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a IA generativa está empezando a cambiar nuestra forma de comprar. En lugar de navegar por sitios web o pasear por las tiendas, la gente está empezando a pedir a los agentes de IA que busquen, comparen e incluso compren productos. Pero aún estamos en una etapa temprana. Y así como las empresas tuvieron que adaptarse a las nuevas reglas del comercio electrónico, ahora se enfrentan a un nuevo conjunto de desafíos en torno a cómo gestionan su reputación, conectan con los clientes y compiten en este nuevo escenario.

Para impulsar la adopción del comercio agéntico a gran escala, las marcas necesitan descubrir cómo ganar (y mantener) la confianza de los clientes. Y para lograrlo, deben comprender qué puede salir mal y qué medidas tomar ahora para evitar que se rompa la confianza.

La brecha de confianza es medible

Según la encuesta “El futuro de las compras de los consumidores”, realizada por PwC en 2025, el 64% de los encuestados afirmó que necesita al menos una garantía (como la devolución de su dinero) para sentirse cómodo dejando que un agente de IA realice compras en su nombre.

El desafío para las marcas en los sectores minorista, de bienes de consumo y de viajes es claro y urgente: ¿Cómo pueden prepararse para el comercio agéntico cuando las reglas todavía se están escribiendo? Usted no puede controlar por completo si los consumidores adoptarán estas herramientas. Pero sí tiene control sobre cómo aparece su marca en las experiencias impulsadas por agentes, y sobre si los clientes se sienten protegidos cuando delegan decisiones a la IA.

Construir la capa de confianza

El comercio agéntico necesita su propia infraestructura de confianza (lo que denominamos “capa de confianza”). Aunque la confianza puede parecer un concepto abstracto, se rompe de formas específicas y predecibles: cuando los agentes malinterpretan los productos, actúan más allá de lo que los clientes esperan, gestionan incorrectamente datos confidenciales, tergiversan las marcas o dejan a los consumidores desamparados cuando algo sale mal.

Recomendamos que las empresas adopten desde ahora cinco acciones para construir esa capa de confianza.

1. Estructurar su contenido para máquinas, no solo para humanos.

Para confiar en un agente de IA, los clientes necesitan que este proporcione información precisa y relevante en todo momento. Esto no es posible si el agente no comprende el producto y sus características.

Los agentes de IA no navegan visualmente ni interpretan matices como lo hacen las personas. Procesan texto y números. Esto significa que el descubrimiento de productos en compras impulsadas por agentes depende menos del branding o de la optimización tradicional para motores de búsqueda y más de los datos de productos legibles por máquinas, un enfoque que a menudo se denomina “optimización generativa para motores de búsqueda”. Los precios, las tallas, la disponibilidad, los materiales, los casos de uso y las limitaciones deben expresarse en formatos que los agentes puedan analizar y comparar de forma confiable.

Es posible que las marcas también necesiten garantizar que esta información sea accesible. Mientras que las personas navegan de una página a otra y leen las descripciones redactadas en texto tradicional, la información destinada a los agentes debe almacenarse en formatos legibles por máquina dentro de sus sistemas actuales de gestión de información de productos y de sus plataformas de comercio electrónico.

2. Definir límites claros e incorporar el consentimiento.

Los consumidores no delegarán las decisiones de compra a los agentes de IA a menos que entiendan, de forma clara y directa, lo que esos agentes pueden hacer. Esto requiere límites explícitos de delegación y consentimiento incorporado en la experiencia, no escondido en términos y condiciones. Una delegación segura requiere tres elementos: límites claros, trazabilidad y reversibilidad. Cada acción del agente debe atribuirse a una autorización específica, bajo condiciones definidas, y contar con una forma clara de deshacer o impugnar el resultado.

En sus propios canales (el sitio web de la empresa, la aplicación o el agente de marca) las marcas pueden establecer límites de gasto, exigir la aprobación de compras que superen ciertos montos e incorporar pasos de confirmación antes de finalizar la compra.

