele resultar más formidable que los problemas técnicos. La adopción exitosa de la IA a menudo requiere rediseñar las estructuras de gobernanza, ajustar los mecanismos de incentivos y, en algunos casos, depender del liderazgo sénior para negociar acuerdos y eliminar barreras. He aquí tres problemas específicos que observamos en nuestra investigación:

1. Acaparamiento de recursos

Las organizaciones descubren rápidamente que el apetito de la IA por los datos y el conocimiento choca de frente con los instintos competitivos profundamente arraigados.

Entre unidades de negocio, las divisiones más grandes y exitosas, que poseen modelos de IA sofisticados y conjuntos de datos valiosos, suelen ver pocos incentivos como para compartirlos con unidades más pequeñas que podrían beneficiarse más. Compartir puede sentirse como habilitar a posibles competidores internos mientras se diluyen sus propios indicadores de rendimiento.

DBS Bank enfrentó esta resistencia diseñando una estructura de incentivos que recompensaba a las unidades por convertir los conjuntos de datos propios en activos reutilizables en la plataforma central. Una métrica clave rastreaba el porcentaje de los conjuntos de datos específicos de cada unidad que se habían transformado en recursos compartibles. Este enfoque derriba los silos al motivar a las unidades (grandes y pequeñas) a contribuir con datos accesibles y de alta calidad.

2. Disrupción de la jerarquía

La IA altera la jerarquía tradicional construida sobre dos pilares: experiencia y número de empleados. El primero se debilita cuando los empleados junior, armados con IA, superan a aquellos con más experiencia, y sienten que hacen más por menos. Algunas empresas responden ampliando los modelos de competencias para incluir explícitamente el dominio de la IA y acortando las escalas de promoción. Cuando los ciclos de ascenso se reducen de cinco años a uno o dos, y se recompensa el dominio de nuevas herramientas, los empleados más jóvenes ven una recompensa inmediata por aprender.

El segundo pilar, el poder a través del número de empleados y el control sobre los recursos, genera una resistencia aún mayor. Los gerentes son los guardianes de la adopción de IA, pero su autoridad suele depender del tamaño de sus equipos. Cuando la eficiencia amenaza con reducir esos equipos, sus intereses personales pueden descarrilar silenciosamente iniciativas de IA que, de otro modo, serían valiosas.

3. Atribución de responsabilidad

La IA también altera el equilibrio tradicional entre culpa y discreción dentro de las organizaciones. Su precisión convierte la responsabilidad difusa en datos concretos, y eso puede generar nuevas fricciones políticas.

En Dingdong Maicai, una empresa china de comercio electrónico de comestibles, los sistemas de IA comenzaron a rastrear cada queja de los clientes hasta el departamento exacto responsable. Cuando un cliente recibía fruta en mal estado, los algoritmos podían determinar con precisión si el problema se debía a una mala compra por parte del departamento de aprovisionamiento, a un mal manejo durante el almacenamiento o a daños sufridos durante la entrega. Lo que antes era incertidumbre compartida se convirtió en una responsabilidad explícita.

Dingdong eventualmente cambió su sistema de atribución, permitiendo que el juicio final fuera humano. El objetivo no era rechazar la transparencia, sino amortiguarla con confianza. La adopción efectiva de IA requiere saber cuándo la precisión mejora el rendimiento y cuándo solo alimenta las políticas internas.

Al final, el desafío no es adoptar la IA, sino evolucionar junto con ella. La verdadera ventaja radica en construir una organización capaz de aprovechar plenamente el poder de la IA. Las empresas que la vean solo como una mejora técnica inevitablemente se quedarán atrás.

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a mayoría de los líderes saben que deben delegar, y muchos de ellos saben cómo hacerlo. El obstáculo que frena a la mayoría es saber qué delegar.

Muchos líderes sénior realizan tareas que pueden parecer insignificantes, pero que sorprendentemente consumen mucho tiempo, y el valor que generan no es proporcional al tiempo que se les dedica. En esencia, estas tareas les roban tiempo valioso que podría invertirse en actividades más estratégicas, con un mayor retorno sobre la inversión (ROI).

Para ayudar a mis clientes a dar visibilidad (y medir) estas tareas, les pido que utilicen una herramienta clásica de gestión del tiempo para identificar ineficiencias y redundancias: un registro de tiempo.

