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oy en día, los líderes se enfrentan a una intensa presión para obtener resultados en medio de reestructuraciones, cambios culturales y una rápida adopción de la IA. Cuando el rendimiento disminuye o la ejecución pierde consistencia, el impulso suele ser reforzar los controles, aumentar la supervisión, fijar objetivos más estrictos y “hacer que las personas rindan cuentas”.

Sin embargo, estos esfuerzos rara vez producen los resultados que los líderes realmente buscan. En lugar de fomentar un mayor sentido de responsabilidad o un mejor cumplimiento de los compromisos, las empresas suelen ver que las personas evitan asumir riesgos, minimizan los problemas o se enfocan más en parecer responsables que en actuar con una verdadera responsabilidad. Esta dinámica frena el desempeño, ya que la organización se vuelve más lenta, más burocrática y menos resiliente justo cuando la capacidad de adaptación es más importante.

El problema central es que la rendición de cuentas no puede imponerse. La verdadera responsabilidad es una decisión personal y colectiva que se toma todos los días: asumir los resultados, cumplir los compromisos y enfrentar los errores con integridad, incluso cuando las circunstancias cambian y el éxito no está garantizado; y las personas tienen que elegirlo por sí mismas. Para que la rendición de cuentas se mantenga a lo largo del tiempo, los líderes deben fomentar las mentalidades y los mecanismos que la conviertan en una elección auténtica y guiada por la propia convicción.

Piense en cómo se manifiesta la rendición de cuentas en actos simples y cotidianos:

— Una persona reconoce un error en lugar de ocultarlo.

— Un equipo debate ideas difíciles sin dañar la confianza.

— Una empresa reconoce el avance incluso cuando el camino cambia.

Los líderes deberían dejar de preguntarse: “¿Cómo hago que las personas se responsabilicen?” y empezar a preguntarse: “¿Qué les está impidiendo elegir hacerlo?”. Esta es una guía para crear las condiciones que hagan que elegir la rendición de cuentas sea más fácil, basada en mi trabajo en BTS colaborando con organizaciones globales en procesos de cambio y transformación a gran escala.

Mentalidades, significado y mecanismos

En los niveles individual, de equipo y organizacional, he observado consistentemente que tres elementos determinan si las personas eligen la rendición de cuentas:

1. Mentalidad: Las creencias que moldean nuestras acciones. Me pregunto: “¿Me van a culpar por esto?” o “¿Soy alguien en quien los demás pueden confiar, incluso en medio de la incertidumbre?”. Una mentalidad responsable nos hace pasar de la autoprotección a vernos como una parte esencial del resultado.

2. Significado: El “por qué” que hace que la elección valga la pena. Cuando el significado es claro, la rendición de cuentas deja de tratarse de cumplimiento y pasa a ser cuestión de cuidado y compromiso. A nivel individual, el sentido puede surgir de valores como la integridad o la confiabilidad. A nivel de equipo, con frecuencia proviene de un objetivo compartido que trasciende la contribución de una sola persona.

3. Mecanismos: Las estructuras, procesos y sistemas de apoyo que facilitan la rendición de cuentas. A nivel organizacional, esto puede traducirse en rituales culturales que reconozcan el crecimiento y la capacidad de respuesta (no solo los resultados); sistemas de retroalimentación o reparación que aborden daños, desalineaciones o inequidades; y reuniones y revisiones de prácticas que generen seguridad psicológica al normalizar la franqueza, el aprendizaje y la resolución compartida de problemas.

Cuando convergen mentalidades sólidas, un significado profundo y mecanismos útiles, la rendición de cuentas deja de ser algo forzado y se convierte en la elección más natural. Los líderes deberían preguntarse:

— ¿Doy el ejemplo de lo que significa reconocer un error y seguir adelante con integridad?

— ¿Pido retroalimentación sobre mi comportamiento y actúo en función de lo que me dicen?

— Como equipo, ¿celebramos los comportamientos que conducen al crecimiento, y no solo los resultados?

— ¿Qué sucede en nuestra organización cuando alguien fracasa al intentar hacer lo correcto?

— ¿Cuándo fue la última vez que uno de nuestros líderes reconoció públicamente un error y lo utilizó para liderar mejor?

