D

urante más de 30 años, he comenzado mi día con una rutina de 60 minutos que me ayuda a mantenerme centrado y a conservar la esperanza cuando mi mente quiere entrar en espiral. La llamo la “esfera de silencio”.

Guardar silencio nos brinda la claridad que necesitamos para enfrentar con calma los desafíos y la incertidumbre. La hora de silencio que practico cada mañana, y que también le animo a practicar, puede ser un momento para ordenar nuestros pensamientos, entrenar nuestra mente y decidir cómo queremos comenzar el día.

La “esfera de silencio” se divide en tres segmentos de 30 minutos, 20 minutos y 10 minutos. Su objetivo debe ser completar un ciclo de 21 días sin interrupciones. Cuando empiece, pensará que es fácil. Luego, la inspiración inicial se desvanecerá. Supere esa etapa y manténgase firme en la rutina.

La regla fundamental es mantener silencio absoluto. Toda la práctica de 60 minutos debe realizarse sin distracciones, así que apague todos sus dispositivos y busque un lugar tranquilo, lejos de otras personas. Tenga a la mano un diario y un bolígrafo. Además, tome un libro que haya querido leer desde hace tiempo y colóquelo cerca de usted.

Aunque no es obligatorio practicar la “esfera de silencio” por la mañana, he comprobado que hacerlo me da un impulso de productividad y serenidad que me ayuda a combatir el estrés del día.

Los primeros 30 minutos: Definición de objetivos

Este primer segmento de la práctica se divide en tres bloques de 10 minutos. Tome su diario y dedique los primeros 10 minutos a escribir sus metas a corto, mediano y largo plazo. Dedique los siguientes 10 minutos a evaluar su progreso en los objetivos que fijó el día anterior. Utilice los últimos 10 minutos para anotar las metas no alcanzadas (especialmente las de corto plazo o diarias) y evaluar las razones por las que no las ha logrado.

Los siguientes 20 minutos: Aprendizaje y crecimiento

Tome ese libro que nunca llegó a leer (uno que enriquezca su mente). Cuando hace de la lectura una parte de su rutina matutina, empieza el día lleno de motivación, en lugar de con miedo a lo desconocido.

Dedique los primeros 10 minutos de esta etapa a leer un capítulo de su libro. Use los 10 minutos restantes para escribir, a mano, un resumen de lo que acaba de leer. Para cuando termine el libro, habrá añadido una capa adicional de procesamiento, lo que permitirá una mayor retención y un análisis más profundo.

Los últimos 10 minutos: Atención plena

Este último segmento está destinado a la reflexión. El enfoque depende de usted, pero el objetivo es prestar atención a sus emociones. Piense en lo que está sintiendo y en lo que esos sentimientos significan para usted. Esta también es una forma poderosa de manejar el enojo, ya que le permite aprovechar su serenidad durante situaciones estresantes.

El resultado

Cuando practique la “esfera de silencio” sin interrupciones durante 21 días, probablemente notará cambios inmediatos en su forma de percibir el mundo que le rodea y encontrará una mayor sensación de equilibrio. Esta práctica es una inversión en usted mismo. Es una forma de tomar el control de las 23 horas restantes de su día.

H

ay evidencia empírica de que la vida es más ruidosa que nunca. Esto tiene serias implicaciones para nuestra salud mental, nuestra salud física y nuestra capacidad de generar trabajo creativo.

El significado del ruido a veces puede ser subjetivo. La sinfonía de una persona es la molestia de otra persona. Definimos “ruido” como todo el sonido no deseado y la estimulación mental que interfiere con nuestra capacidad de dar sentido al mundo y nuestra capacidad de actuar de acuerdo con nuestras intenciones. En este sentido, el ruido es más que una molestia. Es una importante barrera para identificar e implementar soluciones a los desafíos que enfrentamos como individuos, organizaciones e incluso sociedades enteras.

Entonces, ¿cómo transformamos las normas de ruido y construimos culturas que honren la importancia del silencio?

Si queremos culturas organizacionales que honren la tranquilidad, existen algunos principios generales que debemos aplicar para realizar la transformación. Descubrimos que responder las siguientes tres preguntas puede ayudar a los equipos a comenzar a honrar el tiempo de silencio.

¿De qué maneras creo ruido que impacta negativamente a los demás?

El mejor punto de partida para una conversación sobre las normas del grupo es un control con usted mismo. ¿Cómo está contribuyendo al ruido auditivo e informativo que enfrenta el colectivo en general?