Cuando los consumidores utilizan plataformas de IA de uso general como ChatGPT, Claude, Gemini de Google u otras para comprar en múltiples minoristas, el control directo de las marcas es limitado. Sin embargo, aún pueden influir en la experiencia asegurándose de que la información de sus productos sea precisa y esté correctamente estructurada. Aunque puede ser técnicamente posible incorporar salvaguardas (como mensajes de confirmación o avisos sobre políticas de devolución) dentro de estas plataformas, ello exige colaboración entre las marcas y los proveedores tecnológicos. Mientras tanto, las marcas pueden influir en los resultados garantizando que los datos de sus productos sean consistentes, estén bien organizados y sean completos.

3. Proteger los datos de los clientes y hacer visible esa protección.

Cuando los consumidores delegan tareas a agentes de IA, comparten más que detalles de pago. Comparten contexto conversacional: preferencias, limitaciones, intención y, a menudo, emociones. Ese contexto es lo que hace que las compras agénticas sean poderosas y particularmente sensibles. Si los clientes no entienden cómo se usan, guardan o protegen esos datos, no delegarán nada.

A medida que las marcas lanzan sus propios agentes de IA para ayudar a los clientes a comprar productos, deberían integrar un diseño que preserve la privacidad directamente en las interacciones agénticas. Por ejemplo, pueden utilizar técnicas de minimización de datos, de modo que sus agentes solo conserven lo necesario para completar una tarea. Las señales conversacionales sensibles pueden procesarse de forma transitoria en lugar de almacenarse indefinidamente. El consentimiento debe ser explícito, con opciones claras sobre lo que se recuerda, lo que se comparte entre sesiones o plataformas y lo que no.

La visibilidad es tan importante como la protección. Los consumidores deberían poder ver (y modificar) su configuración de privacidad en tiempo real. Algunas interacciones pueden justificar la persistencia (como recordar una talla o marca preferida), otras no. Un modo de compra “incógnito” o de una sola vez, en el que las interacciones no se conserven ni se utilicen para recomendaciones futuras, brinda a los clientes una sensación de control que refleja la forma en que las personas ya gestionan su privacidad en navegadores y pagos.

4. Observar cómo aparece su marca en los ecosistemas de agentes.

Las marcas necesitan observabilidad agéntica, es decir, la capacidad de supervisar en tiempo real cómo los agentes de IA describen sus productos, en qué fuentes se basan, cómo se formulan las recomendaciones y qué acciones se están ejecutando posteriormente. Esto requiere visibilidad continua sobre las instrucciones, respuestas, citas y la lógica de decisión en los ecosistemas de agentes donde los clientes realizan sus compras.

Sin observabilidad, las marcas pierden la capacidad de detectar tergiversaciones, corregir errores o comprender por qué se recomendó o no un producto. A medida que los agentes actúan cada vez más como intermediarios, supervisar cómo se muestra su marca ya no es opcional.

5. Preservar las relaciones y planificar la recuperación.

Incluso cuando los agentes gestionan las transacciones, las marcas siguen siendo responsables de la relación. Y a medida que las compras se vuelven más automatizadas, deberían integrar agentes con marca propia en plataformas de terceros, extender los programas de lealtad a través de agentes y diseñar rutas de escalamiento fluidas para contactar a una persona cuando sea necesario.

Cuando algo falla (y fallará), la respuesta importa más que el error. Los mecanismos de recuperación deben integrarse desde el inicio, con alertas en tiempo real y rutas claras de escalamiento.

La confianza como estrategia, no como cumplimiento

Las compras impulsadas por IA escalarán cuando los consumidores se sientan seguros. Esto requiere sistemas bien gobernados, transparentes y alineados con las expectativas humanas. Las marcas que lideren no tratarán la confianza como un simple ejercicio de cumplimiento normativo, sino como una parte central de su estrategia comercial, construyendo los estándares técnicos, las prácticas empresariales y las protecciones al consumidor que hacen que la delegación sea segura. Quienes actúen ahora ayudarán a definir las reglas de este ecosistema emergente.

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uando usted trabaja en ventas, necesita ser un gran narrador de historias.

A través de nuestra experiencia, hemos aprendido que “una historia convincente” es una narrativa que explica por qué su producto o servicio satisfará las necesidades de alguien. Implica escuchar, crear una conexión emocional y pensar desde el punto de vista del cliente. Cuanto antes aprenda a comunicarse de esta manera, es probable que crezca más rápido en su rol.