— ¿Valoramos más la apariencia de solidez que el progreso? ¿O la certeza más que la curiosidad?

— ¿A quién se promueve? ¿A los que parecen estar preparados o a los que mejoran?

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stos deseos revelan lo que sus colaboradores pueden necesitar más allá de sus solicitudes, y lo que sus reacciones pueden revelar sobre lo que aún le falta por resolver.

— Seguridad: ¿Me siento seguro para hablar y actuar sin estar a la defensiva y sin sufrir consecuencias desproporcionadas?

Las solicitudes de los colaboradores suelen manifestarse como preocupaciones sobre la carga de trabajo, mediación de conflictos, críticas sobre el funcionamiento de las cosas o solicitudes de ajustes. Suenan como: “¿Podemos reconsiderar esta decisión?”, “Cometí un error, ¿puede ayudarme?” o “No estoy de acuerdo. ¿Puede explicarlo otra vez?”

Cuando los líderes se sienten inseguros en cuanto a su necesidad de seguridad, tienden a endurecer el control. Cuando se sienten seguros, pueden tolerar el desacuerdo y la incertidumbre sin ponerse a la defensiva.

— Cuidado: ¿Me cuidan más allá de mi utilidad o mi rendimiento?

Las solicitudes pueden incluir: “Necesito más apoyo”, “¿Puede orientarme en esto?” o “Esa retroalimentación no fue justa”.

Cuando los líderes tienen carencias en este aspecto, tienden a asumir demasiadas responsabilidades o a resentirse ante la dependencia. Cuando tienen un fuerte sentido interno del cuidado, pueden apoyar a los demás sin agotarse ni mostrar desprecio.

— Pertenencia: ¿Puedo ser yo mismo y mantenerme conectado?

Las solicitudes pueden sonar como: “¿Puedo participar en esa reunión?” o “Siento que mi opinión no ha sido escuchada”.

Cuando los líderes carecen de un sentido seguro de pertenencia, presionan a quienes lideran para mantener la armonía y perciben la franqueza o el desacuerdo como una traición. Cuando se sienten seguros, aceptan el desacuerdo y lo asimilan sin rechazarlo.

— Significado: ¿Importo? ¿Mi contribución tiene relevancia?

Esto se refleja en las solicitudes de retroalimentación, reconocimiento, visibilidad, desarrollo profesional y conversaciones sobre ascensos. Estas situaciones pueden resultar especialmente irritantes.

Cuando un líder se obsesiona con el control o persigue constantemente la validación, las solicitudes de crecimiento pueden poner de manifiesto su frágil sentido de significado. Sin embargo, cuando se sienten seguros, comparten la autoridad y buscan activamente desarrollar a otros.

Responder con amabilidad y convicción hacia uno mismo y hacia los demás

Cuando alguien le pida reconsiderar una decisión, admita un error o plantee un conflicto, observe si su propia sensación de estabilidad se ve afectada. Antes de reforzar el control, recuerde: “El desacuerdo no es un peligro. No estoy siendo atacado”. Después, responda. Agradezca a su colaborador por expresar lo que necesita y aclare qué es lo que puede ofrecer.

— Cuidado: Ofrezca su apoyo sin asumir demasiado.

Cuando alguien le pida orientación o tranquilidad, observe si surge en usted resentimiento o agotamiento. Esa reacción puede indicar una vieja creencia de que el cuidado debe ganarse. Recuérdese: “Su necesidad no me resta fuerza.” Luego delimite su apoyo. Dígale en qué está dispuesto a ayudar y qué sigue siendo su responsabilidad. Cuidar no significa rescatar, sino empoderar.

— Pertenencia: Manténgase conectado sin exigir armonía.

Cuando alguien se sienta excluido o ignorado, compruebe si el desacuerdo se percibe como rechazo. Si es así, recupere su equilibrio: Discrepar no equivale a desconectarse. Sintonice con lo que hay debajo de la solicitud. Pregunte cómo se vería la inclusión para esa persona. Conecte primero y, si es necesario, redirija la conversación. La pertenencia se fortalece cuando la honestidad se asimila en lugar de castigarse.

— Significado: Aclare el camino sin acaparar el poder.

