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medida que la IA se integra en las organizaciones, los altos directivos se enfrentan a cambios a gran escala y a una enorme presión. La IA ya no se limita a proyectos piloto, sino que está influyendo en las decisiones cotidianas, los flujos de trabajo y la prestación de servicios a los clientes.

A pesar del aumento en la inversión, muchas empresas están teniendo dificultades para transformar la experimentación en valor escalable. En una encuesta de 2026 realizada a líderes globales de IA y datos, el 93% identificó el factor humano como la principal barrera para la adopción. Aun así, los líderes siguen confiando en el potencial de la IA.

Para comprender estas dinámicas en la práctica, The Positive Group llevó a cabo un estudio cualitativo en profundidad con altos directivos de grandes organizaciones internacionales de sectores como servicios profesionales, servicios financieros, marcas de consumo, aviación y ciencias de la vida. A través de entrevistas y grupos focales con 35 CEOs, directores de recursos humanos, directores de innovación y líderes funcionales, exploraron cómo están viviendo los líderes la adopción de la IA en tiempo real: las conversaciones que definen el rumbo, cómo se pone a prueba la capacidad de adaptación y los comportamientos que sustentan el progreso.

Dónde están surgiendo las tensiones

A pesar del consenso en que la IA es una prioridad estratégica, los líderes señalaron que la presión va en aumento a medida que la disrupción constante redefine las expectativas en todos los niveles de la organización.

“El objetivo cambia todo el tiempo”.

“Una habilidad clave de liderazgo para el futuro es la capacidad de adaptación al cambio. A diferencia de las transformaciones episódicas del pasado, la IA trae una disrupción continua, lo que significa que debe desarrollarse esa capacidad de adaptación en toda la empresa”.

— Director de Recursos Humanos de una empresa tecnológica.

Varios líderes compararon la adopción de la IA con transformaciones a gran escala anteriores. A diferencia de las iniciativas episódicas (como la implementación de nuevos sistemas, reestructuras o cambios en el modelo operativo), la IA está provocando una disrupción continua sin un punto final claro.

“El objetivo cambia todo el tiempo. Sé lo que dijimos hace seis meses, pero en realidad el objetivo ya cambió. Eso es difícil, porque la credibilidad empieza a tambalearse cuando la dirección sigue cambiando, incluso si el cambio está justificado”.

— Alto directivo de una empresa de servicios profesionales.

Todos quieren tener éxito con la IA, pero nadie se pone de acuerdo sobre qué significa realmente “valor”.

Los líderes describieron la presión de las juntas directivas para demostrar un progreso visible, incluso cuando el problema subyacente no estaba claro.

“El mayor desafío no es la resistencia, sino el FOMO del liderazgo. Todos quieren una actualización sobre IA antes de entender realmente cuál es el problema”.

— Ejecutivo sénior de una firma global de retail.

Esta dinámica moldeó la forma en que se hablaba del valor dentro de las organizaciones.

“Muchas aplicaciones de IA no ofrecen un beneficio claro e inmediato. Una herramienta que ayude a redactar correos electrónicos más claros o que reduzca el tiempo dedicado a la conciliación de cuentas puede suponer un ahorro de entre 10 y 30 minutos al día. Eso no elimina un puesto, pero sí genera un efecto acumulativo. Y cuando el liderazgo se obsesiona demasiado con el retorno de inversión a corto plazo, la gente deja de proponer ideas por completo”.

— Vicepresidente sénior de una firma de servicios financieros.

Emoción, miedo y amenaza a la identidad profesional.

Varios líderes observaron que la ansiedad era especialmente fuerte entre profesionales experimentados cuya autoridad se había construido sobre una profunda experiencia y conocimiento especializado.

“Lo que suele interponerse no es la tecnología en sí. Gran parte del problema tiene que ver con personas preocupadas por lo que esto significa para su rol, diciendo cosas como: ‘Ese es mi trabajo. Puede automatizar esa parte, pero esto no’. Es más fácil seguir haciendo las cosas como siempre se han hecho y preguntarse: ‘¿Qué tiene de malo cómo lo hago ahora?’ El verdadero progreso ocurre cuando alguien que entiende la tecnología trabaja muy de cerca con alguien que entiende el servicio o al cliente, pero, constantemente, la urgencia del día a día hace que las personas vuelvan a lo que parece más inmediato”.