La clave de una narración persuasiva es suspender sus propios juicios acerca de por qué otras personas deberían comprar, vender o destacar su producto o servicio. Enfocarse demasiado en sus propias opiniones puede llevarlo a esa mentalidad pasivo-agresiva de que otros “no lo entienden”.

Un mejor enfoque es utilizar su conocimiento para resaltar qué es lo que tiene su producto o servicio que satisfará las necesidades del cliente. Para lograrlo, usted necesita salir de su propia cabeza y sentir curiosidad por cómo se ve, suena y se siente el mundo para sus clientes.

Al seguir estos tres pasos, estará mejor preparado para conseguir la aceptación de cualquier persona que desee.

Paso 1: Busque y escuche los bloqueos y obstáculos.

Supongamos que usted trabaja en una concesionaria de autos e intenta vender un vehículo recién lanzado. Ha contado su historia con datos y cifras convincentes, pero para su decepción, el cliente no está convencido de que este auto valga el costo.

Usted está frustrado. En lugar de dejarse llevar por esa frustración, ahora es el momento de dar un paso atrás y mostrar algo de humildad.

Sienta curiosidad por su cliente. Podría comenzar preguntando: “¿Por qué está buscando comprar un vehículo nuevo hoy en día?” Luego, escuche. Conéctese con su empatía poniéndose en su lugar e intente identificar qué obstáculos podría ayudarle a superar esta venta. En este caso, puede descubrir que el vehículo actual del cliente no es adecuado para su familia en crecimiento. Con esa información, usted puede comenzar a contar una historia diferente que responda a los puntos de dolor del cliente.

Paso 2: Conecte con las emociones, no solo con la lógica.

Las emociones desempeñan un papel importante en la toma de decisiones. Los psicólogos han descubierto que nuestros sentimientos influyen en lo que creemos que es verdad. Esto significa que, para persuadir a alguien, usted necesita no solo apelar a su razonamiento, sino también a sus emociones.

Ahora que usted sabe que el cliente está formando una familia, puede intentar comprenderlo a nivel emocional preguntándose: ¿Por qué un nuevo padre querría comprar este vehículo? ¿Qué es lo que más le importaría a un padre al conducir con su familia?

Paso 3: Cuente una historia diferente.

Una vez que comprenda emocionalmente a su cliente, su historia cambia y, junto con ella, su discurso de ventas. Podría elegir enfocar su propuesta en el espacioso asiento trasero del vehículo o en el sistema de entretenimiento para la familia. Incluso puede destacar los atractivos extras y tecnologías de su discurso original, pero cuente una historia diseñada específicamente para su cliente. Explique por qué esas nuevas tecnologías hacen que el auto sea más seguro y confiable, dos puntos que probablemente atraerán a un padre.

Como profesional de ventas, usted tiene una historia que contar, una narrativa que cree que diferenciará lo que está vendiendo. La efectividad de esa historia no depende de lo que usted quiere decir, sino de cuán significativa resulta para sus clientes. Cuando su historia elimina obstáculos, crea conexiones emocionales y fomenta un entendimiento compartido, es entonces cuando su narrativa se eleva por encima del resto.

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uando se trata de elegir nuevos mercados a los cuales entrar, la apuesta segura es enfocarse en regiones con demanda visible y existente de sus productos o servicios. Amazon, por ejemplo, esperó para aventurarse en India hasta que el sector de comercio electrónico del país estaba creciendo un 35% por año.

Sin embargo, hay un inconveniente en esta estrategia: La competencia dura es inevitable cuando el potencial de un mercado ya no es un secreto. Por eso algunas empresas optan por un enfoque diferente de la expansión internacional. A través de una serie de más de 100 entrevistas en profundidad con líderes de organizaciones multinacionales, descubrimos que es posible lanzarse con éxito en un nuevo mercado que casi no tiene una demanda evidente. Cuando se hace bien, este puede ser un enfoque altamente efectivo para eludir la competencia y establecer de forma temprana una posición fuerte en el mercado. Específicamente, identificamos tres estrategias:

1. Inicie en pequeño: Sin evidencia clara de un fuerte potencial de mercado, las empresas deben hacer cálculos educadas acerca de cómo es probable que la demanda cambie con el tiempo. Por ejemplo, un cambio político o una innovación tecnológica podrían sugerir que probablemente crecerá una economía o sector en particular, y las tendencias sociales podrían indicar un cambio inminente en el comportamiento de los consumidores. Dependiendo de la confianza de la organización en estos supuestos, probar el mercado con una pequeña inversión inicial puede tener sentido antes de asumir un compromiso más significativo. Dar pequeños pasos permite validar un nuevo mercado, aprender sobre su idiosincrasia y ajustarse en consecuencia, sin caer en la quiebra en el proceso.