Tómese un tiempo para preguntarse si un hábito que genera ruido es necesario, o si realmente es solo un impulso no examinado: un estándar que debe restablecerse. Si su autobservación no produce percepciones claras, pídale a alguien sincero en su vida que le indique cómo usted podría mejorar.

¿Qué hábitos ruidosos me molestan más?

Deténgase a considerar qué es lo que más valora cuando se trata de mitigar el ruido y encontrar tranquilidad. ¿Qué regla de oro personal refleja eso? O, alternativamente, considere qué hábitos ruidosos le molestan más. ¿Qué regla de oro los abordaría?

¿Cómo puedo ayudar a otros a encontrar el tiempo de silencio que necesitan?

Cuando sea apropiado, y cuando esté dentro de su influencia, considere cómo puede ser un defensor de la tranquilidad, no solo en toda la organización, sino específicamente para las personas que carecen del poder o la autonomía para estructurar sus propias circunstancias.

Aunque no puede establecer unilateralmente las normas generales del grupo y la cultura sobre la base de lo que usted cree que es correcto, puede buscar nuevas ideas para proponer o nuevas posibilidades para administrar el paisaje sonoro o mejorar el ambiente, especialmente las que sirven a los intereses de aquellos que carecen de influencia.

Transformando las normas del ruido

En nuestra sociedad actual, las normas de ruido son profundas. Demandas como la conectividad constante y el mantenimiento de una ventaja competitiva aún prevalecen en la mayoría de las culturas de oficina. Pocas organizaciones premian o priorizan la atención humana prístina. Sin embargo, hay estrategias simples que podemos emplear para encontrar nuestros propios santuarios personales y cambiar culturas más amplias. Al recuperar el silencio en el lugar de trabajo, podemos crear las condiciones para reducir el agotamiento y mejorar la resolución creativa de problemas.

Incluso en un mundo cada vez más ruidoso, podemos estar juntos en silencio.

P

ara hacer frente a los desafíos que plantean las amenazas ambiguas, los empleados deben alzar la voz ante las primeras señales de problemas. Sin embargo, cuanto más ambigua sea una amenaza, más probable es que los empleados permanezcan en silencio. En una encuesta realizada a 436 empleados y gerentes de una empresa de consultoría en petróleo y gas, los empleados se enfrentaban frecuentemente a señales ambiguas que podrían indicar riesgos de ingeniería, dada la naturaleza de alto riesgo de actividades como la perforación, el procesamiento submarino y el control de presión.

Una y otra vez, descubrimos que los empleados tenían menos probabilidades de hablar a medida que aumentaba la ambigüedad de estas señales. A continuación, realizamos una serie de experimentos psicológicos con 1,193 empleados de diversos sectores. Descubrimos que, ante la ambigüedad, los empleados eran más propensos a ceder ante el liderazgo: En lugar de analizar el problema por sí mismos o expresar sus preocupaciones, esperaban que su jefe se hiciera cargo de la situación.

Una posible explicación es la sobrecarga cognitiva. Los empleados manejan múltiples responsabilidades, y las amenazas ambiguas requieren un esfuerzo mental considerable para evaluarlas. Como resultado, pueden cambiar su enfoque hacia tareas más manejables.

Dado que las amenazas ambiguas surgen sin señales claras de advertencia y los empleados a menudo confían en que el liderazgo las abordará, ¿cómo pueden las organizaciones alentar a los empleados a mantenerse alerta y comprometidos? Recomendamos acciones específicas en tres niveles: organizaciones, líderes y empleados.

Organizaciones: Crear una cultura de vigilancia

Las empresas pueden abordar con éxito el desafío de las amenazas ambiguas fomentando una cultura de “preocupación por el fracaso”, es decir, una mentalidad que promueva el análisis proactivo, incluso de los errores más pequeños. En nuestras entrevistas, los empleados enfatizaron la importancia de esta mentalidad, señalando que debieron haber tomado más tiempo para evaluar a fondo los riesgos. Toyota es líder en este enfoque. Su Sistema Andon (un panel de alerta visual que se activa cuando los trabajadores tiran de un cable o presionan un botón al detectar un problema en su estación) permite a los empleados detener la producción ante la primera señal de cualquier problema. En lugar de verlo como una interrupción, la empresa lo trata como una responsabilidad, reforzando una cultura donde se valoran las alertas tempranas.

