Un enfoque basado en datos para delegar
L
a mayoría de los líderes saben que deben delegar, y muchos de ellos saben cómo hacerlo. El obstáculo que frena a la mayoría es saber qué delegar.
Muchos líderes sénior realizan tareas que pueden parecer insignificantes, pero que sorprendentemente consumen mucho tiempo, y el valor que generan no es proporcional al tiempo que se les dedica. En esencia, estas tareas les roban tiempo valioso que podría invertirse en actividades más estratégicas, con un mayor retorno sobre la inversión (ROI).
Para ayudar a mis clientes a dar visibilidad (y medir) estas tareas, les pido que utilicen una herramienta clásica de gestión del tiempo para identificar ineficiencias y redundancias: un registro de tiempo.
Si bien un registro de tiempo puede parecer tedioso, puede ser una forma muy eficaz de comenzar a liberar su jornada para trabajos más estratégicos. Si está listo para poner esto en práctica, le recomiendo abordar este ejercicio en cuatro pasos: registrar, analizar, delegar y reflexionar.
1. Registrar
Comience creando una hoja de cálculo y divida la jornada laboral en intervalos de 15 minutos. Algunas personas lo ajustan a bloques de 10 minutos, otras lo amplían a 30 minutos.
Aunque existen excelentes aplicaciones para el seguimiento del tiempo, muchas de ellas tienen una curva de aprendizaje considerable que provoca que los líderes se rindan antes de empezar. Si tiene una aplicación que le gusta y que usará de forma constante, debería utilizarla. De lo contrario, una sencilla hoja de cálculo es una herramienta fácil que la mayoría de nosotros sabe usar.
Una vez que haya creado su registro, dedique algo de tiempo, dos o tres veces al día, para reconstruir cómo utilizó su tiempo durante las dos a cuatro horas anteriores. Todo lo que le haya tomado más de cinco minutos debe anotarse en el registro, incluyendo personas que pasaron a hacerle una pregunta, intercambios largos de mensajes de texto, lectura de informes y reuniones a las que asistió. Durante la primera semana, simplemente registre todo; aún no analice sus datos. El objetivo es tener una visión realista de lo que está haciendo, sin emitir juicios. Además, intente agregar datos al registro varias veces al día en lugar de esperar hasta el final de la jornada (o al día siguiente).
2. Analizar
Una vez que tenga al menos dos semanas de datos, comience a revisar cómo ha utilizado su tiempo. Clasifique las tareas en las siguientes cuatro categorías:
— Debería delegar. Son tareas que podrían ser entregadas a otra persona sin demasiada dificultad. No se sorprenda por la cantidad de tareas que vea aquí. Por ejemplo, podría estar preparando informes mensuales o trimestrales, o asistiendo a reuniones que en realidad deberían ser responsabilidad de su subordinado directo. Incluso podrían ser tareas heredadas de un rol anterior o que heredó de su predecesor y nunca cuestionó.
— Podría delegar. Son tareas que podrían asignarse a otra persona, pero renunciar a ellas podría requerir tiempo y esfuerzo. Es posible que se dé cuenta de que algunas de estas tareas están en su lista porque siente que no hay nadie en su equipo con las habilidades o experiencia necesarias para realizarlas, lo que le lleva a conservarlas.
— No debería delegar. Son tareas centrales de su puesto y dependen de su conjunto de habilidades y posición para ejecutarse eficazmente. Si puede delegar tareas de las dos categorías anteriores, tendrá más tiempo para dedicar a estas actividades.
— Automatizar o eliminar. Esta categoría final corresponde a aquellas tareas que no deberían ser realizadas ni por usted ni por sus empleados. Son tareas vestigiales o reuniones que deben eliminarse de su día, o tareas que podrían automatizarse, tal vez mediante una aplicación o con la ayuda de inteligencia artificial. Las tareas que entran en esta categoría podrían incluir reuniones donde su presencia no es realmente necesaria, actualizaciones de estado que nadie lee o análisis manuales que podrían programarse.