2. Introduzca nuevas categorías de productos: Aunque a menudo es más fácil vender un producto si sus clientes ya están familiarizados con productos similares, hay mucho que ganar si su empresa logra ser la que introduzca una categoría de productos completamente nueva. Esto significa primero entender el mercado local y luego desarrollar una propuesta de valor novedosa que haga eco en los clientes locales.

Por ejemplo, cuando la línea de cruceros italiana Costa Cruises entró por primera vez en el mercado chino en 2006, la mayoría de los turistas chinos nunca habían oído hablar de cruceros. Sin embargo, Costa identificó una tendencia crítica del mercado: un creciente interés entre las élites chinas por cualquier cosa que se sintiera novedosa, extranjera y, en particular, europea. Costa ofreció una nueva experiencia vacacional, y fue un éxito enorme.

3. Gire para satisfacer la demanda existente: No todos los pioneros se benefician de cambios favorables en el mercado o de la cálida respuesta a un nuevo tipo de producto. LinkedIn, por ejemplo, encontró baja demanda cuando entró por primera vez a China. Inicialmente, la empresa ofrecía el mismo sitio de redes profesionales que en otros países, pero (a pesar de su éxito en otros lugares) la mayoría de los usuarios chinos consideraron poco atractiva la idea del sitio. En respuesta, LinkedIn cambió el foco de sus operaciones en China, moviéndolo de la función social del sitio a sus características de reclutamiento. LinkedIn entendió que estaba en una mejor posición para satisfacer esta demanda existente que para crear una nueva demanda para su producto principal entre los consumidores que no estaban convencidos del concepto mismo de una red social profesional. Por ello, a finales de 2021, la compañía anunció que cerraría su servicio social en China y en su lugar lanzaría un nuevo sitio de solicitudes de empleo.

Entrar en un nuevo mercado sin la demanda existente conlleva riesgos que disuaden a muchas empresas globales. Sin embargo, con paciencia y creatividad, es posible aventurarse en un mercado sin explotar y encontrar (o crear) una demanda substancial y sostenible.

H

ace más de 60 años, el profesor de Harvard Business School, Theodore Levitt, argumentó que las empresas a menudo fracasan porque se centran tan estrechamente en los productos y servicios, que se olvidan de tener en cuenta el panorama general: lo que los consumidores realmente quieren. Levitt llamó a este problema “miopía de marketing”. Hoy, sin embargo, las empresas se enfrentan a una nueva afección, a la que llamo miopía digital.

Las empresas digitalmente miopes no aprecian el valor creciente de los datos. A través de mi investigación, he identificado cinco trampas principales que las empresas deben tener en cuenta si esperan evitar la miopía digital.

1. La trampa del producto

Las empresas en una trampa de productos creen que los productos son su única fuente de ingresos. Se basan únicamente en datos episódicos, generados por eventos aislados, como el envío de un componente o la venta de un producto.

Para evitar las trampas de productos, las empresas deben comenzar a pensar en los productos como conductos para datos interactivos. Las empresas deben estar abiertas a la idea de que lo que ofrecen a los consumidores puede cambiar con nuevos desarrollos en el mundo de los sensores en rápida evolución.

2. La trampa de la cadena de valor

Las empresas caen en la trampa de la cadena de valor al creer que sus cadenas de valor limitan su alcance comercial. Tradicionalmente, las empresas han asumido que las ventas y los servicios posventa representan el final de su cadena de valor.

Pero no lo son. Los consumidores que han comprado automóviles necesitan carreteras, gasolineras y proveedores de servicios independientes; los consumidores que han comprado bombillas necesitan enchufes, cableado y electricidad. Las empresas pueden ampliar su alcance mediante la creación de ecosistemas de consumo completamente nuevos: redes que generan y comparten datos y los utilizan para conectar a los usuarios del producto con entidades de terceros que pueden ofrecer servicios relacionados adicionales.