Cuando alguien le pregunte sobre un ascenso, la visibilidad o el crecimiento, observe si su ambición le hace sentir comparaciones o amenazas. Recuérdese: “Su avance no disminuye mi valor”. Reconozca su deseo de contribuir. Invítelo a proponer cómo podría ampliar su impacto. Si existe un camino, defínalo con claridad. Si no, explique cómo se ve el desarrollo en este momento. El significado crece cuando la autoridad se comparte sin escasez.

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as encuestas sobre la felicidad siguen mostrando que los niveles de alegría y satisfacción en los Estados Unidos se han estabilizado o disminuido con el tiempo, incluso a pesar del crecimiento de la prosperidad material, con una fuerte caída cuando el COVID-19 sacudió al mundo en 2020. A nivel mundial, hay una amplia distribución de la felicidad y una gran cantidad de factores en juego, pero lo que está claro es que el bienestar solo se ve impulsado en parte por la seguridad material.

He dedicado mucho tiempo a explorar este fenómeno, que considero una crisis de propósito. Hay algunas cosas que pueden ofrecernos una verdadera satisfacción: el amor, las aficiones significativas, la belleza, una ocupación con sentido, la adhesión a una religión o filosofía, y el servicio a los demás.

Pero ¿qué es lo que no nos hace felices? Sorprendentemente, incluso con décadas de investigación y miles de años de sabiduría a nuestra disposición, muchos de nosotros seguimos aspirando a cosas que no tienen ninguna posibilidad de aportarnos un significado o alegría reales. ¿Cuáles son?

1. El dinero

El dinero puede aliviar el sufrimiento, pero por sí solo no conduce a la felicidad. Los profesores Angus Deaton y Daniel Kahneman descubrieron que los niveles de ingresos tienden a dejar de mejorar la felicidad en torno a los 75,000 dólares. Aunque un estudio más reciente indica que la felicidad puede seguir mejorando con ingresos superiores a ese nivel, parece haber un punto en el que los ingresos dejan de ser un factor determinante del bienestar emocional. (En este estudio, ese punto se sitúa en 105,000 dólares). Además, tener demasiado dinero puede aumentar la soledad y la ansiedad. Y el dinero a menudo complica las dinámicas y las relaciones familiares.

2. Los likes

Los seres humanos tenemos un deseo innato de ser admirados o de pertenecer. En la era de las redes sociales, millones de personas buscan la descarga de dopamina que les proporcionan los likes y las visitas en Twitter, Instagram, TikTok, Facebook u otras plataformas, creyendo que una mayor atención se traduce en un mayor sentido de valor. Sin embargo, a menudo ocurre lo contrario. Las pruebas más recientes muestran que el uso de las redes sociales y la felicidad están inversamente correlacionados. Es importante distinguir entre los tipos de aprobación más superficiales y la auténtica satisfacción que se obtiene a través de relaciones profundas y significativas.

3. Lo material

Numerosas investigaciones indican que acumular posesiones materiales no mejora la satisfacción con la vida y, de hecho, puede provocar sentimientos más profundos de ansiedad, inseguridad y vacío. Con las experiencias ocurre todo lo contrario. Hacer un viaje anual a la playa con la familia o explorar un nuevo continente con amigos aumenta enormemente la satisfacción con la vida y nos deja una felicidad más duradera. A diferencia de la mayoría de las cosas, las experiencias crean recuerdos duraderos. Pueden ampliar nuestros horizontes internos y hacernos pensar con mayor amplitud. Cuando se hacen con amigos, ofrecen la oportunidad de invertir en relaciones significativas.

La ironía de la vida es que a menudo perseguimos cosas que creemos que nos harán felices y satisfechos, solo para descubrir que, una vez que las conseguimos, nos han dejado más vacíos y ansiosos. Cambiar nuestro comportamiento para perseguir las cosas correctas (propósito, relaciones, servicio a los demás y experiencias positivas) y alejarnos de las falsas promesas del dinero, las cosas materiales y la atención puede ayudarnos a llevar una vida más alegre y satisfactoria.

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El trabajo es realmente algo que debemos soportar para que podamos permitirnos hacer otra cosa? ¿O hay algo más? ¿Por qué trabajamos?

Ahora que enfrentamos complejas crisis sanitarias, sociales, económicas y medioambientales, estar sólidamente conectados a una respuesta positiva acerca de por qué trabajamos es más importante que nunca.