Si bien un registro de tiempo puede parecer tedioso, puede ser una forma muy eficaz de comenzar a liberar su jornada para trabajos más estratégicos. Si está listo para poner esto en práctica, le recomiendo abordar este ejercicio en cuatro pasos: registrar, analizar, delegar y reflexionar.

1. Registrar

Comience creando una hoja de cálculo y divida la jornada laboral en intervalos de 15 minutos. Algunas personas lo ajustan a bloques de 10 minutos, otras lo amplían a 30 minutos.

Aunque existen excelentes aplicaciones para el seguimiento del tiempo, muchas de ellas tienen una curva de aprendizaje considerable que provoca que los líderes se rindan antes de empezar. Si tiene una aplicación que le gusta y que usará de forma constante, debería utilizarla. De lo contrario, una sencilla hoja de cálculo es una herramienta fácil que la mayoría de nosotros sabe usar.

Una vez que haya creado su registro, dedique algo de tiempo, dos o tres veces al día, para reconstruir cómo utilizó su tiempo durante las dos a cuatro horas anteriores. Todo lo que le haya tomado más de cinco minutos debe anotarse en el registro, incluyendo personas que pasaron a hacerle una pregunta, intercambios largos de mensajes de texto, lectura de informes y reuniones a las que asistió. Durante la primera semana, simplemente registre todo; aún no analice sus datos. El objetivo es tener una visión realista de lo que está haciendo, sin emitir juicios. Además, intente agregar datos al registro varias veces al día en lugar de esperar hasta el final de la jornada (o al día siguiente).

2. Analizar

Una vez que tenga al menos dos semanas de datos, comience a revisar cómo ha utilizado su tiempo. Clasifique las tareas en las siguientes cuatro categorías:

— Debería delegar. Son tareas que podrían ser entregadas a otra persona sin demasiada dificultad. No se sorprenda por la cantidad de tareas que vea aquí. Por ejemplo, podría estar preparando informes mensuales o trimestrales, o asistiendo a reuniones que en realidad deberían ser responsabilidad de su subordinado directo. Incluso podrían ser tareas heredadas de un rol anterior o que heredó de su predecesor y nunca cuestionó.

— Podría delegar. Son tareas que podrían asignarse a otra persona, pero renunciar a ellas podría requerir tiempo y esfuerzo. Es posible que se dé cuenta de que algunas de estas tareas están en su lista porque siente que no hay nadie en su equipo con las habilidades o experiencia necesarias para realizarlas, lo que le lleva a conservarlas.

— No debería delegar. Son tareas centrales de su puesto y dependen de su conjunto de habilidades y posición para ejecutarse eficazmente. Si puede delegar tareas de las dos categorías anteriores, tendrá más tiempo para dedicar a estas actividades.

— Automatizar o eliminar. Esta categoría final corresponde a aquellas tareas que no deberían ser realizadas ni por usted ni por sus empleados. Son tareas vestigiales o reuniones que deben eliminarse de su día, o tareas que podrían automatizarse, tal vez mediante una aplicación o con la ayuda de inteligencia artificial. Las tareas que entran en esta categoría podrían incluir reuniones donde su presencia no es realmente necesaria, actualizaciones de estado que nadie lee o análisis manuales que podrían programarse.

3. Delegar

Con estos datos en mano, es momento de crear una lista de responsabilidades que necesita delegar. Mis clientes generalmente comienzan con lo que está en la categoría “debería delegar”, y hacen un plan para que otra persona las asuma.

Comience seleccionando a alguien cuyas fortalezas, intereses y/o metas de desarrollo estén alineadas con la tarea. Luego, tome algunas notas sobre la tarea y reúna ejemplos o materiales que ayuden a la persona a familiarizarse con ella. Finalmente, agende un poco de tiempo para evaluar el interés, revisar la tarea, comunicar expectativas e invitar a hacer preguntas.

El tiempo que tomará esta transición depende tanto de la tarea como de la disposición del empleado para asumirla. Las tareas más complejas, especialmente las de la lista “podría delegar”, probablemente necesiten un plan más largo con tiempos adicionales para hacer un seguimiento. Es posible que incluso realice la tarea junto con la persona las primeras veces antes de retirarse completamente.