3. La trampa de la eficiencia operativa

Los ecosistemas de consumo pueden resultar desconocidos para muchas empresas, pero los ecosistemas de producción no lo son. En los ecosistemas de producción, las empresas convierten sus activos, procesos y entidades de la cadena de valor interna en redes para generar y compartir datos. Impulsar la eficiencia operativa tiene sus ventajas, pero si las empresas creen que las mejoras de la eficiencia operativa son el único uso de las tecnologías digitales modernas, pueden caer en la trampa de la eficiencia operativa.

Evitar la trampa de la eficiencia operativa requiere que las empresas descubran cómo convertir sus cadenas de valor en redes de generación e intercambio de datos, de manera que impulsen nuevos servicios.

4. La trampa del cliente

Las empresas caen en la trampa del cliente cuando piensan en los clientes solo como personas o grupos que compran sus productos. Todavía no reconocen a los clientes como fuentes de datos interactivos.

Para evitar la trampa del cliente, primero debe acumular muchos datos. Eso no es fácil. Por lo tanto, ordenar los efectos de red se convierte en una prioridad, y hacerlo implica encontrar formas de incentivar y atraer clientes digitales.

5. La trampa del competidor

Las empresas caen en la trampa del competidor cuando creen que sus competidores son solo aquellos que ofrecen productos similares y no notan nuevos competidores digitales.

Para evitar caer en la trampa del competidor, las empresas deben encontrar formas de rastrear a sus competidores digitales. No todo serán plataformas digitales. Algunas pueden ser nuevas empresas y otras pueden ser productos familiares y rivales de la industria que se han transformado en competidores digitales.

Hace sesenta años, al escribir sobre la miopía del marketing, Theodore Levitt alentó a las empresas a preguntarse de forma rutinaria: ¿En qué negocio estamos realmente? Hizo esa pregunta en una era de productos, cadenas de valor e industrias, pero sigue valiendo la pena preguntarla hoy.

U

na de las preocupaciones más comunes que escucho de los CEOs es que muchos profesionales de ventas tienen dificultades para pasar de promover sus productos o servicios a proporcionar soluciones conectadas a los resultados de negocios de los clientes.

La venta tradicional se centra en una propuesta o presentación o capacidades para comunicar el valor de los productos o servicios de una empresa, y después en el cierre con un compromiso de compra.

Por el contrario, el enfoque consultivo exige que los vendedores creen valor ayudando a los clientes a identificar problemas y oportunidades que no han reconocido y a proporcionar soluciones que no habían previsto. De este modo, el proceso de venta se centra más en comprender las circunstancias, necesidades y objetivos del cliente y posicionar los productos y servicios para satisfacerlos. Esa conexión con los objetivos de los clientes convierte los productos y servicios en soluciones.

La venta de soluciones se ha convertido en un conjunto de habilidades fundamentales a medida que los mercados evolucionan. Entonces, ¿por qué no ha ocurrido ya el cambio hacia la venta de soluciones? Hay tres razones principales:

1. Es difícil hacer bien la venta consultiva: A diferencia de los consejos y la formación táctica de la vieja escuela, que se centra en las técnicas de propuesta y cierre, ejecutar un proceso estratégico de ventas requiere mucha práctica para adquirir dominio. Requiere pensamiento estratégico mientras simultáneamente se lleva a cabo un proceso de interacción disciplinada con clientes potenciales. Es poco probable que alguien pueda alcanzar un nivel de efectividad, por no hablar de competencia, después de asistir a unas cuantas sesiones de entrenamiento.

Aunque la formación es necesaria cuando se aborda un conjunto de habilidades desafiante, es insuficiente sin lo que la investigación de K. Anders Ericsson define como práctica deliberada. La práctica deliberada (tener un modelo de éxito, la oportunidad de practicar en un entorno seguro y retroalimentación sobre la mejora) es la clave.