La forma en que las personas abordan el trabajo dicta cuánto esfuerzo y energía le dedican. Como los líderes a menudo no ven o no piensan en esta conexión, una gran cantidad de potencial personal queda sin realizar, una pérdida en términos humanos. Sin embargo, también es una pérdida de potencial económico insatisfecho: Esta epidemia de falta de compromiso cuesta 7 billones de dólares en productividad perdida. Las unidades de negocio más comprometidas son un 17% más productivas y 21% más rentables que las menos comprometidas. Los empleados más comprometidos y felices se reflejan directamente en los resultados finales y en el precio de las acciones. Imagine lo que sería posible si, en lugar de menos del 20%, más del 80% de nosotros hiciera su mejor esfuerzo.

¿Qué haría falta para ello? Comienza con una visión diferente del trabajo. Ya sea que hablemos de trabajo manual o creativo, en lugar de tratarlo como una tarea o una maldición, podemos elegir abordar el trabajo como lo que siento que es: Un elemento esencial de nuestra humanidad, una clave para nuestra búsqueda de sentido como individuos y una forma de encontrar satisfacción en nuestra vida.

Sin importar cuál sea nuestro papel, podemos elegir nuestro propósito y considerar cómo nuestro trabajo está relacionado con él. Dicha perspectiva ha dado forma a la forma en que he enfocado mi propio trabajo en Best Buy y más allá. Creo que implica tres pasos cruciales para los líderes empresariales de hoy en día.

1. Encuentre su propósito personal

Invierta tiempo y atención en averiguar por qué trabaja. ¿A qué aspira verdadera y profundamente? Empiece con lo que le da energía y alegría, en síntesis, ¿qué lo impulsa?

2. Anime a sus empleados a encontrar su propósito

Es igualmente importante que los líderes alienten a todos los miembros de la empresa a realizar la misma introspección, y a compartir los resultados.

Es esencial que los líderes empresariales comprendan qué motiva a las personas que los rodean.

3. Conecte el propósito personal y el de la empresa

Hoy en día, mucho se habla y escribe sobre el propósito de la empresa. Esto es algo bueno, pero sin vincularlo con el impulso individual, el propósito de una empresa carece de alma y de solidez. Por lo tanto, articular y alimentar claramente la conexión entre el propósito personal y el de la empresa es una de las funciones más cruciales de cualquier líder, desde los altos ejecutivos hasta los gerentes de tienda.

Aplicar este sentido de propósito tan humano al trabajo cambia nuestra forma de abordarlo y, por lo tanto, nuestro nivel de compromiso. ¿Esto hace que el trabajo sea siempre fácil y divertido? No. Todo el mundo tiene días malos. Cada trabajo tiene sus retos. El sentido personal del propósito no es en sí mismo lo único que motiva a la gente en el trabajo. Sin embargo, ser capaces de conectar lo que hacemos cada día con un sentido mayor de por qué lo hacemos nos infunde energía, impulso y dirección. Y esto es un buen comienzo, tanto si usted es albañil o un director general.

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a vida está llena de grandes transiciones. Sin embargo, lo que es único de este momento notable de la historia es que todos acabamos de experimentar una gran transición de vida al mismo tiempo durante la pandemia de COVID-19. Y, en consecuencia, tal vez por primera vez desde al menos la Segunda Guerra Mundial, casi todos en el mundo están procesando simultáneamente cambios importantes en sus fuentes de propósito.

Esto es sísmico y tumultuoso. Es uno de los principales impulsores de la Gran Renuncia. La única pregunta ahora es si usted aceptará conscientemente esta transición y la usará para diseñar un futuro intencional y significativo.

El proceso de reflexión y acción de cada persona será diferente. Sin embargo, yo alentaría algunos principios básicos:

1. Identifique lo que es permanente.

Mientras que muchas fuentes de propósito son transitorias, algunas son fundamentales para nuestras identidades. Estas fuentes permanentes de propósito son las anclas que nos mantienen estables y nos ayudan a capear la tormenta más difícil de la vida.

En su núcleo, tiene fuentes de significado que nunca cambiarán y que lo ayudan a definir quién es usted. Identificarlas, apoyarse en ellas y aprender a construir a su alrededor es la base sobre la cual construye una transición de vida fructífera.

