Según la investigación, estos son los ámbitos en los que los altos directivos tienen dificultades para adoptar la IA
A
medida que la IA se integra en las organizaciones, los altos directivos se enfrentan a cambios a gran escala y a una enorme presión. La IA ya no se limita a proyectos piloto, sino que está influyendo en las decisiones cotidianas, los flujos de trabajo y la prestación de servicios a los clientes.
A pesar del aumento en la inversión, muchas empresas están teniendo dificultades para transformar la experimentación en valor escalable. En una encuesta de 2026 realizada a líderes globales de IA y datos, el 93% identificó el factor humano como la principal barrera para la adopción. Aun así, los líderes siguen confiando en el potencial de la IA.
Para comprender estas dinámicas en la práctica, The Positive Group llevó a cabo un estudio cualitativo en profundidad con altos directivos de grandes organizaciones internacionales de sectores como servicios profesionales, servicios financieros, marcas de consumo, aviación y ciencias de la vida. A través de entrevistas y grupos focales con 35 CEOs, directores de recursos humanos, directores de innovación y líderes funcionales, exploraron cómo están viviendo los líderes la adopción de la IA en tiempo real: las conversaciones que definen el rumbo, cómo se pone a prueba la capacidad de adaptación y los comportamientos que sustentan el progreso.
Dónde están surgiendo las tensiones
A pesar del consenso en que la IA es una prioridad estratégica, los líderes señalaron que la presión va en aumento a medida que la disrupción constante redefine las expectativas en todos los niveles de la organización.
“El objetivo cambia todo el tiempo”.
“Una habilidad clave de liderazgo para el futuro es la capacidad de adaptación al cambio. A diferencia de las transformaciones episódicas del pasado, la IA trae una disrupción continua, lo que significa que debe desarrollarse esa capacidad de adaptación en toda la empresa”.
— Director de Recursos Humanos de una empresa tecnológica.
Varios líderes compararon la adopción de la IA con transformaciones a gran escala anteriores. A diferencia de las iniciativas episódicas (como la implementación de nuevos sistemas, reestructuras o cambios en el modelo operativo), la IA está provocando una disrupción continua sin un punto final claro.
“El objetivo cambia todo el tiempo. Sé lo que dijimos hace seis meses, pero en realidad el objetivo ya cambió. Eso es difícil, porque la credibilidad empieza a tambalearse cuando la dirección sigue cambiando, incluso si el cambio está justificado”.
— Alto directivo de una empresa de servicios profesionales.
Todos quieren tener éxito con la IA, pero nadie se pone de acuerdo sobre qué significa realmente “valor”.
Los líderes describieron la presión de las juntas directivas para demostrar un progreso visible, incluso cuando el problema subyacente no estaba claro.
“El mayor desafío no es la resistencia, sino el FOMO del liderazgo. Todos quieren una actualización sobre IA antes de entender realmente cuál es el problema”.
— Ejecutivo sénior de una firma global de retail.
Esta dinámica moldeó la forma en que se hablaba del valor dentro de las organizaciones.
“Muchas aplicaciones de IA no ofrecen un beneficio claro e inmediato. Una herramienta que ayude a redactar correos electrónicos más claros o que reduzca el tiempo dedicado a la conciliación de cuentas puede suponer un ahorro de entre 10 y 30 minutos al día. Eso no elimina un puesto, pero sí genera un efecto acumulativo. Y cuando el liderazgo se obsesiona demasiado con el retorno de inversión a corto plazo, la gente deja de proponer ideas por completo”.
— Vicepresidente sénior de una firma de servicios financieros.
Emoción, miedo y amenaza a la identidad profesional.
Varios líderes observaron que la ansiedad era especialmente fuerte entre profesionales experimentados cuya autoridad se había construido sobre una profunda experiencia y conocimiento especializado.