2. No es central para la estrategia empresarial y no recibe el enfoque adecuado: Si bien es uno de los factores principales para ganar o perder en los mercados elegidos, la experiencia de ventas está notablemente ausente dentro de la estrategia corporativa. La mayoría de los planes de estrategia corporativa se centran en los mercados a perseguir y las ventajas competitivas que utilizará para ganar. Esta es información importante en el corazón de la mayoría de los modelos de estrategia. Sin embargo, el cómo se vende un producto o servicio puede ser casi tan vital como aquello que se vende. Cuando las alternativas de la competencia son similares, o incluso percibidas como lo mismo, ofrecer una experiencia de ventas centrada en el valor, la visión y la experiencia puede ser la diferenciación que le permita tener éxito.

3. Las prácticas de gestión y liderazgo no apoyan la venta consultiva: Con demasiada frecuencia, la administración dedica la mayor parte de su tiempo a oportunidades en etapas tardías, mientras que la acción real para un proceso de ventas consultivo está en las primeras etapas. Ahí es donde se expanden las oportunidades de los clientes y se determina el alcance de las operaciones. Los líderes deben preparar a los representantes para crear valor en el proceso de ventas tempranas, trabajando en conjunto para planificar llamadas, definir la estrategia de cuentas e identificar problemas que los clientes pueden estar omitiendo u oportunidades que no han considerado.

Lo más importante es que la gerencia no debe presionar a los representantes para cerrar un acuerdo dentro del mes o trimestre. Las ventas consultivas son un juego largo, y la presión para cerrar algo, cualquier cosa, para lograr una cuota va en contra de los principios que necesita que sus vendedores abracen.

En última instancia, las razones principales por las que los vendedores tienen dificultades para ser más consultivos y vender soluciones de manera efectiva se relacionan más con el liderazgo que con las ventas. Concéntrese en abordar estos tres problemas para crear un equipo de ventas de alto rendimiento que forme parte de la ventaja competitiva de su organización.

S

i quiere liderar el crecimiento, su organización de ventas debe comprender claramente su estrategia de comercialización. Esto comienza con el CEO y los miembros del equipo ejecutivo, y la forma en que comunican la estrategia. Luego, se transmite a todos los niveles de liderazgo de ventas de la empresa. Esto es lo que debe comunicar a su organización de ventas para asegurarse de que estén preparados para ejecutar la estrategia de la empresa en cada interacción con clientes y prospectos.

1. Identifique los tipos de negocios que espera que las ventas no persigan

Sea claro con sus líderes y equipos de ventas sobre los tipos de negocios que espera que persigan (y los que no), alineando su estrategia con las acciones que sus equipos de ventas puedan ejecutar.

Comunique con precisión y en detalle el perfil de su cliente ideal, incluyendo industria, tamaño, escala y circunstancias. Sea específico sobre el nivel de autoridad que normalmente se requiere para autorizar la compra de sus productos y servicios en las empresas prospecto. El error estratégico más común que veo en las ventas entre empresas es que los profesionales de ventas centran toda su actividad en prospectos que no están autorizados para comprarles, y no se relacionan con quienes sí pueden hacerlo.

2. Aclare la ventaja competitiva de su empresa

Para cada tipo de prospecto o cliente, probablemente existan un puñado de razones por las que lo elegirán a usted sobre otras alternativas competidoras. Ayude a su equipo de ventas a comprender específicamente en qué ventajas espera que se enfoquen durante sus interacciones con prospectos y clientes. Asegúrese de que tengan claridad sobre los puntos de mayor valor y diferenciación de su empresa, incluyendo una comprensión profunda de los tipos de problemas y objetivos de los clientes que conducen a sus ofertas premium y a las soluciones en las que más ha invertido. Sin este nivel de entendimiento, los vendedores recurrirán a hablar sobre lo que les resulta más cómodo y familiar, que suele ser una lista de características y beneficios.

3. Haga énfasis en que la experiencia de ventas es la experiencia del cliente

Es fácil olvidar que la experiencia de ventas es fundamental para la experiencia del cliente en su empresa. La experiencia de ventas también representa el 25% o más de la decisión de trabajar con su organización; es decir, al menos el 25% de los criterios para decidir hacer negocios con usted se basa completamente en la experiencia que los prospectos tienen con su equipo de ventas antes de convertirse en clientes. Este impacto es mayor que el del servicio y la marca por sí solos, y solo es superado por los productos y servicios que usted ofrece.