2. Rechace el estancamiento.

Si ha estado calladamente confinado durante gran parte de este período, ahora (o pronto) reingresará al mundo. Si ha trabajado a distancia durante dos años, lo más probable es que nuevamente cambie de hábitos y encuentre un equilibrio entre la comunidad virtual y física. Si se ha aferrado a un trabajo que lo hace sentirse atrapado, ahora es el momento de reinventarlo o dejarlo atrás.

¿Qué áreas de su vida estaban estancadas hace dos años, particularmente en su trabajo? ¿En qué hábitos pandémicos ha caído, de los cuales necesita salir? No vuelva a quien era en 2019, pero tampoco se aferre demasiado a quien fue en la cuarentena.

3. Aprenda a dejar ir.

Una parte necesaria de rechazar el estancamiento es dejar ir. Tal vez aprendió en los últimos dos años que ya no ama su trabajo, pero se aferró a él por miedo. Ahora es el momento de reinventarlo o dejarlo. Quizá experimentó un gran dolor (la pérdida de un ser querido, el aislamiento y la soledad, el miedo y la ansiedad) que ahora necesita dejar atrás lentamente. Tal vez desarrolló hábitos de aislamiento o distancia que necesita abandonar para sentirse nuevamente como parte de una comunidad. ¿Qué es lo que necesita dejar en su vida para ser más feliz y estar satisfecho en los años venideros?

4. Abrace a los demás.

La mejor parte de que todos estemos experimentando juntos este cambio en la vida y el propósito es que ninguno de nosotros está solo. Mientras navega por una de las transiciones más importantes de su vida, está rodeado por decenas de personas que experimentan exactamente el mismo cambio.

Acérquese a ellos. Ofrézcales apoyo en su viaje y busque su consejo para el propio. ¿Esa empatía que siente por la transición de los demás? Ellos también la sienten hacia usted.

Cualquier punto de inflexión importante en la vida puede sentirse aterrador. Encontrar nuevas fuentes de significado es difícil. Y, como muchas transiciones de vida, la pandemia no fue bienvenida ni agradable. La mayor pregunta que todos enfrentamos ahora es qué sigue, y cómo podemos abrazar el propósito en nuestro futuro pospandémico.

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l agotamiento emocional es un costo real y significativo del liderazgo moderno. Recuperarse ya no es un lujo. Es, en cambio, una necesidad imperativa del liderazgo, crucial para proteger su bienestar y mantener su capacidad de liderar a largo plazo. Después de un evento o periodo desafiante, utilice estas tres prácticas comprobadas para procesar sus emociones y recargar su energía.

1. Reflexione: No solo siga adelante, encuentre sentido

Aunque volver a momentos difíciles puede parecer poco atractivo, tomarse el tiempo para reflexionar sobre ellos es clave para seguir adelante. Cuando ignoramos o reprimimos nuestras emociones, no desaparecen: se acumulan en segundo plano, y resurgen más adelante en forma de estrés, reactividad y problemas de salud.

Dedique unos minutos después de un momento o día desafiante y pregúntese:

— ¿Qué estoy sintiendo?

— ¿En qué parte del cuerpo lo siento?

Reconozca y acepte sus emociones sin juzgarlas. Todas las emociones (incluso las desagradables como la frustración, tristeza o ansiedad) ofrecen información valiosa sobre nuestros valores, necesidades y límites.

Considere escribir sus respuestas a estas preguntas. Escribir crea un espacio entre usted y sus emociones, lo que le permite identificar el significado y los próximos pasos con propósito.

Alternativamente, comparta su experiencia y los desafíos con un colega de confianza u otra persona que le escuche. El apoyo social no solo nos ayuda a comprender y procesar eventos difíciles, sino que también mejora nuestra resiliencia al estrés, nos protege del agotamiento y promueve nuestro bienestar mental y físico.

2. Reencuadre: Cambie la narrativa

Reevaluar experiencias emocionalmente exigentes también puede acelerar la recuperación al reducir nuestra angustia y liberar nuestros recursos cognitivos. Reencuadrar no significa ignorar la dificultad de una situación; más bien, se trata de cambiar su perspectiva para encontrar un nuevo significado o posibilidad.