3. Delegar
Con estos datos en mano, es momento de crear una lista de responsabilidades que necesita delegar. Mis clientes generalmente comienzan con lo que está en la categoría “debería delegar”, y hacen un plan para que otra persona las asuma.
Comience seleccionando a alguien cuyas fortalezas, intereses y/o metas de desarrollo estén alineadas con la tarea. Luego, tome algunas notas sobre la tarea y reúna ejemplos o materiales que ayuden a la persona a familiarizarse con ella. Finalmente, agende un poco de tiempo para evaluar el interés, revisar la tarea, comunicar expectativas e invitar a hacer preguntas.
El tiempo que tomará esta transición depende tanto de la tarea como de la disposición del empleado para asumirla. Las tareas más complejas, especialmente las de la lista “podría delegar”, probablemente necesiten un plan más largo con tiempos adicionales para hacer un seguimiento. Es posible que incluso realice la tarea junto con la persona las primeras veces antes de retirarse completamente.
También podría considerar delegar reuniones en las que ha participado históricamente, pero a las que realmente ya no necesita asistir. Las reuniones también requieren preparación y explicación. Por lo tanto, tal vez desee preparar notas sobre cuál es el propósito general de la reunión, qué se espera de los empleados que asisten, por qué ha seguido asistiendo a esa reunión o de qué le gustaría estar al tanto después de dejar de asistir. Al igual que las tareas de “podría delegar”, puede asistir a algunas reuniones con la persona a quien se las está delegando y responder cualquier pregunta que tenga antes de retirarse por completo.
Durante todo el proceso, deberá ser consciente de la tentación de retomar tareas, especialmente ante el primer error o duda.
4. Reflexionar
El último paso del proceso es analizar cómo ha redistribuido su tiempo. Después de, digamos, dos meses, podría considerar reiniciar su registro de tiempo durante algunas semanas para calcular el retorno de su inversión en delegación. Como mínimo, puede observar su registro original y sumar cuánto tiempo tomaban antes las reuniones y tareas, y con qué se han reemplazado.
Si desea profundizar en el ROI del registro de tiempo, multiplique las horas que solían tomar las tareas delegadas por una estimación de cuánto gana por hora (el valor total de su compensación dividido entre el número de horas que trabaja al año). Suponiendo que gana más que la persona a quien delegó, podrá ver cuánta rentabilidad ha generado al transferir ese trabajo para poder enfocarse en actividades más estratégicas.
Los datos extraídos de los registros de tiempo pueden ser sumamente útiles para decidir qué debe y puede delegar. Un beneficio de utilizar esta herramienta es cómo cambia su percepción sobre las tareas que tiene frente a usted. ¿El otro? Realmente termina haciendo espacio para cosas más estratégicas que deberían ocupar su jornada y tener un impacto en el funcionamiento del negocio.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Most leaders know that they should be delegating, and many of them know how to do so. The stumbling block that holds most leaders back is knowing what to delegate.
Many senior leaders carry out tasks that might appear seemingly small but are surprisingly time consuming, and the value they generate isn’t proportional to the time spent on them. In essence, these tasks rob senior leaders of valuable time that can be spent on more strategic, higher ROI activities.
To help my clients give visibility into (and measure) these tasks, I ask them to use a classic time management tool for identifying inefficiency and redundancy: a time log.
While a time log might feel tedious, it can be a very effective way to start freeing up your day for more strategic work. If you’re ready to put this into action, I recommend approaching this exercise in four steps: capture, analyze, delegate, reflect.
CAPTURE
Start by creating a spreadsheet and dividing the workday into 15-minute increments. Some people fine tune this with 10-minute blocks, others broaden it to 30 minutes.