También podría considerar delegar reuniones en las que ha participado históricamente, pero a las que realmente ya no necesita asistir. Las reuniones también requieren preparación y explicación. Por lo tanto, tal vez desee preparar notas sobre cuál es el propósito general de la reunión, qué se espera de los empleados que asisten, por qué ha seguido asistiendo a esa reunión o de qué le gustaría estar al tanto después de dejar de asistir. Al igual que las tareas de “podría delegar”, puede asistir a algunas reuniones con la persona a quien se las está delegando y responder cualquier pregunta que tenga antes de retirarse por completo.

Durante todo el proceso, deberá ser consciente de la tentación de retomar tareas, especialmente ante el primer error o duda.

4. Reflexionar

El último paso del proceso es analizar cómo ha redistribuido su tiempo. Después de, digamos, dos meses, podría considerar reiniciar su registro de tiempo durante algunas semanas para calcular el retorno de su inversión en delegación. Como mínimo, puede observar su registro original y sumar cuánto tiempo tomaban antes las reuniones y tareas, y con qué se han reemplazado.

Si desea profundizar en el ROI del registro de tiempo, multiplique las horas que solían tomar las tareas delegadas por una estimación de cuánto gana por hora (el valor total de su compensación dividido entre el número de horas que trabaja al año). Suponiendo que gana más que la persona a quien delegó, podrá ver cuánta rentabilidad ha generado al transferir ese trabajo para poder enfocarse en actividades más estratégicas.

Los datos extraídos de los registros de tiempo pueden ser sumamente útiles para decidir qué debe y puede delegar. Un beneficio de utilizar esta herramienta es cómo cambia su percepción sobre las tareas que tiene frente a usted. ¿El otro? Realmente termina haciendo espacio para cosas más estratégicas que deberían ocupar su jornada y tener un impacto en el funcionamiento del negocio.

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as empresas han adoptado la IA con una rapidez casi inaudita, pero aún existe una brecha significativa entre el entusiasmo y los resultados. En una reciente encuesta a 750 ejecutivos (150 en tecnología, 600 en otras industrias), una sólida mayoría (65%) nos dijo que cree tener un conocimiento avanzado de la IA y sus ventajas, y el 18% afirmó tener un conocimiento de vanguardia. Pero solo el 6% aseguró tener una capacidad de vanguardia para generar valor e impacto en los estados financieros a partir de estas tecnologías.

Sabemos que la IA debe fomentar la colaboración entre líderes empresariales y tecnológicos, y no ser algo que pertenezca exclusivamente a uno u otro. Pero queríamos profundizar más, tratar de entender la conversación en sí y saber qué marca la diferencia entre el éxito y la mediocridad o el fracaso.

En nuestra investigación, descubrimos que la función financiera desempeña un papel fundamental en la colaboración entre líderes de unidad de negocio y líderes funcionales, lo cual permite que la IA genere resultados. Para comenzar, esto es lo que mostró la información sobre las áreas en las que las empresas están invirtiendo:

— Las empresas se enfocan donde se crea el mayor valor. Entre todas las empresas encuestadas, el destino número uno de las inversiones en IA fue la obtención de conocimientos del cliente, el servicio y la experiencia, con un 53% de las empresas mencionándolo como una prioridad principal. El segundo destino más popular para los fondos de IA fue operaciones y producción, seguido en tercer lugar por el desarrollo de productos, procesos y tecnología.

— Las empresas líderes en crecimiento priorizan las finanzas. Se observó un cambio sorprendente cuando nos enfocamos en las empresas con mejor rendimiento, medidas por crecimiento de ingresos (aproximadamente el 16% superior de la muestra). Para los líderes en crecimiento de todas las industrias, las actividades orientadas al cliente subieron cuatro puntos porcentuales (de 53% a 57%), pero las finanzas dieron un gran salto al segundo lugar, desplazando tanto a operaciones como al desarrollo de productos y procesos. Las finanzas fueron mencionadas por el 53% de los líderes en crecimiento, pero solo por el 37% de todas las empresas.

3 formas en que las finanzas ayudan a las empresas a tomar mejores decisiones sobre IA

Es evidente que sucede algo valioso cuando el equipo de finanzas se une a los líderes empresariales y tecnológicos en la conversación sobre IA. Esto es lo que esa colaboración permite lograr:

1. Elegir los proyectos adecuados

Nuestro trabajo con clientes nos muestra que hay tres conversaciones que mejoran notablemente cuando las finanzas se unen a la colaboración con los líderes empresariales y tecnológicos. A la conversación entre los equipos tecnológicos (Esto es lo que la IA puede hacer) y los equipos empresariales (Esto es lo que se necesita hacer), las finanzas añaden una tercer dimensión crítica: Esto es lo que más vale la pena hacer.