Después de un evento difícil, considere preguntarse:

— ¿Cuáles son los posibles aspectos positivos en esta situación?

— ¿Cuáles podrían ser los beneficios a largo plazo, a pesar de los costos a corto plazo?

Cuando cambia la historia, cambia su experiencia y obtiene acceso a nueva energía, claridad y dirección.

En estos momentos, la autocompasión es una herramienta fundamental. Practicar la autocompasión simplemente significa tratarse como trataría a un amigo: reconociendo el desafío, entendiendo que cualquiera en su lugar podría sentirse igual y respondiendo con amabilidad en lugar de crítica.

3. Restaure: Reponga sus reservas emocionales

Cuando seguimos adelante a pesar de eventos emocionalmente difíciles sin detenernos a recuperarnos, agotamos lentamente nuestras reservas emocionales y físicas. Con el tiempo, esto puede llevar al agotamiento emocional y dañar nuestro estado de ánimo, salud y efectividad.

Es fundamental entender que recuperarse no solo significa tomarse un descanso. Se trata de participar en los tipos correctos de experiencias. La investigación destaca cuatro especialmente efectivas:

1. Desconexión, o darle a su mente un verdadero descanso. Evite revisar el correo electrónico después del horario laboral y no repase mentalmente el día de trabajo.

2. Relajación, o generar momentos como caminar sin su teléfono, escuchar una lista de reproducción relajante o pasar un tiempo tranquilo al aire libre.

3. Maestría, o hacer algo que le desafíe de forma positiva. Pruebe una nueva receta o aprenda algo que no esté relacionado con su rol.

4. Control, o proteger espacios de tiempo en los que usted decide qué hacer, incluso si eso significa simplemente decir no a un compromiso más.

Reflexionar, replantear y restaurar no solo le ayudan a reiniciarse en el corto plazo; también fortalecen su “músculo emocional” para enfrentar futuros desafíos con mayor estabilidad y fortaleza. Porque su equipo no solo lo necesita hoy, lo necesita por mucho tiempo más.

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uchos profesionales exitosos tienen dificultades para disfrutar de sus logros. Aunque la mayoría de nosotros sabemos intuitivamente que la felicidad no se obtiene a partir de la búsqueda de dinero, estatus o fama, no podemos dejar de intentarlo.

En lugar de tratar la satisfacción como una consecuencia de resultados particulares, dejándola a merced de correlaciones poco saludables con cosas como la riqueza, el estatus o más trofeos (estaré satisfecho cuando…), deberíamos tratarla como una habilidad, un comportamiento aprendido (estaré satisfecho porque…).

Si realmente desea una satisfacción duradera en la vida, deberá reaprender su enfoque para encontrarla.

Si usted es propenso a la insatisfacción en momentos en los que espera estar satisfecho, debe redefinir su relación con la satisfacción. Para comenzar, identifique qué criterios se le dificultan:

Reexamine su relación con el dinero

Hay cierto grado de satisfacción que el dinero puede comprar, pero en su mayor parte, las ciencias sociales han demostrado desde hace mucho tiempo que, al final, el dinero en sí mismo no satisface.

La pregunta más profunda a examinar entonces es: «”¿Qué significado le he dado a tener más dinero?” Hasta cierto punto, todos tenemos una relación compleja con el dinero. Cuando esa relación pasa de permitir nuestro bienestar a definir nuestro valor, hemos confundido los medios con el significado.

Reexamine su relación con el logro

La sensación de alcanzar una meta ganada con tanto esfuerzo es estimulante, pero ¿cuánto tiempo dura la euforia? Cuando conoce gente nueva, ¿en privado está ansioso de que sepan sobre sus éxitos?

Cuando nuestro historial de logros nos define, y alcanzar el siguiente peldaño en cualquier escalera que estemos subiendo nos consume, nuestra relación con el logro se ha vuelto poco saludable.

Reexamine su relación con el reconocimiento y el estatus

La admiración de aquellos a quienes respetamos se siente comprensiblemente gratificante, pero cuando nuestro disfrute de la importancia percibida degenera en un deseo insaciable por ella, estamos en problemas.