While there are excellent apps out there for time tracking, many of them have a decent-sized learning curve that results in leaders giving up before they get going. If you have an app that you like and will reliably use, you should do that. Otherwise, the humble spreadsheet is an easy tool most of us know how to use.
Once you have created your log, take some time, two to three times a day, to reconstruct how you spent your time over the prior two to four hours. Anything that took longer than five minutes goes into the log, including people dropping by with a question, lengthy text exchanges, reading reports and meetings you attended. For the first week, just capture everything; don’t start analyzing your data yet. You want to get a realistic accounting of what you are doing without judgment. Also, try to add to your log multiple times each day instead of waiting until the end of the day (or the next day).
ANALYZE
Once you have at least two weeks of data, start reviewing how you spent your time. Categorize the tasks into the following four categories:
SHOULD DELEGATE. These are tasks that could be handed over to someone else without too much difficulty. Don’t be surprised by the number of tasks you see here. For example, you might be preparing monthly or quarterly reports or attending meetings that should actually be your direct report’s responsibility. These may even be carry over tasks you brought with you from a prior role or tasks you inherited from your predecessor that you never questioned.
COULD DELEGATE. These are tasks that could be given to someone else, but giving them up could take some time and effort. You may realize that some of these tasks are on your plate because you feel like there isn’t anyone on your team who has enough skills or experience to do the task, which leads to you keeping it.
SHOULD NOT DELEGATE. These tasks are core to your job and rely on your skill set and position to be effectively executed. If you are able to delegate tasks in the other two categories, you will have more time to spend on these activities.
AUTOMATE OR ELIMINATE. This final category is for those tasks that shouldn’t be done by you or your employees. They are either vestigial tasks or meetings that should be eliminated from your day or tasks that could be automated, perhaps by an app or with the help of artificial intelligence. Tasks that fall under these could include meetings where your attendance isn’t really necessary, status updates that no one reads or manual analysis that could be programmed.
DELEGATE
Armed with this data, it is time to create a list of responsibilities that you need to delegate. My clients usually start with what is in the “should delegate” category and make a plan to bring someone else in to take them over.
Begin by selecting someone whose strengths, interests, and/or developmental goals align with the task. Then, make some notes on the task and gather examples or materials that would help the person get up to speed. Finally, schedule a little time to gauge interest, review the task, communicate expectations and invite questions.
The time such a transition will take depends on both the task and the employee’s readiness to take it on. More complex tasks, especially those on the “could delegate” list, probably need a longer plan with additional times to touch base. You may actually perform the task together the first few times before you start to back out of doing it.
You also may want to delegate meetings that you have historically been a part of, but don’t really need to be at anymore. Meetings also merit some preparation and explanation. So, you may want to prepare notes on what the overall purpose of the meeting is, what is expected of the employees who attend it, why you have continued to attend the meeting, or what you’d like to be made aware of after the meeting once you stop attending it. Like the “could delegate” tasks, you may attend a few meetings with the person you’re delegating the meeting(s) to and answer any questions they may have before you back out of the meeting entirely.
Throughout the whole process, you’ll want to be aware of the temptation to take tasks back, especially at the first sign of a mistake or hesitation.
REFLECT
The last step in the process is to analyze how you have reallocated your time. After, say, two months, you may consider restarting your time log for a few weeks to calculate the return on your delegation investment. At the very least, you can look at your original time log and add up how much time the meetings and tasks took before and what replaced them.
If you want to get granular on the return on investment from keeping the time log, multiply the hours the delegated tasks used to take you by an estimate of what your hourly pay is (the value of your total compensation divided by the number of hours you work in a year). Assuming you are paid more than the person to whom you delegated, you will be able to see how much value you created by moving that work over so you can focus on more strategic work.
Data mined from time logs can be supremely useful for deciding what you should and could delegate. One benefit of using this tool is how it changes your view of the tasks that you have in front of you. The other? You actually end up making space for more strategic things that should consume your day and have an impact on how business functions.
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