Cómo las empresas de mercado medio pueden encontrar los mejores talentos de liderazgo
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as apuestas en la contratación de altos ejecutivos son existenciales. Después de todo, el riesgo de talento es un riesgo de creación de valor. En ningún lugar esto es más cierto que en el mercado medio, donde el impacto del liderazgo se siente de manera más directa y es poco probable que los ejecutivos cuenten con capas de gestión y equipos de expertos en la materia que los respalden. Pero cuando los cambios de liderazgo son necesarios, las empresas de mercado medio y los inversionistas se encuentran en una seria desventaja. A menudo carecen de las capacidades internas y del apoyo externo que les ayuden a encontrar y evaluar a los mejores candidatos.
No se trata de un problema menor, y es especialmente agudo en el capital privado, donde la rotación de CEOs en empresas de cartera es frecuente y normal. Aproximadamente un tercio de las empresas de mercado medio son propiedad de capital privado, y muchas compañías que actualmente son dirigidas por sus fundadores tendrán eventualmente al menos una fase de propiedad de capital privado.
Con tanta rotación, las firmas de capital privado de mercado medio y sus empresas de cartera necesitan herramientas, procesos y experiencia para asegurarse de que están encontrando el liderazgo que necesitan.
Dónde fallan las opciones actuales
La mayoría de las empresas de mercado medio (y las firmas de capital privado de mercado medio) se ven obligadas a elegir entre dos opciones defectuosas al evaluar el liderazgo ejecutivo: las empresas de búsqueda y los grandes proveedores de pruebas psicométricas que ofrecen informes genéricos.
Las empresas de búsqueda son invaluables para encontrar candidatos, pero cuando también los evalúan, surgen conflictos de interés, porque estas cobran cuando un ejecutivo es colocado. Además, la mayoría de las empresas de mercado medio no pueden ofrecer el flujo de transacciones que las califique para obtener el mejor y más personalizado apoyo de las empresas de búsqueda; a menudo son atendidas por diferentes personas en cada búsqueda, lo que puede reducir el conocimiento institucional y la responsabilidad.
En el otro extremo del espectro, los grandes proveedores de pruebas psicométricas ofrecen evaluaciones estandarizadas como pruebas de personalidad diseñadas para predecir el desempeño ejecutivo, identificar riesgos y debilidades, evaluar las habilidades de trabajo en equipo de una persona, etc. Los informes que entregan son ricos en datos, pero pobres en interpretación: resultados algorítmicos que a menudo pasan por alto el matiz, contexto y elemento humano. Si bien evalúan al candidato, queda en manos del equipo de contratación determinar si ese candidato realmente encaja con lo que el puesto requiere.
Aquí es donde las empresas de mercado medio y las firmas de capital privado se enfrentan al conocido dilema de las empresas de mercado medio en todas partes: tienen necesidades de empresa grande, pero recursos de empresa pequeña.
Necesitan una forma de identificar riesgos que no aparecen en el currículum. Ese riesgo suele estar a la vista, oculto en los mismos rasgos que los inversionistas tienden a sobrevalorar.
Cuando los “rasgos principales” se convierten en señales de alerta
En la prisa por contratar líderes de alto impacto, las firmas de capital privado a menudo buscan ciertos rasgos característicos asumiendo que se traducen en un liderazgo escalable. Pero estos rasgos, cuando se sobrevaloran o no se controlan, a menudo crean tantos problemas como los que resuelven.
Echemos un vistazo más de cerca a dos de los rasgos más comúnmente incomprendidos y mal utilizados en la ecuación del talento en las empresas de cartera: agilidad y confianza.
Pregúntele a cualquier inversionista de capital privado qué quiere en un ejecutivo de alto nivel y la “agilidad” casi siempre será una de las primeras respuestas. Los inversionistas quieren líderes que puedan moverse rápido, pivotar la estrategia, actuar con decisión cuando un plan falla y aprovechar las oportunidades inesperadas.
Pero la agilidad no es una bala de plata. Es un rasgo y, como todos los rasgos, viene con concesiones. Los ejecutivos altamente ágiles tienden a sobresalir en situaciones caóticas y ambiguas. Prosperan con el cambio y pueden reorientarse rápidamente bajo presión. Pero esas fortalezas a menudo tienen un costo en términos de estructura, consistencia y seguimiento. La agilidad y el rigor operativo rara vez coexisten en la misma persona. Los líderes ágiles se mueven rápido, pero no siempre aterrizan. En un contexto de integración posterior a una fusión, un giro estratégico o una fase inicial de crecimiento, la agilidad puede ser un superpoder. Pero en una fase de escalamiento estable, donde la precisión y los sistemas importan más, puede convertirse en una desventaja.