“Lo que suele interponerse no es la tecnología en sí. Gran parte del problema tiene que ver con personas preocupadas por lo que esto significa para su rol, diciendo cosas como: ‘Ese es mi trabajo. Puede automatizar esa parte, pero esto no’. Es más fácil seguir haciendo las cosas como siempre se han hecho y preguntarse: ‘¿Qué tiene de malo cómo lo hago ahora?’ El verdadero progreso ocurre cuando alguien que entiende la tecnología trabaja muy de cerca con alguien que entiende el servicio o al cliente, pero, constantemente, la urgencia del día a día hace que las personas vuelvan a lo que parece más inmediato”.
— Ejecutivo sénior de una firma global de consultoría.
Varios líderes describieron errores iniciales en los que el miedo o el escepticismo fueron tratados como algo que debía corregirse o superarse. En la práctica, esto muchas veces redujo el involucramiento en lugar de acelerarlo.
“Cuando la IA se introduce desde el miedo, alimenta la resistencia al cambio, disminuye el compromiso y limita la adopción. Pero cuando las personas están preparadas, son incluidas en el proceso y saben que sus voces forman parte del diseño, es mucho más probable que participen”.
— Líder sénior digital de la industria de aviación.
Lo que los líderes están haciendo al respecto
Los líderes describieron cómo han estado ajustando su enfoque en la práctica: cómo hablan sobre IA, cómo hacen visible su propio aprendizaje y cómo crean condiciones para avanzar mientras la incertidumbre sigue siendo alta.
Ampliar el involucramiento dentro de la organización.
En respuesta a expectativas fragmentadas y reacciones emocionales, muchos líderes señalaron que estaban prestando más atención a la forma en que hablaban sobre la IA. Varios enfatizaron la necesidad de eliminar el exceso de jerga técnica para que las personas puedan involucrarse sin miedo.
“La narrativa y la simplicidad son impulsores muy poderosos de adopción. Necesitamos explicar la IA en un lenguaje sencillo, tan simple que incluso mi hijo de seis años pudiera entenderlo, porque la accesibilidad genera curiosidad y confianza”.
— Líder sénior del sector consumo.
Definir nuevas normas en contextos de incertidumbre.
Varios líderes señalaron que la vacilación inicial frente a la IA tenía menos que ver con la capacidad tecnológica y más con la ambigüedad. La falta de claridad sobre normas relacionadas con riesgo y responsabilidad hacía que las personas esperaran señales de tranquilidad antes de involucrarse. Como respuesta, algunos líderes comenzaron a utilizar deliberadamente su propio comportamiento para establecer esas normas y hacer visible su proceso de aprendizaje.
“Me aseguré de usar las herramientas yo mismo de forma visible. Tomaba un documento de más de 100 páginas y mostraba cómo utilizaba ChatGPT para resumirlo. No porque fuera perfecto, sino para demostrar que no necesita ser técnico para obtener valor. Se trata de hacer las preguntas correctas. Eso cambió la conversación. La gente dejó de preguntar: ‘¿Esto está permitido?’ y comenzó a preguntar: ‘¿Esto podría ayudarme con las decisiones que estoy tomando?’”
— Vicepresidente sénior tecnológico del sector asegurador.
Construir confianza a través de la transparencia.
Un tema clave de discusión fue la respuesta emocional frente a la IA. El miedo por la seguridad laboral, la incomodidad frente a la incertidumbre y la preocupación por la identidad profesional eran comunes, junto con el entusiasmo. Lo importante, argumentaban los líderes, no era eliminar esas reacciones, sino la manera en que se gestionaban.
“En las colaboraciones, no puede simplemente decirle a la gente qué hacer. El cambio tiene que darse a través de influencia y ejemplo. Eso es complicado cuando las personas avanzan rápido, sienten presión por entregar resultados y, lógicamente, se muestran preocupadas por cómo podrían evolucionar sus roles”.
— Director de aprendizaje y desarrollo de una empresa de servicios profesionales.