El equipo del director financiero (CFO, por sus siglas en inglés) cuenta con los expertos que saben cómo cuantificar el ROI de un proyecto; medir su impacto en los costos, ingresos, flujo de caja, etc.; y calcular cómo estos factores afectan el valor empresarial. Mediante herramientas como el análisis de escenarios, los equipos de finanzas también pueden ayudar a sus colegas empresariales y tecnológicos a modelar y comparar diferentes combinaciones de proyectos, y mostrar cómo diversos riesgos podrían afectar la creación de valor. El papel de las finanzas al proporcionar una prueba objetiva se vuelve aún más crucial cuando la dirección se enfrenta a múltiples opciones de proyecto, a menudo atractivas, especialmente porque con frecuencia los casos menos glamorosos son los que ofrecen el mayor retorno de inversión.

2. Resolver los problemas adecuados

La IA puede proporcionar con seguridad las respuestas correctas a las preguntas equivocadas, dejando a las organizaciones preguntándose por qué no obtienen rendimientos de su inversión. Imagine, por ejemplo, que su empresa tiene un problema de pérdida de clientes, lo que genera una caída en las ventas y un aumento en los costos para adquirir nuevos clientes. Hay muchas razones por las que podría disminuir la lealtad. ¿Los representantes de ventas necesitan ser más proactivos con las cuentas existentes? ¿Los equipos de atención al cliente están descuidando a ciertos clientes o no detectan señales de alerta? ¿Hay un problema de segmentación? (Es decir, ¿está atrayendo al cliente equivocado en primer lugar?) ¿Es un problema de precios? ¿El centro de contacto es ineficiente o ineficaz? La IA puede ayudar con cualquiera de estos aspectos, pero ¿cuál importa más?

Para realizar este tipo de análisis de causa raíz, usted necesita tres personas trabajando lado a lado para identificar la fuente del problema, llegar a las preguntas correctas que necesitan respuesta y luego elaborar un plan para abordarlas rápida y tácticamente: un profesional en IA, un especialista en operaciones y alguien con sólidas habilidades en planeación y análisis financiero, es decir, un experto en finanzas.

Los equipos de finanzas aportan otra fortaleza en la búsqueda de los problemas subyacentes: normalmente tienen menos temas intocables o “zonas prohibidas” que cualquier otro grupo en la empresa. Obligan a que la conversación vaya por donde los hechos dicen que debe ir.

3. Garantizar la rendición de cuentas y la creación de valor sostenida

Por último, las finanzas aportan una aptitud esencial: la rendición de cuentas. Esto puede generar tres beneficios.

El primero entra en juego al seleccionar y gestionar proveedores. El mercado de la IA está más lleno de ruido que un apiario. Los equipos de finanzas pueden ayudar a mantener las conversaciones con los proveedores centradas en sus propios criterios y objetivos de creación de valor, en lugar de permitir que los proveedores definan las métricas por usted.

En segundo lugar, las finanzas ayudan a los equipos a proteger las ganancias contra la erosión. Siempre existe la tentación, especialmente con nuevas tecnologías atractivas, de seguir “jugando” con las ganancias, pero eso podría no ser la mejor decisión empresarial.

En tercer lugar, las finanzas ayudan a controlar el presupuesto. La IA de este año pronto se enfrentará al ciclo de planeación del año que viene. Lo recomendable es que las finanzas estén involucradas desde dentro, donde pueden ofrecer varios beneficios: asegurarse de que las ganancias de este año se integren como base para el próximo; construir un presupuesto con un flujo continuo de financiamiento para nuevos proyectos; e integrar la IA en la planificación empresarial y tecnológica, convirtiendo logros rápidos en capacidades a largo plazo.

¿Cómo lograrlo?

La colaboración ideal en materia de IA incluye tres conversaciones cruciales y una dosis saludable de lo que se necesita desde la perspectiva empresarial (Esto es lo que se necesita hacer), algo de entusiasmo justificado por parte de los equipos tecnológicos (Esto es lo que la IA puede hacer), y algo de equilibrio por parte del equipo de finanzas (Esto es lo que más vale la pena hacer).

Hay algunos pasos prácticos que las empresas pueden tomar para garantizar que se produzca la conversación correcta.