Líderes: Formar a los empleados para detectar amenazas

Los líderes desempeñan un papel crucial en la preparación de los empleados para situaciones inciertas y en brindarles las habilidades necesarias para reconocer y responder ante las amenazas. Los encuestados en nuestras entrevistas destacaron cómo las pruebas estructuradas (evaluaciones sistemáticas como simulaciones, pruebas de resistencia o ejercicios controlados diseñados para evaluar vulnerabilidades y la preparación del sistema actual) podrían haber ayudado a prevenir fallos en sus organizaciones. Netflix lleva este concepto aún más lejos con la ”ingeniería del caos”, en la que se introducen fallos del sistema deliberadamente para probar la resiliencia. Sus herramientas Simian Army, en particular Chaos Monkey, interrumpen los sistemas de manera aleatoria, entrenando a los empleados para detectar vulnerabilidades y discutir las respuestas adecuadas. Al institucionalizar este tipo de formación, las empresas dotan a los empleados de habilidades para detectar amenazas en tiempo real.

Empleados: Cuestionar al liderazgo cuando sea necesario

Los empleados también desempeñan un papel en la lucha contra las amenazas ambiguas al cuestionar al liderazgo cuando sea necesario. Varios de los encuestados en nuestras entrevistas lamentaron no haber desafiado a sus gerentes cuando sospechaban de un problema, admitiendo que debieron haber insistido en una investigación más profunda. NVIDIA fomenta esta mentalidad en sus empleados al enfatizar la “honestidad intelectual”, es decir, la capacidad de decir las cosas como son, sin titubeos. Se espera que los empleados hablen, cuestionen las decisiones y propongan cambios sin temor a represalias.

Al fomentar una cultura de cuestionamiento, anticipación de riesgos y acción temprana, las empresas pueden transformar las amenazas ambiguas de un pasivo en una ventaja competitiva. En un mundo donde la disrupción es inevitable, las organizaciones que identifiquen los riesgos de forma proactiva, en lugar de reaccionar ante las crisis, serán las que se mantengan a la vanguardia.

J

im se veía a sí mismo como un líder accesible, con poco ego e interesado en diferentes perspectivas. Pensaba que había dejado claro que quería que su equipo hablara. Una y otra vez, les recordaba: “Díganme qué está pasando para que podamos corregir el rumbo lo antes posible”. Pero, ya fuera en grupo o individualmente, la gente permanecía en silencio.

Jim (no es su nombre real) se enteraría por sus pares en diferentes departamentos de que sus subordinados directos pensaban que los plazos que él fijaba no eran razonables y que el equipo no se sentía apoyado. La evaluación de 360° iniciada por su empresa confirmó que Jim era parte del problema: obtuvo la calificación más baja en la competencia de liderazgo “crea seguridad psicológica” de aquellos que le reportaban.

En lo que Jim (y muchos otros líderes) se equivoca(n) es que simplemente decirle a alguien que “hable”, sin entender por qué elige permanecer en silencio, en realidad no ayuda a nadie, y rara vez fomenta la reacción deseada. En su lugar, los líderes deben reflexionar sobre las cuestiones, tanto individuales como sistémicas, que impiden que las personas hablen. Esas cuestiones pueden incluir una cultura que equipara silencio con respeto, las diferencias de poder entre gerentes y empleados, y el hecho de que el silencio aprendido suele ser una estrategia de supervivencia para muchas personas en el lugar de trabajo.

Hablar (o no) a menudo se reduce a un cálculo subconsciente. ¿Los beneficios de alzar la voz compensan los costos reales y percibidos de hacerlo? Si no es así, es más seguro permanecer en silencio.

Para ayudar a los empleados a expresarse, y sentirse seguros al hacerlo, los gerentes deben reconocer su papel en la creación de una cultura de transparencia y confianza, en lugar de preservar (tal vez incluso sin darse cuenta) una cultura que no apoya a todas las voces. También deben proporcionar caminos alternativos que permitan a los empleados sentirse seguros para decir lo que piensan. He visto varias tácticas que funcionan. He aquí algunas con las que los gerentes pueden empezar.

Expresar intención

Deje claro que quiere escuchar lo bueno, lo malo y lo feo. Pero tenga en cuenta que sólo debe pedir el nivel de franqueza que realmente es capaz de recibir. Los gerentes pueden decir: «Quiero escuchar cómo van realmente las cosas y lo que usted piensa, en lugar de lo que usted cree que quiero escuchar. La única manera de que podamos tomar decisiones acertadas juntos es si todos sabemos lo que realmente está pasando”.

