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as apuestas en la contratación de altos ejecutivos son existenciales. Después de todo, el riesgo de talento es un riesgo de creación de valor. En ningún lugar esto es más cierto que en el mercado medio, donde el impacto del liderazgo se siente de manera más directa y es poco probable que los ejecutivos cuenten con capas de gestión y equipos de expertos en la materia que los respalden. Pero cuando los cambios de liderazgo son necesarios, las empresas de mercado medio y los inversionistas se encuentran en una seria desventaja. A menudo carecen de las capacidades internas y del apoyo externo que les ayuden a encontrar y evaluar a los mejores candidatos.

No se trata de un problema menor, y es especialmente agudo en el capital privado, donde la rotación de CEOs en empresas de cartera es frecuente y normal. Aproximadamente un tercio de las empresas de mercado medio son propiedad de capital privado, y muchas compañías que actualmente son dirigidas por sus fundadores tendrán eventualmente al menos una fase de propiedad de capital privado.

Con tanta rotación, las firmas de capital privado de mercado medio y sus empresas de cartera necesitan herramientas, procesos y experiencia para asegurarse de que están encontrando el liderazgo que necesitan.

Dónde fallan las opciones actuales

La mayoría de las empresas de mercado medio (y las firmas de capital privado de mercado medio) se ven obligadas a elegir entre dos opciones defectuosas al evaluar el liderazgo ejecutivo: las empresas de búsqueda y los grandes proveedores de pruebas psicométricas que ofrecen informes genéricos.

Las empresas de búsqueda son invaluables para encontrar candidatos, pero cuando también los evalúan, surgen conflictos de interés, porque estas cobran cuando un ejecutivo es colocado. Además, la mayoría de las empresas de mercado medio no pueden ofrecer el flujo de transacciones que las califique para obtener el mejor y más personalizado apoyo de las empresas de búsqueda; a menudo son atendidas por diferentes personas en cada búsqueda, lo que puede reducir el conocimiento institucional y la responsabilidad.

En el otro extremo del espectro, los grandes proveedores de pruebas psicométricas ofrecen evaluaciones estandarizadas como pruebas de personalidad diseñadas para predecir el desempeño ejecutivo, identificar riesgos y debilidades, evaluar las habilidades de trabajo en equipo de una persona, etc. Los informes que entregan son ricos en datos, pero pobres en interpretación: resultados algorítmicos que a menudo pasan por alto el matiz, contexto y elemento humano. Si bien evalúan al candidato, queda en manos del equipo de contratación determinar si ese candidato realmente encaja con lo que el puesto requiere.

Aquí es donde las empresas de mercado medio y las firmas de capital privado se enfrentan al conocido dilema de las empresas de mercado medio en todas partes: tienen necesidades de empresa grande, pero recursos de empresa pequeña.

Necesitan una forma de identificar riesgos que no aparecen en el currículum. Ese riesgo suele estar a la vista, oculto en los mismos rasgos que los inversionistas tienden a sobrevalorar.

Cuando los “rasgos principales” se convierten en señales de alerta

En la prisa por contratar líderes de alto impacto, las firmas de capital privado a menudo buscan ciertos rasgos característicos asumiendo que se traducen en un liderazgo escalable. Pero estos rasgos, cuando se sobrevaloran o no se controlan, a menudo crean tantos problemas como los que resuelven.

Echemos un vistazo más de cerca a dos de los rasgos más comúnmente incomprendidos y mal utilizados en la ecuación del talento en las empresas de cartera: agilidad y confianza.

Pregúntele a cualquier inversionista de capital privado qué quiere en un ejecutivo de alto nivel y la “agilidad” casi siempre será una de las primeras respuestas. Los inversionistas quieren líderes que puedan moverse rápido, pivotar la estrategia, actuar con decisión cuando un plan falla y aprovechar las oportunidades inesperadas.

Pero la agilidad no es una bala de plata. Es un rasgo y, como todos los rasgos, viene con concesiones. Los ejecutivos altamente ágiles tienden a sobresalir en situaciones caóticas y ambiguas. Prosperan con el cambio y pueden reorientarse rápidamente bajo presión. Pero esas fortalezas a menudo tienen un costo en términos de estructura, consistencia y seguimiento. La agilidad y el rigor operativo rara vez coexisten en la misma persona. Los líderes ágiles se mueven rápido, pero no siempre aterrizan. En un contexto de integración posterior a una fusión, un giro estratégico o una fase inicial de crecimiento, la agilidad puede ser un superpoder. Pero en una fase de escalamiento estable, donde la precisión y los sistemas importan más, puede convertirse en una desventaja.