En primer lugar, alinee lo que significa el éxito, ya sea eficiencia operativa, eficacia operativa o crecimiento de los ingresos. Estos lineamientos estratégicos mantendrán el foco en la colaboración. En segundo lugar, reclute dentro de la organización a un equipo de finanzas con la mentalidad adecuada. Finalmente, haga que el departamento financiero se involucre en su propia transformación habilitada por IA. Cuando la IA se aplica a las finanzas, esta función puede convertirse en un socio estratégico mucho más eficaz para el negocio, no solo un historiador que mira el negocio por el retrovisor, sino un socio que puede monitorear la actividad en tiempo real, mejorar las previsiones, acelerar la obtención de información y reducir el riesgo.

Al final, las empresas que logran el éxito con la IA no son necesariamente las que tienen los modelos más avanzados ni los conjuntos de datos más grandes, sino aquellas que reúnen conocimientos diversos para tomar las decisiones más inteligentes. Las finanzas, con su capacidad para determinar el valor, garantizar la rendición de cuentas y proporcionar una perspectiva objetiva, desempeñan un papel indispensable para que las inversiones en IA sean realmente rentables.

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xisten muchas razones por las cuales los estudiantes universitarios deciden no continuar con su educación. Pero, ¿qué hay de usted? Considere estas preguntas para ayudarle a tomar una decisión informada:

¿Qué es más importante para sus aspiraciones profesionales, un título universitario o la experiencia?

Para responder a esta pregunta, primero debe aclarar cuáles son sus aspiraciones profesionales a largo plazo. Pregúntese:

1. ¿En qué campo o industria me veo trabajando dentro de cinco a diez años?

2. ¿En qué tipo de empresa o puesto me gustaría trabajar en el futuro?

3. ¿Qué se requiere para un puesto de nivel inicial en esa industria o empresa? ¿Y para un puesto de nivel sénior?

Saber lo que desea de su futura carrera le ayudará a entender lo que necesita para alcanzar esas aspiraciones: un título universitario o la experiencia. A veces, hacer cosas en el mundo real puede ayudarle a aprender más rápido y mejor de lo que podría en un aula. Sin embargo, muchas industrias y roles aún requieren un título universitario para poder acceder a una oportunidad.

Por ejemplo, si desea ser abogado o médico, un título universitario es indispensable. Pero, ¿qué sucede si quiere iniciar su propio negocio o convertirse en artista? Es posible que un título universitario no sea necesario para comenzar.

Investigue un poco sobre el campo de su elección revisando ofertas de trabajo en sitios web como Indeed.com o aprovechando la red de exalumnos de su universidad. Esto le ayudará a recopilar información sobre los trabajos actuales y futuros que podrían o no requerir un título universitario.

¿La formación alternativa le ayudará a alcanzar sus objetivos profesionales más rápido?

Con opciones como cursos en línea, formación vocacional y programas de aprendizaje cada vez más populares, existe un mundo más allá de la universidad tradicional que vale la pena explorar. Los certificados profesionales de Google son un gran ejemplo de esto. Estos cursos a menudo se enfocan directamente en las habilidades que necesita para ciertos trabajos, y pueden ayudarle a incorporarse al mercado laboral más rápidamente.

Considere las aspiraciones que definió anteriormente. ¿Existen alternativas a obtener un título formal que puedan alinearse mejor con sus objetivos profesionales y ofrecerle un camino más directo, e incluso más eficiente, hacia el trabajo que desea?

Tenga en cuenta que la formación en línea y las certificaciones requieren disciplina y un enfoque de aprendizaje específico que no es adecuado para todos. Algunas personas necesitan la estructura de la universidad para mantenerse motivadas. Otras pueden prosperar en un entorno de aprendizaje que les permita avanzar a su propio ritmo. Antes de dar este salto, considere su propio estilo de aprendizaje. ¿Será capaz de mantenerse motivado y entusiasmado por aprender por su cuenta?

¿Seguir en la universidad es financieramente inteligente para usted?

Para muchos, decidir si abandonar la universidad también es una decisión financiera. No es ningún secreto que la universidad cuesta mucho, no solo en matrícula, sino también en gastos de vida. Por otro lado, las investigaciones muestran que quienes poseen un título universitario generalmente ganan más dinero a lo largo del tiempo que sus contrapartes.

Calcular el retorno de la inversión (ROI) de su educación es una forma de determinar los beneficios financieros y las concesiones de su situación específica.