Si la agilidad a menudo se malinterpreta, la confianza aún más. Muchos ejecutivos ven la confianza como algo totalmente positivo: un rasgo que transmite decisión, presencia y control. Pero la confianza, al igual que la agilidad, tiene un lado oscuro. Si no se controla, puede transformarse en arrogancia, resistencia a la retroalimentación o falta de colaboración. Y en un entorno respaldado por el capital privado, donde la alineación con la propiedad es tan importante como la ejecución, eso puede causar serios problemas.
Cómo encontrar la señal bajo la superficie
Las empresas de mercado medio y las firmas de capital privado no pueden darse el lujo de confiar en la intuición, los currículums o las evaluaciones contradictorias cuando se trata de liderazgo. Es fácil ver las consecuencias de una mala contratación: altas tasas de rotación no planificada, retrasos o descarrilamientos en la creación de valor porque un ejecutivo tiene dificultades a medida que el negocio se expande, integraciones ineficaces tras una fusión en adquisiciones múltiples, lo que, en última instancia, conduce a menores rendimientos para los inversionistas en un entorno ya desafiante.
Lo que se necesita es una lente más precisa: una que ilumine el riesgo, equilibre las fortalezas y alinee la adecuación del liderazgo con las realidades del negocio. Las evaluaciones previas a la contratación deben reconocer los patrones de comportamiento que moldean cómo un líder realmente lidera y ponerlo a prueba frente a las necesidades y oportunidades del negocio. Las verdaderas preguntas para los inversionistas son: ¿Qué necesita el negocio en este momento? ¿Y cómo cambiará eso en los próximos trimestres y años?
Las firmas de capital privado de mercado medio y las empresas de cartera deben dar tres pasos para encontrar el talento de liderazgo adecuado dentro de las limitaciones inevitables que las atan:
- Haga de la contratación una competencia central.
El primer paso es reconocer el problema. Dada la cantidad de rotación ejecutiva que está incorporada en el modelo de capital privado, la contratación debe gestionarse con un proceso. Eso no debería ser burocrático, pero tampoco debería ser improvisado (como ocurre con demasiada frecuencia). El mantra para el mercado medio siempre debe ser “solo el proceso necesario”. Las firmas de capital privado deben institucionalizar su conocimiento, aprender de los errores y éxitos, evaluar el talento y las brechas de talento en toda la cartera y crear mediciones.
- Encuentre un asesor experto.
Las firmas de capital privado deben desarrollar una relación con un asesor experto que sea más que transaccional. Aunque puedan no tener los recursos para un socio de capital humano, sus socios operativos y el liderazgo de la empresa de cartera necesitan poder trabajar con alguien que conozca la empresa, tenga la experiencia para administrar o evaluar evaluaciones que complementen lo que los socios operativos y los equipos ejecutivos aprenden en las entrevistas y que no tenga ningún conflicto de intereses económicos.
La relación a largo plazo es importante por tres razones. El asesor:
— Llegará a comprender la estrategia y la cultura de la firma.
— Se convertirá en un recurso que puede entrenar (o reemplazar) a un ejecutivo que necesite ayuda.
— Se volverá más comprometido y responsable del éxito a largo plazo de los ejecutivos que ayude a encontrar.
- Tómese en serio la planificación de sucesión.
Los consejos de administración, los socios operativos y los líderes de las empresas de cartera deben comprometerse a invertir en la planificación de sucesión, que es más importante que nunca, dado que los periodos de tenencia se han alargado. Solo una de cada nueve firmas de capital privado ha realizado un análisis formal para identificar a las personas clave que no se pueden perder en la organización, y solo el 26% de las empresas con propiedad significativa de capital privado dicen estar implementando la planificación de sucesión.
La presión por rendir debe ir acompañada de un proceso que haga posible el alto desempeño. Juntos, estos pasos pueden contribuir en gran medida a garantizar que los inversionistas y ejecutivos puedan confiar en que el liderazgo puede cumplir, no solo sobrevivir.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
The stakes in C-suite hiring are existential. After all, talent risk is value-creation risk. Nowhere is this truer than in the middle market, where leadership’s impact is most directly felt and executives are unlikely to be supported by layers of management and squads of subject-matter experts. But when leadership changes are necessary, middle-market companies and investors find themselves at a serious disadvantage. They often lack the internal capabilities and outside support that will help them find and assess the best candidates.
It’s not a small problem, and it’s especially acute in private equity, where portfolio company CEO turnover is frequent and normal. About a third of middle-market companies are owned by private equity, and many currently founder-led companies will have at least one phase of PE ownership eventually.
With that much turnover, middle-market PE firms and their portfolio companies need tools, processes and expertise to ensure that they’re finding the leadership they need.
WHERE CURRENT OPTIONS FALL SHORT
Most middle-market companies (and middle-market PE firms) are forced to choose between two flawed options when assessing executive leadership: search firms and large psychometric vendors offering one-size-fits-all reports.