Cuando se trata del éxito en el mercado, la experiencia de ventas es un diferenciador vital. Especialmente cuando los productos, servicios y capacidades avanzadas comienzan a parecer similares a los ojos de los clientes, la calidad de la experiencia de ventas puede inclinar la balanza a su favor.

Cada llamada de ventas refleja el éxito o el fracaso de su estrategia.

Concéntrese en asegurarse de que su equipo de ventas comprenda cómo ejecutar su estrategia en detalle. Comunique los objetivos principales de su estrategia en torno al rendimiento financiero, el producto y las expectativas del mercado. Asegúrese de que el equipo de ventas sepa cómo contribuye al valor de la experiencia del cliente; de ese modo, entenderán lo que se espera de ellos en cada llamada de ventas.

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uando se habla del rendimiento en ventas, es casi un reflejo pavloviano que los ejecutivos mencionen la compensación como el principal impulsor del éxito. Esto no es sorprendente, dado que en la mayoría de las empresas B2B, la compensación representa la partida más grande en el presupuesto de ventas.

Sin embargo, la idea de que los profesionales de ventas son “movidos por monedas”, es decir, motivados únicamente por incentivos financieros, es obsoleta y algo ofensiva. En el peor de los casos, esta creencia es particularmente contraproducente, ya que provoca que los líderes no logren dirigir ni motivar eficazmente a su organización de ventas. Todos necesitamos que se nos pague, y una compensación justa (incluyendo comisiones, bonos y similares) es muy importante, pero las motivaciones financieras a menudo se utilizan mal o en exceso como medio para influir en el comportamiento de ventas. Nuestra experiencia de primera mano durante la última década ha demostrado que los mejores vendedores no están motivados exclusivamente, ni siquiera principalmente, por el dinero.

Las recompensas financieras pueden generar atención, enfoque e incluso esfuerzo, pero más dinero no hace que las personas sean mejores para ganarse el negocio de su cliente. Un liderazgo efectivo en ventas es la clave para mejorar el rendimiento de su equipo de ventas, crear un mayor valor en el mercado y ganar más negocios.

Tres errores comunes en los incentivos para equipos de ventas

A continuación, se presentan los tres errores más comunes que observamos cuando los líderes dependen en exceso de la compensación para generar resultados en ventas, junto con ideas para obtener mejores resultados:

1. Crear planes de compensación complejos para recompensar las métricas internas

“Cuando una medida se convierte en objetivo, deja de ser una buena medida.” Este principio, conocido como la ley de Goodhart (nombrada así por el economista británico), reconoce que una vez que existe un incentivo o recompensa por alcanzar una métrica, esta está sujeta a presión de corrupción, manipulación del sistema y otras implicaciones negativas.

A medida que los vendedores buscan optimizar las métricas del plan de compensación, observamos rutinariamente una amplia gama de comportamientos contraproducentes que harían gritar a la mayoría de los ejecutivos: desde perseguir el tipo equivocado de cuentas, proponer productos o servicios que no encajan bien, impedir que el negocio alcance objetivos futuros, dejar de lado negocios existentes en favor de nuevos negocios subóptimos, y no buscar nuevas oportunidades valiosas. A menudo, los vendedores se ven incentivados inadvertidamente a optar por maximizar su propia remuneración en lugar de hacer lo mejor para sus clientes e incluso para su propia empresa.

En una empresa fintech con la que trabajamos, el director de ingresos implementó un marco de liderazgo para ayudar a los vendedores a activar la estrategia de la empresa con sus clientes. Los líderes de ventas se aseguraron de que los vendedores buscaran el tipo correcto de negocios, alineados con sus mercados objetivo y perfil de cliente ideal. Capacitaron al equipo para relacionarse con el nivel adecuado de tomadores de decisiones, identificar las necesidades de los clientes y posicionar las ofertas de mayor valor. Los ingresos totales y las renovaciones aumentaron tanto en el primer como en el segundo año, gracias a que los líderes se centraron en buscar únicamente negocios que encajaran estratégicamente.

Los líderes deben guiar activamente a sus equipos hacia los resultados y objetivos que quieren que los vendedores logren, en lugar de depender de métricas que pueden ser fabricadas, distorsionadas, manipuladas o crear resultados negativos.