— Ejecutivo sénior de una firma global de consultoría.

Varios líderes describieron errores iniciales en los que el miedo o el escepticismo fueron tratados como algo que debía corregirse o superarse. En la práctica, esto muchas veces redujo el involucramiento en lugar de acelerarlo.

“Cuando la IA se introduce desde el miedo, alimenta la resistencia al cambio, disminuye el compromiso y limita la adopción. Pero cuando las personas están preparadas, son incluidas en el proceso y saben que sus voces forman parte del diseño, es mucho más probable que participen”.

— Líder sénior digital de la industria de aviación.

Lo que los líderes están haciendo al respecto

Los líderes describieron cómo han estado ajustando su enfoque en la práctica: cómo hablan sobre IA, cómo hacen visible su propio aprendizaje y cómo crean condiciones para avanzar mientras la incertidumbre sigue siendo alta.

Ampliar el involucramiento dentro de la organización.

En respuesta a expectativas fragmentadas y reacciones emocionales, muchos líderes señalaron que estaban prestando más atención a la forma en que hablaban sobre la IA. Varios enfatizaron la necesidad de eliminar el exceso de jerga técnica para que las personas puedan involucrarse sin miedo.

“La narrativa y la simplicidad son impulsores muy poderosos de adopción. Necesitamos explicar la IA en un lenguaje sencillo, tan simple que incluso mi hijo de seis años pudiera entenderlo, porque la accesibilidad genera curiosidad y confianza”.

— Líder sénior del sector consumo.

Definir nuevas normas en contextos de incertidumbre.

Varios líderes señalaron que la vacilación inicial frente a la IA tenía menos que ver con la capacidad tecnológica y más con la ambigüedad. La falta de claridad sobre normas relacionadas con riesgo y responsabilidad hacía que las personas esperaran señales de tranquilidad antes de involucrarse. Como respuesta, algunos líderes comenzaron a utilizar deliberadamente su propio comportamiento para establecer esas normas y hacer visible su proceso de aprendizaje.

“Me aseguré de usar las herramientas yo mismo de forma visible. Tomaba un documento de más de 100 páginas y mostraba cómo utilizaba ChatGPT para resumirlo. No porque fuera perfecto, sino para demostrar que no necesita ser técnico para obtener valor. Se trata de hacer las preguntas correctas. Eso cambió la conversación. La gente dejó de preguntar: ‘¿Esto está permitido?’ y comenzó a preguntar: ‘¿Esto podría ayudarme con las decisiones que estoy tomando?’”

— Vicepresidente sénior tecnológico del sector asegurador.

Construir confianza a través de la transparencia.

Un tema clave de discusión fue la respuesta emocional frente a la IA. El miedo por la seguridad laboral, la incomodidad frente a la incertidumbre y la preocupación por la identidad profesional eran comunes, junto con el entusiasmo. Lo importante, argumentaban los líderes, no era eliminar esas reacciones, sino la manera en que se gestionaban.

“En las colaboraciones, no puede simplemente decirle a la gente qué hacer. El cambio tiene que darse a través de influencia y ejemplo. Eso es complicado cuando las personas avanzan rápido, sienten presión por entregar resultados y, lógicamente, se muestran preocupadas por cómo podrían evolucionar sus roles”.

— Director de aprendizaje y desarrollo de una empresa de servicios profesionales.

A lo largo de las entrevistas, los líderes describieron los desafíos psicológicos y relacionales de integrar la IA: explicar qué está cambiando, aclarar qué es realmente importante y responder a reacciones mixtas dentro de sus organizaciones. En este entorno, el comportamiento del liderazgo se volvió más visible. La forma en que los líderes enmarcaban las prioridades y modelaban la adaptabilidad influía directamente en cómo los demás se involucraban. Aunque la inversión suele enfocarse en capacidades técnicas, los líderes impulsan la adopción a través de habilidades fundamentales: criterio, empatía y adaptabilidad. La IA puede estar transformando la forma en que se realiza el trabajo, pero los líderes todavía pueden moldear cómo se vive esa transformación. La IA no reduce la importancia del liderazgo; eleva el estándar de lo que significa liderar.