Search firms are invaluable for sourcing candidates, but when they also assess those candidates, conflicts of interest arise, because search firms get paid when an executive is placed. Furthermore, most mid-sized companies cannot offer the deal flow that qualifies them for the best, most customized support from search firms; they’re often served by different people for each search, which can reduce institutional knowledge and accountability.
On the other end of the spectrum, large psychometric providers offer standardized assessments like personality tests designed to predict executive performance, identify risks and weaknesses, evaluate a person’s teamwork skills and so on. The reports they provide are data-rich but interpretation-poor — algorithmic outputs that often miss nuance, context and the human element. While they assess the candidate, it’s left to the hiring team to determine whether that candidate actually fits what the job requires.
This is where middle-market companies and PE firms confront the familiar conundrum of middle-market enterprises everywhere: They have big-company needs but small-company resources.
They need a way to surface risk that isn’t on the resume. That risk is often hiding in plain sight—within the very traits investors tend to overvalue.
WHEN “TOP TRAITS” BECOME RED FLAGS
In the rush to hire high-impact leaders, PE firms often seek out certain signature traits assuming they translate into scalable leadership. But these traits, when over-indexed or unchecked, often create just as many problems as they solve.
Let’s take a closer look at two of the most commonly misunderstood — and misused — traits in the portfolio company talent equation: agility and confidence.
Ask any PE investor what they want in a C-suite executive and “agility” is almost always at the top of the list. Investors want leaders who can move fast, pivot strategy, act decisively when a plan breaks down and seize unexpected opportunities.
But agility isn’t a silver bullet. It’s a trait, and like all traits, it comes with tradeoffs. Highly agile executives tend to excel in chaotic, ambiguous situations. They thrive on change and can quickly reorient under pressure. But those strengths often come at the expense of structure, consistency and follow-through. Agility and operational rigor rarely live in the same person. Agile leaders move fast — but don’t always land the plane. In a post-merger integration, strategic pivot or early-stage growth context, agility can be a superpower. But in a steady-state scaling phase, where precision and systems matter most, it can become a liability.
If agility is often misunderstood, confidence is even more so. Many executives see confidence as an unqualified positive: a trait that signals decisiveness, presence and control. But confidence, like agility, comes with a shadow side. Left unchecked, it can morph into arrogance, resistance to feedback or a lack of collaboration. And in a PE-backed environment, where alignment with ownership is as important as execution, that can cause serious problems.
HOW TO FIND THE SIGNAL BENEATH THE SURFACE
Middle-market companies and PE firms cannot afford to rely on gut feel, résumés or conflicted assessments when it comes to leadership. It’s easy to see the consequences of hiring failure: high rates of unplanned turnover, delays or derailments in value creation because an executive struggles as the business expands, inefficient post-merger integration in rollups — leading, ultimately, to lower returns for investors in an already challenging environment.
What’s needed is a sharper lens: one that illuminates risk, balances strengths and aligns leadership fit with the realities of the business. Pre-hire assessments must recognize the behavioral patterns that shape how a leader actually leads and test them against the needs and opportunities of the business. The real questions for investors are: What does the business need right now? And how will that change over the coming quarters and years?
Middle-market PE firms and portfolio companies should take three steps to find the right leadership talent within the inevitable constraints that bind them:
1. MAKE HIRING A CORE COMPETENCE.
The first step is to recognize the issue. Given the amount of executive turnover that’s built into the PE model, hiring needs to be managed with a process. That shouldn’t be bureaucratic, but it shouldn’t be ad hoc either (as it too often is); the mantra for the middle market must always be “just enough process.” PE firms need to institutionalize their knowledge, learn from mistakes and successes, assess talent and talent gaps across the portfolio and create measurements.
2. FIND AN EXPERT ADVISOR.
PE firms should develop a relationship with an expert advisor that’s more than transactional. While they might not have the resources for a human-capital partner, their OPs and portfolio company leadership need to be able to work with someone who knows the firm, has the expertise to administer or evaluate assessments that complement what OPs and executive teams learn from interviews and who doesn’t have an economic conflict of interest.
The long-term relationship is important for three reasons. The advisor will:
Come to understand the firm’s strategy and culture.
Become a resource who can coach (or replace) an executive who needs help.
Become more committed to and accountable for the long-term success of the executives they help find.
3. GET SERIOUS ABOUT SUCCESSION PLANNING.
Boards, operating partners and portfolio company leaders should commit to investing in succession planning, which is more important than ever as holding periods have increased. Only one in nine PE firms have conducted a formal analysis to identify can’t-lose players in the organization, and just 26% of companies with significant PE ownership say they’re implementing succession planning.
The pressure to perform needs to be matched with process that makes high performance possible. Together these steps can go a long way toward ensuring that investors and executives can be confident that leadership can deliver, not just survive.
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