2. Usar SPIFFs para impulsar la venta de productos individuales

Los fondos de incentivos para el rendimiento en ventas (o SPIFFs como se les conoce comúnmente) son incentivos a corto plazo utilizados para fomentar la venta de un producto o servicio específico. Pero el término se entiende universalmente como dinero extra por vender algo específico.

Los SPIFFs se utilizan principalmente para promover la venta de productos nuevos o productos que han tenido una adopción lenta. Todos hemos tenido conversaciones con vendedores donde es evidente que lo están guiando hacia un producto o servicio específico, incluso cuando no es la mejor opción para sus necesidades.

Impulsar las ventas de productos específicos no es inherentemente malo, pero ofrecer incentivos a los vendedores a menudo los desalinea con los clientes. Los SPIFFs desvían el enfoque de satisfacer las necesidades y objetivos del cliente hacia empujar productos. Esto puede funcionar para un negocio transaccional, pero es contraproducente para organizaciones que desean crear relaciones a largo plazo con los clientes. Cuando los vendedores presionan productos con SPIFFs, los clientes perciben rápidamente que son un objetivo, no un socio, lo que erosiona la confianza mientras desaparece el enfoque consultivo.

En su lugar, concéntrese en equipar a los vendedores con una comprensión clara de por qué se desarrolló el producto y cómo ayudará a los clientes. Identifique los problemas que puede resolver y las oportunidades que ayuda a capitalizar, y prepárelos para liderar conversaciones que vinculen eficazmente esas necesidades específicas con sus soluciones.

Una empresa de software con la que trabajamos lanzó un nuevo módulo que ayudaría a los clientes a ahorrar tiempo en la gestión de inventarios. Crearon varios estudios de caso que ilustraban exactamente cuánto tiempo pasaba el cliente promedio en su proceso actual y cuánto tiempo les ahorraría la nueva oferta. Con cada venta, calculaban cuánto tiempo estaban ahorrando a los clientes. En unos pocos meses, se acumuló en cientos de miles de horas, lo que se convirtió en un argumento de ventas impresionante.

3. Depender de los descuentos para ganar negocios

Cuando escuchamos a líderes decir cosas como: “Queremos que nuestros vendedores piensen como directores financieros”, normalmente es producto de la frustración con vendedores que dependen de los descuentos para cerrar sus acuerdos. Nada daña más los márgenes de ganancia que los descuentos. Pero configurar la estructura de compensación para recompensar la ganancia (en lugar del volumen o los ingresos) no resuelve el problema.

El problema de fondo es que el equipo de ventas no está brindando suficiente valor al cliente para atraerlo a comprar al precio estándar. Es un problema de estrategia y habilidades que solo puede resolverse mejorando la capacidad de su equipo para crear valor en el proceso de ventas.

Para reducir los descuentos, preste más atención al coaching y a la estrategia con los representantes en las primeras etapas del proceso de ventas. Las primeras etapas del ciclo de ventas brindan la mejor oportunidad para establecer las necesidades y objetivos del cliente que se resolverán con sus productos y servicios. También es donde puede asegurarse de estar involucrado con los tomadores de decisiones adecuados y ampliar el alcance de lo que puede ofrecer y cómo puede ser de ayuda. En las etapas finales, la mayoría de las decisiones ya se han tomado y los vendedores no hacen mucho más que negociar sobre unos pocos puntos de margen. Las etapas tempranas del ciclo de ventas ofrecen la mayor oportunidad para ampliar el margen al llegar al nivel adecuado de decisión, conectar sus ofertas con los objetivos y necesidades del cliente, y cuantificar el valor de sus soluciones.

Los incentivos económicos no pueden reemplazar el liderazgo y la capacitación en ventas. Cuando se trata de guiar a su organización de ventas hacia las prioridades correctas, los ejecutivos deben crear claridad sobre cómo se ve la ejecución de su estrategia en cada llamada de ventas, y los gerentes de ventas deben capacitar a sus equipos para lograrlo en la práctica. Cuando deje de usar la compensación como el principal impulsor del éxito en ventas, sus clientes también ganarán, porque los vendedores dejarán de intentar manipularlos y trabajarán activamente para ayudarles a resolver problemas.