E

n el funeral privado de Steve Jobs, los asistentes recibieron una misteriosa caja.

Dentro de la caja había un libro: The Autobiography of a Yogi. La vida y el trabajo de Jobs estuvieron profundamente influenciados por este libro y sus principios.

El yoga es antiguo, pero podría decirse que nunca ha sido más relevante, especialmente en el mundo de los negocios. Para muchos de nosotros, el entorno laboral actual parece no tener fin: constantemente intenso, estresante, acelerado y caótico.

Para comprender cómo puede ayudar el yoga, es necesario apreciar todas sus enseñanzas, las cuales van mucho más allá de las posturas físicas. También incluyen la meditación, técnicas de respiración y mantras, entre otras prácticas interconectadas. En conjunto, estas prácticas proporcionan un kit de herramientas que ayudan a alcanzar el dominio del cuerpo, la respiración y la mente. Tal dominio puede ayudar a “elevar” el rendimiento en entornos competitivos y desbloquear “superpoderes” exclusivamente humanos.

De hecho, el yoga es una parte insustituible del conjunto de herramientas en el que confío para manejar mi propia vida laboral. Y también me permite apreciar cómo las personas corporativas de alto rendimiento como Steve Jobs aplican los principios del yoga en la suya. En este artículo, ilustraré cuatro aspectos centrales de estos principios.

1. Energía

La filosofía del yoga, en su esencia, trata sobre la energía. Esta energía impulsa todo lo que experimentamos. Todo lo que necesitamos hacer es descubrir cómo hacerla fluir, eliminando las barreras físicas y mentales.

Para los líderes, el yoga puede ayudar a superar el miedo autolimitante. No ignorándolo, ni fingiendo que no existe, sino observándolo, reconociéndolo y respetándolo. Esto comienza con pasos físicos preparatorios, como posturas y ejercicios de respiración, para relajar el cuerpo y la mente. Luego evoluciona hacia la meditación profunda, que tiene el poder de transformar enormes olas de ansiedad paralizante en ondas suaves y manejables.

2. Intuición

El yoga considera que la intuición es una de nuestras habilidades humanas más importantes. Yogananda, autor del libro que se obsequió en el funeral de Jobs, lo comparaba con familiarizarse profundamente con realizaciones que el análisis por sí solo solo puede vislumbrar de manera superficial, torpe y distante. La intuición yóguica no consiste en seguir ciegamente impulsos o caprichos. Y funciona mejor en áreas donde uno tiene la experiencia necesaria para reconocer patrones. Cuando funciona, se manifiesta como una sensación poderosa que llena a la persona de una confianza inquebrantable.

3. Simplicidad

Es posible que esté familiarizado con la “postura del niño” (balasana) o el “perro boca abajo” (adho mukha svanasana). Estas se consideran posturas simples de yoga. Y, sin embargo, nadie, ni siquiera los maestros, puede lograr una postura, control e inmovilidad perfectos, incluso en estas posturas más básicas. Ese es el punto: mantener las cosas simples y esforzarse por alcanzar la perfección, sabiendo con plena humildad que nunca lo logrará por completo.

Nosotros, los humanos, no podemos igualar a las máquinas en lo que respecta a la complejidad. Literalmente están hechas para eso. Afortunadamente para nosotros, lo simple no se queda atrás. Y lo simple, sí podemos hacerlo. Así que, la próxima vez que usted se encuentre en una reunión de negocios cargada de jerga confusamente compleja, flujos de trabajo, tecnologías, tareas y demás, quizá debería preguntar: ¿Realmente necesita ser así? ¿O hay una forma mejor y más simple?

4. Comprensión

Hay una gran diferencia entre conocer el nombre de algo y realmente conocer ese algo.

Los maestros del yoga estarían totalmente de acuerdo. Así es como un antiguo texto yóguico describe la diferencia entre “religión” y “espiritualidad”: la religión es lo que alguien más le dice, pero la espiritualidad es lo que usted aprende por sí mismo. La verdadera comprensión proviene de la experiencia directa, la introspección y la autorrealización.