Si la agilidad a menudo se malinterpreta, la confianza aún más. Muchos ejecutivos ven la confianza como algo totalmente positivo: un rasgo que transmite decisión, presencia y control. Pero la confianza, al igual que la agilidad, tiene un lado oscuro. Si no se controla, puede transformarse en arrogancia, resistencia a la retroalimentación o falta de colaboración. Y en un entorno respaldado por el capital privado, donde la alineación con la propiedad es tan importante como la ejecución, eso puede causar serios problemas.

Cómo encontrar la señal bajo la superficie

Las empresas de mercado medio y las firmas de capital privado no pueden darse el lujo de confiar en la intuición, los currículums o las evaluaciones contradictorias cuando se trata de liderazgo. Es fácil ver las consecuencias de una mala contratación: altas tasas de rotación no planificada, retrasos o descarrilamientos en la creación de valor porque un ejecutivo tiene dificultades a medida que el negocio se expande, integraciones ineficaces tras una fusión en adquisiciones múltiples, lo que, en última instancia, conduce a menores rendimientos para los inversionistas en un entorno ya desafiante.

Lo que se necesita es una lente más precisa: una que ilumine el riesgo, equilibre las fortalezas y alinee la adecuación del liderazgo con las realidades del negocio. Las evaluaciones previas a la contratación deben reconocer los patrones de comportamiento que moldean cómo un líder realmente lidera y ponerlo a prueba frente a las necesidades y oportunidades del negocio. Las verdaderas preguntas para los inversionistas son: ¿Qué necesita el negocio en este momento? ¿Y cómo cambiará eso en los próximos trimestres y años?

Las firmas de capital privado de mercado medio y las empresas de cartera deben dar tres pasos para encontrar el talento de liderazgo adecuado dentro de las limitaciones inevitables que las atan:

1. Haga de la contratación una competencia central.

El primer paso es reconocer el problema. Dada la cantidad de rotación ejecutiva que está incorporada en el modelo de capital privado, la contratación debe gestionarse con un proceso. Eso no debería ser burocrático, pero tampoco debería ser improvisado (como ocurre con demasiada frecuencia). El mantra para el mercado medio siempre debe ser “solo el proceso necesario”. Las firmas de capital privado deben institucionalizar su conocimiento, aprender de los errores y éxitos, evaluar el talento y las brechas de talento en toda la cartera y crear mediciones.

2. Encuentre un asesor experto.

Las firmas de capital privado deben desarrollar una relación con un asesor experto que sea más que transaccional. Aunque puedan no tener los recursos para un socio de capital humano, sus socios operativos y el liderazgo de la empresa de cartera necesitan poder trabajar con alguien que conozca la empresa, tenga la experiencia para administrar o evaluar evaluaciones que complementen lo que los socios operativos y los equipos ejecutivos aprenden en las entrevistas y que no tenga ningún conflicto de intereses económicos.

La relación a largo plazo es importante por tres razones. El asesor:

— Llegará a comprender la estrategia y la cultura de la firma.

— Se convertirá en un recurso que puede entrenar (o reemplazar) a un ejecutivo que necesite ayuda.

— Se volverá más comprometido y responsable del éxito a largo plazo de los ejecutivos que ayude a encontrar.

3. Tómese en serio la planificación de sucesión.

Los consejos de administración, los socios operativos y los líderes de las empresas de cartera deben comprometerse a invertir en la planificación de sucesión, que es más importante que nunca, dado que los periodos de tenencia se han alargado. Solo una de cada nueve firmas de capital privado ha realizado un análisis formal para identificar a las personas clave que no se pueden perder en la organización, y solo el 26% de las empresas con propiedad significativa de capital privado dicen estar implementando la planificación de sucesión.

La presión por rendir debe ir acompañada de un proceso que haga posible el alto desempeño. Juntos, estos pasos pueden contribuir en gran medida a garantizar que los inversionistas y ejecutivos puedan confiar en que el liderazgo puede cumplir, no solo sobrevivir.