Pregúntese:

1. ¿El dinero que podría ganar después de graduarse hará que los costos de asistir valgan la pena?

2. ¿Ve un camino financiero más inteligente fuera de la universidad, especialmente si lo que desea hacer no requiere un título universitario?

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ras años de aumento del gasto en respuesta a acontecimientos globales importantes y, en ocasiones, sin precedentes, el péndulo de las empresas está volviendo a oscilar hacia la cautela y la eficiencia en costos.

Sin embargo, con demasiada frecuencia, las empresas esperan a que llegue la próxima crisis para reducir costos. Cuando lo hacen, la respuesta puede ser repentina y drástica, lo que se traduce en recortes presupuestarios, cierre de sedes y despidos con poca visión de futuro. Estas medidas reactivas rara vez generan resultados más allá del corto plazo. Una encuesta de BCG a más de 600 ejecutivos de alto nivel sugiere que, si bien la mayoría de los líderes cumplieron con sus objetivos de costos, el 35% informó que los costos indirectos disminuyeron en un plazo de 12 a 18 meses.

Existe una mejor manera de lograr competitividad en costos y eficiencia duradera, una manera que genera importantes beneficios adicionales. Los líderes que comprenden las fuerzas que contribuyen al aumento de los costos, y que responden con decisión, pueden utilizar los recursos liberados para hacer crecer y respaldar las prioridades estratégicas.

A su vez, construirán organizaciones más ágiles, rápidas y fuertes.

La dinámica que impulsa los costos

Los líderes deben reconocer y abordar varias dinámicas predominantes que dificultan mantener la competitividad de costos y generar un impacto duradero.

La primera dinámica es que la mayoría de los gerentes no están incentivados para generar un rendimiento de costos. En ausencia de un mecanismo que los obligue a evaluar el retorno de la inversión (ROI, por sus siglas en inglés) de sus gastos, como la rendición de cuentas de pérdidas y ganancias, los gerentes impulsarán presupuestos de equipo más elevados, independientemente de los objetivos de costos más amplios o las directivas de eficiencia.

En segundo lugar, los gastos generales generan más gastos generales. Los líderes suelen abordar los desafíos empresariales añadiendo puestos, niveles organizativos y comités. Cada medida incrementa los costos y la complejidad. Este patrón crea un círculo vicioso de sistemas cada vez más complicados que se establecen para gestionar la creciente complejidad.

En tercer lugar, las organizaciones añaden recursos para abordar las prioridades emergentes y financiar nuevas capacidades, sin tener en cuenta las actividades existentes. Muchos no logran redistribuir el talento ni reducir el gasto en esfuerzos heredados menos críticos.

Por último, las empresas luchan por obtener el máximo ROI de sus cuantiosas inversiones en tecnología. Por ejemplo, una empresa que adopta la IA para revisar y seleccionar currículums puede, tras su adopción tecnológica, requerir menos personal de contratación. Sin embargo, en su lugar, conserva a todo su personal de contratación, asignando a estos empleados tareas de reclutamiento menos críticas, cuando debería redistribuirlos en áreas prioritarias de recursos humanos, como diversidad e inclusión o gestión estratégica del talento, o reasignar el gasto a las unidades de negocios.

La guía del CEO para la disciplina de costos

En todas las industrias y mercados, hemos identificado cinco acciones críticas que los CEOs y otros ejecutivos pueden tomar para abordar los desafíos de costos. En conjunto, estas medidas ayudan a las organizaciones a mantener la eficiencia y redirigir los recursos para invertir en innovación, promover el crecimiento y capturar valor.

Restablezca el diseño de su organización

Revise la responsabilidad de las pérdidas y ganancias para garantizar que los gerentes sean responsables del rendimiento y estén capacitados para ayudar a su empresa a reducir los costos. Establezca procesos de medición y gobernanza (así como incentivos) que hagan que los líderes, que carecen de responsabilidad directa en materia de pérdidas y ganancias, sean responsables de los rendimientos específicos que aportan valor. Un fabricante mejoró la rentabilidad al impulsar la responsabilidad de pérdidas y ganancias en el negocio y agrupar los recursos de ingeniería. La empresa también adoptó procesos de financiación más flexibles que facilitaron y agilizaron la reasignación de capital a sistemas digitales, de IA y de otro tipo, a medida que cambiaban las prioridades y necesidades.