V

ivimos en una era en la que el ritmo de las tendencias socioeconómicas, el cambio climático y las revoluciones tecnológicas ha aumentado drásticamente. Para mantenerse al día, los líderes empresariales intentan llevar a cabo el programa de transformación más agresivo de la historia, introduciendo cambios fundamentales en lo que hacen o en cómo lo hacen.

Desafortunadamente, el mero acto de intentar transformar no garantiza el éxito. Se estima que el 70% de todas las iniciativas de cambio fracasan.

Eficiencia vs. simplicidad de diseño

Hoy en día, la gran mayoría de las organizaciones intentan transformarse centrándose en la eficiencia. Los líderes empresariales que adoptan este enfoque priorizan la velocidad en cada paso, tratando de implementar flujos de trabajo transformados (y, por lo tanto, la transformación en sí) lo más rápido posible para comenzar a extraer valor antes para mantener el ritmo del cambio al que se enfrentan.

Hemos identificado que las organizaciones que siguen este enfoque:

— Implementan flujos de trabajo transformados rápidamente e iteran mejoras para corregir cualquier brecha después del lanzamiento.

— Capacitan y esperan que el personal utilice su experiencia y juicio para superar cualquier ambigüedad que surja en estos flujos de trabajo transformados.

— Se centran en crear procesos estandarizados y uniformes.

Sin embargo, nuestra investigación encontró que las funciones que perfeccionan el enfoque basado en la eficiencia aumentan su éxito de transformación solo en un 5%. Por el contrario, las organizaciones que utilizaron un enfoque que hemos denominado «simplicidad de diseño» aumentaron su éxito de transformación en un 42%.

¿Qué es la simplicidad de diseño?

Definimos la simplicidad de diseño como un enfoque basado en la experiencia del usuario para la gestión de procesos empresariales que busca reducir la complejidad mediante el diseño de procedimientos, herramientas e interacciones con las partes interesadas que sean fáciles de entender y ejecutar.

La simplicidad de diseño se enfoca en el ROI de la transformación, no en la meta final.

El enfoque de eficiencia busca reducir el tiempo entre la decisión de transformar y la implementación de la transformación, y al hacerlo, minimizar el tiempo para alcanzar el retorno de la inversión (ROI).

Si bien tanto el tiempo para alcanzar el retorno de inversión (time-to-ROI) como el retorno de la inversión en sí (ROI) son importantes, el ROI es mucho más relevante. En la disyuntiva entre velocidad y calidad, el enfoque basado en la eficiencia encuentra un equilibrio incorrecto, mientras que la simplicidad de diseño logra el equilibrio adecuado.

Los flujos de trabajo transformados son mucho más completos cuando se implementan.

Para alcanzar el ROI lo más rápido posible, las organizaciones centradas en la eficiencia suelen adoptar flujos de trabajo mínimos viables (es decir, flujos de trabajo incompletos). Esto significa que los líderes que se enfocan en la eficiencia, en efecto, delegan al personal la tarea de hacer que funcione una transformación incompleta.

Por el contrario, con la simplicidad de diseño, los flujos de trabajo nuevos y revisados no se implementan hasta que están completos, lo que significa que no hay brechas ni ambigüedades que el personal tenga que resolver por su cuenta.

La experiencia del usuario y su participación son prioridad.

El enfoque basado en la eficiencia depende de que el personal complete las brechas en los flujos de trabajo incompletos. Por el contrario, el objetivo del enfoque de simplicidad de diseño es simplificar los flujos de trabajo por adelantado, logrando una experiencia positiva para el personal.

Se planifican todos los escenarios razonables.

En la carrera por diseñar flujos de trabajo mínimos viables como parte del enfoque de eficiencia, el resultado tiende a ser soluciones universales que solo cubren los escenarios ideales y más comunes que enfrentará el personal.

Con la simplicidad de diseño, el tiempo y la energía se invierten en lograr una completitud integral desde el principio. La ambigüedad situacional se elimina del proceso mediante el desarrollo de flujos de trabajo que cubren todas las situaciones razonablemente previsibles.

La simplicidad de diseño ofrece un enfoque fundamentalmente nuevo para lograr el éxito de la transformación. Al integrar estos principios, los líderes empresariales pueden asegurarse de que sus transformaciones no solo se completen, sino que tengan éxito en la entrega de valor sostenido y ventaja estratégica para sus organizaciones.