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ontar con un ejecutivo experimentado ha sido un factor esencial para el rendimiento. Una encuesta de Gartner realizada en octubre de 2024 a 200 ejecutivos de alto nivel reveló que las empresas cuyos ejecutivos tienen una permanencia promedio de cinco años o más superaron a otras en ingresos, experiencia del cliente y otras métricas clave, en comparación con las empresas cuyos equipos ejecutivos tenían menor antigüedad.

Sin embargo, retener a ejecutivos sénior es cada vez más difícil. Más de la mitad (56%) de los ejecutivos encuestados por Gartner afirmaron que es probable o extremadamente probable que abandonen su cargo actual en los próximos dos años. Aún más preocupante, los ejecutivos consolidados (aquellos esenciales para un alto desempeño) tienen casi un 40% más de probabilidades de irse en los próximos dos años que los nuevos ejecutivos.

Las organizaciones que buscan mitigar la rotación de ejecutivos y mantener el rendimiento deben centrarse en tres acciones clave:

1. Identificar qué está generando insatisfacción ejecutiva en su organización

Hoy en día, vemos que muchos ejecutivos simplemente están buscando nuevos desafíos. En general, los ejecutivos mencionan preocupaciones relacionadas con el crecimiento como razones para dejar su puesto actual, incluidas oportunidades de desarrollo profesional (clasificadas en el primer lugar en la encuesta de octubre de 2024), una cultura organizacional desalineada (segundo lugar), una mayor compensación (tercer lugar) y la falta de satisfacción laboral (cuarto lugar).

Para prevenir una posible rotación, las organizaciones deben identificar con precisión la causa de la insatisfacción de sus ejecutivos. Esto se logra mejor cuando el director de recursos humanos (CHRO) colabora con el director general (CEO) para comprender qué está funcionando bien (y qué no tanto) con cada ejecutivo en particular.

2. Desarrollar criterios de retención

Enfocar los esfuerzos de retención puede ayudar a que las organizaciones no gasten de más para retener a ejecutivos menos esenciales. No existe un único criterio “correcto” para decidir qué ejecutivos vale la pena retener; más bien, el CHRO y el CEO deben seleccionar los criterios que mejor se ajusten a las prioridades, metas y estrategias de su organización. Algunos ejemplos de criterios potenciales incluyen:

— Retención de altos desempeños. Poner énfasis en conservar a los ejecutivos de mejor rendimiento puede ser la mejor forma de mantener el desempeño general, aunque suele ser la más costosa, ya que estos ejecutivos tienen más opciones para salir.

— Retención de capacidades críticas. Los ejecutivos que poseen capacidades fundamentales para el éxito organizacional, como conocimientos técnicos o conocimiento institucional, pueden ser más costosos de reemplazar.

— Retención de altos potenciales. Centrarse en retener a los ejecutivos que pueden impulsar el crecimiento futuro, en lugar de aquellos responsables del rendimiento pasado, puede generar una situación en la que tanto el ejecutivo como la organización salgan ganando, ya que estos ejecutivos suelen ser también los más interesados en las oportunidades de crecimiento.

3. Crear una estrategia de retención multicanal

Una estrategia de retención multicanal que atienda una gama más amplia de expectativas y necesidades de los ejecutivos será más efectiva que una estrategia basada únicamente en la compensación. Además, al basarse en el coaching y otras actividades de bajo costo, también puede ser más eficiente.

El CHRO es clave tanto en la conceptualización como en la implementación de esta estrategia multicanal. Específicamente, el CHRO puede mitigar las preocupaciones que los ejecutivos tienen en torno a las oportunidades de crecimiento y la cultura organizacional al asumir el rol de coach profesional, fortalecer las relaciones y apoyar la salud mental.

Aunque las organizaciones han tenido un desempeño sorprendentemente bueno en medio de la volatilidad de los últimos cinco años, corren el riesgo de ver afectado su rendimiento futuro si ignoran las salidas ejecutivas previstas. Comprender e implementar estas tres estrategias puede ayudar a las organizaciones a frenar la rotación ejecutiva y garantizar que cuentan con el equipo necesario para impulsar el desempeño actual y futuro.