Haga frente a los gastos generales

Busque diligentemente capas, comités y esfuerzos competitivos o duplicados que puedan eliminarse u optimizarse. Alinee los niveles de servicio con las necesidades del negocio y los requisitos de rentabilidad, garantizando que el gasto en funciones de soporte aporte un valor concreto al negocio. Un cliente descubrió, por ejemplo, que el 50% de sus recursos de planificación y análisis se dedicaban a crear informes de rendimiento demasiado detallados que no cumplían con los objetivos de liderazgo.

Haga lo correcto…

Evalúe metódicamente su cartera de productos y servicios para recortar las líneas de bajo rendimiento o las iniciativas de escaso valor, y sea implacable en su seguimiento. Un cliente había invertido decenas de millones en un programa de operaciones digitales que, dos años después, seguía funcionando en paralelo con los procesos manuales que debía sustituir. Para generar la eficiencia deseada, los altos directivos tuvieron que revisar el caso de negocio y hacer cumplir la reducción de la actividad heredada.

…Y haga las cosas bien

Reevalúe sus procesos, huella y tecnología para maximizar la eficiencia. Consideremos, por ejemplo, las presiones en la cadena de suministro derivadas de los desafíos geopolíticos y las interrupciones de las rutas comerciales. Para mantener los costos bajo control, adopte métodos de fabricación eficiente y evalúe su red y estrategia de inventario para identificar oportunidades para revisar las relaciones con proveedores y socios. Debido a que las cadenas de suministro rígidas y justo a tiempo son ineficaces en medio de la incertidumbre actual, invierta en alternativas flexibles impulsadas por datos en tiempo real y capacidades digitales.

Más allá de las cadenas de suministro, encuentre formas de brindar servicios a los clientes sin aumentar la base de costos de su empresa.

Prepare a su organización para el futuro

Ninguna empresa puede permitirse pasar por alto el poder transformador de la IA convencional y generativa. Las organizaciones suelen ver la IA como un motor de crecimiento, pero tienden a pasar por alto su enorme potencial en la gestión de costos y la eficiencia operativa. Revise todos los procesos empresariales internos y externos, identificando oportunidades de autodisrupción. Transforme las actividades heredadas significativas; elimine las innecesarias o ineficaces. Al mismo tiempo, redistribuya el talento de las áreas que pueden automatizarse a partes más críticas del negocio. Empiece hoy mismo a experimentar con IA, GenAI y otras tecnologías emergentes.

Principios de implementación

Los líderes deben actuar con audacia y decisión para lograr una posición competitiva en costos, que permita el crecimiento y genere retornos rápidos para los accionistas. Al prestar atención a los siguientes tres principios, los líderes pueden posicionar a sus organizaciones para lograr un impacto rápido y sostenible:

1. Las personas son el motor del cambio

Cree oportunidades para que los empleados de alto rendimiento se muevan dentro de la organización en función de sus capacidades y potencial. Desarrolle la aptitud necesaria para evaluar las habilidades de los empleados (colaboración, análisis financiero, ciencia de datos, codificación, etc.), mejorando y recapacitando según sea necesario para permitir un despliegue flexible del talento en toda la organización a medida que cambian las prioridades. Estos movimientos fortalecerán su capacidad para pivotar y retener a los mejores empleados.

2. La planificación vale la pena

Antes de ejecutar su agenda de costos, evalúe la solidez y claridad de las iniciativas y funciones, los objetivos de costos, las interdependencias y los riesgos. Asegúrese de contar con la gobernanza adecuada para ayudar a generar ahorros cuando más se necesitan. La investigación de BCG sugiere que las transformaciones de costos rigurosamente probadas capturan un promedio del 130% de su valor objetivo. Las transformaciones menos rigurosas captaron 30 puntos porcentuales menos.

3. La cultura importa

Los líderes deben modelar los comportamientos deseados. Dé forma a su cultura para centrarse en una toma de decisiones eficiente y basada en el ROI, desde la planta de producción hasta la sala de juntas. Recompense tangiblemente a quienes actúan en interés de la empresa. Con el tiempo, la disciplina de costos se convertirá en parte del ADN de su empresa.

Si ha pasado un tiempo desde la última vez que revisó los costos y operaciones de su empresa, no espere a que haya una crisis. Los líderes que analicen detenida y holísticamente su base de costos encontrarán oportunidades. Aquellos que actúen con audacia y decisión obtendrán beneficios a corto plazo y ventajas duraderas.