Para ser claros, no hay nada intrínsecamente malo con el dinero, los logros o el reconocimiento. Sin embargo, cuando nuestra satisfacción depende de ellos, los hemos vuelto contra nosotros mismos.

Reconfigure sus herramientas de medición

Si bien los últimos años ciertamente han hecho mella en el cambio de los valores de las personas, tenemos un camino por recorrer antes de que la retórica del cuidado personal y la vida con propósito se conviertan en la norma, colocándonos en caminos saludables hacia una satisfacción duradera.

He aquí tres cambios que pueden ayudarlo a reconfigurar la forma en que mide la satisfacción:

1. Pasar de la comparación a la compasión

En lugar de sentir o tratar de provocar envidia a través de la comparación, una respuesta más compasiva es la gratitud por el privilegio de hacer el trabajo que hace, por las experiencias positivas que ha tenido al hacerlo e incluso por los dolorosos reveses que lo han hecho mejor.

2. Pasar del conteo a la contribución

En lugar de mantener un puntaje perpetuo, contar su dinero, trofeos o seguidores, haga un balance de dónde está haciendo contribuciones. ¿En la vida de quién ha marcado una diferencia positiva? ¿Para quién ha creado oportunidades de crecimiento?3

3. Pasar del desprecio a la conexión

El desprecio hacia nosotros mismos conduce al aislamiento y la soledad. Es entonces cuando la conexión con los demás es precisamente el antídoto que necesitamos para sentirnos satisfechos. En lugar de volverse contra sí mismo o alejar a los demás, tenga el valor de acercarse y pedir ayuda.

Si anhela una satisfacción profunda y duradera, reaprenda a sentirse satisfecho.

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ay algo que los gerentes de mercadeo parecen olvidar acerca de Internet: fue hecho para las personas, no para compañías y marcas. Por definición, le ofrece a los gerentes una fuente de conocimiento que nunca habían tenido: la escucha social.

Escuchar la conversación de los consumidores en redes sociales le permite a los vendedores observar las vidas económicas y sociales de las personas, sin introducir prejuicios a través de la interacción directa.

La capacidad de escuchar socialmente será crítica para las ventajas competitivas en la era digital. Sin embargo, a pesar de este potencial, las compañías desaprovechan el flujo de las redes sociales respecto a la inteligencia de mercados.

Usualmente, la información de las redes sociales es manejada en forma de datos a cargo de profesionales técnicos, como científicos computacionales y econométricos. Su función es reduccionista: llevar datos complejos hasta el simple nivel de los números.

Los antropólogos, y los analistas culturalmente sensibles que piensan como ellos, se especializan en la administración del significado. Su función es tomar pedazos complejos de información y desarrollar una idea de nivel más alto respecto a ellos.

Cuando le damos nuestros proyectos de escucha social a profesionales de la información, perdemos una apreciación del contexto, y con ello la habilidad de extraer los significados que brinden conocimientos para nuestras compañías y marcas. Para resolver ese problema, necesitamos movernos de un manejo funcional de los datos a una mentalidad más holística del manejo del significado.

La información de las redes sociales es inherentemente cualitativa. Para apreciar lo cualitativo y extraer su significado, los gerentes deben pensar como antropólogos y dejar de lado muchos de los principios científicos que sustentan la tradicional investigación de las ciencias duras.

Considere el principio de los “tamaños adecuados de muestras” y su antítesis en línea. Con los datos del escucha social, una cita, un comentario o una imagen publicada pueden detonar una idea con profundas implicaciones.

Del mismo modo, la noción de “muestras representativas”, que imponemos cuando juzgamos el valor de la investigación cuantitativa, debe quedar de lado. Los participantes comprometidos en las redes sociales son sin duda un grupo distinto al de los no usuarios, o aquellos que leen, pero no contribuyen con contenido, sin embargo, los primeros pueden brindar un valioso servicio de señalización.

El manejo del significado también involucra una apreciación más profunda de la escucha social como componente de un sistema más amplio para construir sentidos, en lugar de simplemente como una fuente de información a explotarse. Los datos de la escucha social no están solos: son parte de un paquete complementario de conocimientos en cuanto a los consumidores, el consumo, los mercados y culturas.