Sin una articulación clara y repetida de lo que espera escuchar de ellos, no hay razón para que estén dispuestos a correr el riesgo de descubrir si han cruzado una línea. Es importante que respalde sus solicitudes con hechos. Si se pone a la defensiva o ignora los comentarios de los empleados, es poco probable que vuelvan a compartirlos.

Utilizar preguntas estándar

Preguntarle a un subordinado directo «¿Qué opina?» puede parecer una trampa. Los empleados a menudo se preguntan: “¿Realmente quieren saberlo? ¿Cuáles son las repercusiones si digo algo que no quieren escuchar?» En su lugar, utilice un conjunto estándar de preguntas complementarias para invitar repetidamente a la perspectiva. Por ejemplo, podría preguntar: ¿Cuáles son los pros de esta idea? ¿Cuáles son los contras? ¿Qué aspectos de esta idea funcionan/no funcionan? Adapte las preguntas en función de la información que solicite y de la cultura de su organización. Independientemente de la redacción exacta, el uso de preguntas estándar establece normas importantes, como analizar cuestiones desde múltiples perspectivas y expresar opciones potencialmente disidentes. Esta práctica también garantiza que no tome desprevenidos a los empleados. Si esperan que les haga estas preguntas, pueden preparase con anticipación para compartir su opinión.

Discutir las preferencias de comunicación

Averiguar dónde, cuándo y cómo hablar, supone un obstáculo adicional para los empleados a la hora de hacer sus cálculos. Los gerentes pueden facilitar las cosas al aclarar las vías de comunicación. Si bien decir “mi puerta siempre está abierta” puede ser bienintencionado, es mucho mejor ser específico. Por ejemplo, podría decir: «Si surgen ideas después de nuestra reunión, responda a todos en el hilo del correo electrónico para que tengamos visibilidad sobre cómo evoluciona la conversación y podamos avanzar rápidamente».

Mejor aún, pregunte a los empleados qué canales de comunicación les facilitan compartir sus perspectivas. Basta con preguntar a las personas en sus reuniones uno a uno: “¿Qué canales le facilitan compartir sus ideas? ¿Prefiere hablar o escribir sus ideas? ¿Le resulta mejor que la conversación sea en tiempo real o asincrónica?” Cada ser humano tiene una personalidad diferente, por lo que los distintos medios se adaptan a las fortalezas de cada persona. Si utiliza los medios adecuados (para sus empleados), es más probable que actúen en consecuencia.

Otorgar capital social

Las personas que son minoría en su organización, ya sea por su género, raza, capacidad o cualquier otra identidad, tienen más probabilidades de ser subestimadas, interrumpidas y marginadas, lo que hace que sea aún más riesgoso hablar para ellas. Puede ayudar a romper los sesgos y aumentar la probabilidad de que compartan sus ideas y opiniones, dándoles deliberadamente la palabra, expresando públicamente por qué cree que la gente debería escucharlas y reforzando el mensaje del empleado después del hecho.

Así es como podrían sonar esas dos primeras tácticas: «Le pedí a Ching-En que presentara hoy porque ella es la que está más cerca de los datos, y comprende los detalles mejor que cualquier otra persona que conozca». Su respaldo público a alguien puede influir en el hecho de que los demás lo escuchen.

Atribuir el trabajo con precisión

Trabajar arduamente en algo sólo para que otra persona del equipo se lleve el crédito por su trabajo es denigrante y desmotivador, e inclina a los empleados hacia el silencio. Si alguien va a apropiarse de sus ideas y conocimientos como propios, ¿por qué los compartiría en primer lugar?

Muchos gerentes intentan cultivar la cohesión del equipo celebrando los éxitos como logros del equipo. Pero no reconocer las contribuciones individuales, que a menudo son motivo de ascensos, primas o aumentos por méritos, puede provocar lo contrario.

Atribuya con precisión el mérito de las personas que hicieron el trabajo, especialmente cuando alguien intente atribuírselo. Reconocer a las personas de su equipo no disminuye el éxito del equipo ni el suyo propio. De hecho, ser capaz de sacar a la luz las mejores ideas y esfuerzos de un empleado es una señal de liderazgo efectivo.

Instar a las personas a compartir comentarios sinceros y expresar sus pensamientos no es suficiente. Los gerentes deben eliminar activamente los obstáculos y allanar el camino para que las personas asuman los riesgos inherentes que implica expresar sus opiniones e inquietudes. Las acciones mencionadas anteriormente pueden cambiar los cálculos que hacen los empleados para decidir si vale la pena compartir sus perspectivas y ayudar a crear una cultura organizacional de voz, en lugar de silencio.