V

ivimos en una era en la que el ritmo de las tendencias socioeconómicas, el cambio climático y las revoluciones tecnológicas ha aumentado drásticamente. Para mantenerse al día, los líderes empresariales intentan llevar a cabo el programa de transformación más agresivo de la historia, introduciendo cambios fundamentales en lo que hacen o en cómo lo hacen.

Desafortunadamente, el mero acto de intentar transformar no garantiza el éxito. Se estima que el 70% de todas las iniciativas de cambio fracasan.

Eficiencia vs. simplicidad de diseño

Hoy en día, la gran mayoría de las organizaciones intentan transformarse centrándose en la eficiencia. Los líderes empresariales que adoptan este enfoque priorizan la velocidad en cada paso, tratando de implementar flujos de trabajo transformados (y, por lo tanto, la transformación en sí) lo más rápido posible para comenzar a extraer valor antes para mantener el ritmo del cambio al que se enfrentan.

Hemos identificado que las organizaciones que siguen este enfoque:

— Implementan flujos de trabajo transformados rápidamente e iteran mejoras para corregir cualquier brecha después del lanzamiento.

— Capacitan y esperan que el personal utilice su experiencia y juicio para superar cualquier ambigüedad que surja en estos flujos de trabajo transformados.

— Se centran en crear procesos estandarizados y uniformes.

Sin embargo, nuestra investigación encontró que las funciones que perfeccionan el enfoque basado en la eficiencia aumentan su éxito de transformación solo en un 5%. Por el contrario, las organizaciones que utilizaron un enfoque que hemos denominado «simplicidad de diseño» aumentaron su éxito de transformación en un 42%.

¿Qué es la simplicidad de diseño?

Definimos la simplicidad de diseño como un enfoque basado en la experiencia del usuario para la gestión de procesos empresariales que busca reducir la complejidad mediante el diseño de procedimientos, herramientas e interacciones con las partes interesadas que sean fáciles de entender y ejecutar.

La simplicidad de diseño se enfoca en el ROI de la transformación, no en la meta final.

El enfoque de eficiencia busca reducir el tiempo entre la decisión de transformar y la implementación de la transformación, y al hacerlo, minimizar el tiempo para alcanzar el retorno de la inversión (ROI).

Si bien tanto el tiempo para alcanzar el retorno de inversión (time-to-ROI) como el retorno de la inversión en sí (ROI) son importantes, el ROI es mucho más relevante. En la disyuntiva entre velocidad y calidad, el enfoque basado en la eficiencia encuentra un equilibrio incorrecto, mientras que la simplicidad de diseño logra el equilibrio adecuado.

Los flujos de trabajo transformados son mucho más completos cuando se implementan.

Para alcanzar el ROI lo más rápido posible, las organizaciones centradas en la eficiencia suelen adoptar flujos de trabajo mínimos viables (es decir, flujos de trabajo incompletos). Esto significa que los líderes que se enfocan en la eficiencia, en efecto, delegan al personal la tarea de hacer que funcione una transformación incompleta.

Por el contrario, con la simplicidad de diseño, los flujos de trabajo nuevos y revisados no se implementan hasta que están completos, lo que significa que no hay brechas ni ambigüedades que el personal tenga que resolver por su cuenta.

La experiencia del usuario y su participación son prioridad.

El enfoque basado en la eficiencia depende de que el personal complete las brechas en los flujos de trabajo incompletos. Por el contrario, el objetivo del enfoque de simplicidad de diseño es simplificar los flujos de trabajo por adelantado, logrando una experiencia positiva para el personal.

Se planifican todos los escenarios razonables.

En la carrera por diseñar flujos de trabajo mínimos viables como parte del enfoque de eficiencia, el resultado tiende a ser soluciones universales que solo cubren los escenarios ideales y más comunes que enfrentará el personal.

Con la simplicidad de diseño, el tiempo y la energía se invierten en lograr una completitud integral desde el principio. La ambigüedad situacional se elimina del proceso mediante el desarrollo de flujos de trabajo que cubren todas las situaciones razonablemente previsibles.

La simplicidad de diseño ofrece un enfoque fundamentalmente nuevo para lograr el éxito de la transformación. Al integrar estos principios, los líderes empresariales pueden asegurarse de que sus transformaciones no solo se completen, sino que tengan éxito en la entrega de valor sostenido y ventaja estratégica para sus organizaciones.