Para aprovechar al máximo la información de las redes sociales, las operaciones deben ir más allá de los científicos de datos y los departamentos de ventas que los alojan. Cada ejecutivo debe ser un escucha.

Para aprovechar a las redes sociales en cuanto a conocimientos sobre los consumidores, muévase más allá de la ciencia de la administración de datos, hacia el arte de la interpretación, aproveche el contexto que ofrecen los comentarios cualitativos y no le delegue la escucha social al departamento de ventas.

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e aquí tres razones por las que la retroalimentación puede generar un trabajo más significativo y cómo usted, como gerente, puede asegurarse de que sus conversaciones de retroalimentación estén diseñadas para maximizar el significado.

1. La retroalimentación ayuda a alcanzar la maestría

La retroalimentación (cuando se hace bien) identifica comportamientos que un empleado puede cambiar. Permite que un empleado haga ajustes para mejorar o perfeccionar una habilidad. La maestría, y el proceso de alcanzarla superando desafíos, es un ingrediente fundamental para un trabajo significativo.

¿Cómo puede asegurarse de que su retroalimentación fomente la maestría? En primer lugar, no tenga miedo de asignar tareas desafiantes y de proporcionar retroalimentación durante el proceso. Hágale saber a su empleado desde el principio que el trabajo podría ser más difícil de lo habitual, pero que usted estará brindando apoyo mientras lo realiza. A continuación, y lo más importante, absténgase de hacerse cargo de una tarea o proyecto cuando un empleado tenga dificultades.

2. La retroalimentación destaca el impacto de un empleado

Una retroalimentación bien estructurada comienza con la observación de un comportamiento y luego señala el impacto que dicho comportamiento tiene en un individuo, equipo, proyecto u organización. Este impacto ayuda al empleado a comprender por qué su trabajo es importante y, por extensión, por qué él es importante en el trabajo. Adam Grant, psicólogo organizacional, realizó un estudio que demostró que, cuando los empleados de un centro de llamadas comprendían mejor el impacto que su trabajo tenía en las personas, no solo eran más productivos, sino que también encontraban más satisfacción y significado en su trabajo.

Sin embargo, no es solo el hecho de poner de relieve cómo las personas pueden beneficiarse de su trabajo lo que crea significado. Cuando un empleado entiende cómo se utiliza su trabajo en otras partes de la organización, encuentra más satisfacción y significado en sus tareas diarias.

3. La retroalimentación hace que los empleados se sientan vistos

Según un estudio de Grant Thornton realizado en 2021, el 45% de los trabajadores no sienten que sus empleadores comprendan sus necesidades. La retroalimentación permite que el empleado sepa que él y su trabajo son tomados en cuenta. Incluso lo que podría considerarse una retroalimentación «negativa» es una oportunidad para que el gerente se conecte y comprenda mejor el por qué detrás del comportamiento de alguien. Un gerente podría decir: «Noté que el entregable en el que ha estado trabajando no se envió a tiempo. ¿Todo está bien?”. Tal vez el empleado responda mencionando su incapacidad para priorizar tareas en ese momento o una falta de comprensión sobre cómo debería ser el entregable. En cualquier caso, la retroalimentación permite que el empleado se sienta comprendido y visto por su gerente.

Puede asegurarse de que su retroalimentación ayude a un empleado a sentirse visto de algunas maneras sencillas. Primero, aborde la retroalimentación como una conversación. Haga una pausa, formule preguntas y sienta curiosidad por saber por qué su empleado hizo algo de determinada manera. En segundo lugar, siempre termine una conversación de retroalimentación con formas concretas en las que el empleado pueda mejorar para asegurarse de que sepa que a usted le importa su desarrollo y crecimiento. Asegúrese de responder: ¿Cuáles son las acciones que el receptor de la retroalimentación puede tomar para ajustar, cambiar o reforzar un comportamiento?

Según la investigación de Shawn Achor, casi el 80% de los trabajadores preferiría tener un gerente que los ayude a encontrar significado en su trabajo en lugar de un aumento salarial del 20%. Sin embargo, como gerente, es posible que tenga dificultades para comprender cómo puede ayudar a sus empleados a encontrar más significado en su trabajo diario. Proporcionar retroalimentación puede ayudar a crear un trabajo más significativo para sus empleados a través de la maestría, el impacto y la conexión.