A lo largo de las entrevistas, los líderes describieron los desafíos psicológicos y relacionales de integrar la IA: explicar qué está cambiando, aclarar qué es realmente importante y responder a reacciones mixtas dentro de sus organizaciones. En este entorno, el comportamiento del liderazgo se volvió más visible. La forma en que los líderes enmarcaban las prioridades y modelaban la adaptabilidad influía directamente en cómo los demás se involucraban. Aunque la inversión suele enfocarse en capacidades técnicas, los líderes impulsan la adopción a través de habilidades fundamentales: criterio, empatía y adaptabilidad. La IA puede estar transformando la forma en que se realiza el trabajo, pero los líderes todavía pueden moldear cómo se vive esa transformación. La IA no reduce la importancia del liderazgo; eleva el estándar de lo que significa liderar.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
As artificial intelligence becomes embedded across organizations, senior leaders are navigating large-scale change and are under pressure. AI is no longer confined to pilots; it is shaping everyday decisions, workflows and client delivery.
Despite increasing investment, many organizations are struggling to translate experimentation into scaled value. In a 2026 survey of global AI and data leaders, 93% identified human factors as the primary barrier to adoption. Yet, leaders remain confident in AI’s potential.
To understand these dynamics in practice, The Positive Group conducted an in-depth qualitative study with senior leaders from large global organizations across professional services, financial services, consumer brands, aviation and life sciences. Through interviews and focus groups with 35 CEOs, chief human resources officers, chief innovation officers and functional leaders. We explored how leaders are experiencing AI adoption in real time: the conversations shaping direction, how adaptability is being tested and the behaviors sustaining progress.
Where Tensions Are Emerging
Despite consensus that AI is a strategic priority, leaders described mounting pressure as continuous disruption reshapes expectations at every level of the organization.
“The target’s always moving”
“A key leadership skill moving forward is change resilience. Unlike past episodic transformations, AI brings continuous disruption, which means resilience has to be built enterprise-wide.”
— CHRO, technology company
Several leaders contrasted AI adoption with previous large-scale transformations. Unlike episodic initiatives, new systems, restructures or operating-model shifts, AI is causing continual disruption with no clear end point.
“The target’s always moving. I know what we said six months ago, but actually the target’s moved. That’s hard, because credibility starts to wobble when direction keeps changing, even if the change is justified.”
— Senior leader, professional services firm
Everyone wants AI success, but no one agrees on what “value” means
Leaders described pressure from boards to demonstrate visible progress, even when the underlying problem was unclear.
“The biggest challenge isn’t resistance, it’s leadership FOMO. Everyone wants an update on AI before they understand the problem.”
— Senior executive, global retail firm
This dynamic shaped how value was discussed internally.
“A lot of AI applications won’t have a neat, immediate return. A tool that helps people write clearer emails or reduces reconciliation time might save 10 or 30 minutes a day. That doesn’t cut a role, but it compounds. And when leadership over-indexes on short-term return on investment, people stop bringing forward ideas altogether.”
— Senior vice president, financial services firm
Excitement, fear and identity threat
Several leaders observed that anxiety was particularly pronounced among experienced professionals whose authority had been built on deep expertise.
“What tends to get in the way isn’t the technology itself. A lot of it is about people worrying what this means for their role, saying things like, ‘That’s my job, you can automate that bit, but not this.’
It’s easier to keep doing things the way you always have and ask, ‘What’s wrong with how I do it now?’ Real progress happens when someone who understands the technology is working closely with someone who understands the service or the client, but day-to-day urgency keeps pulling people back to what feels most immediate.”
—Senior executive, global consulting firm
Several leaders described early missteps where fear or skepticism was treated as something to be overridden or corrected. In practice, this often reduced engagement rather than accelerating it.
“When AI is introduced with fear, it fuels resistance to change, lowers engagement and limits adoption. But when people are prepared, included in the journey and know their voices are part of the design process, they are far more likely to engage.”
— Senior digital leader, aviation industry
What Leaders Are Doing About It
Leaders described how they were adjusting their approach in practice: how they communicated about AI, how they made their own learning visible and how they created conditions for progress while uncertainty remained high.
Broadening buy-in across the organization
In response to fragmented expectations and emotional reactions, many leaders described investing more deliberately in how they talked about AI. Several emphasized the need to strip away jargon so it’s accessible enough for people to engage without fear.
“Storytelling and simplicity are powerful drivers of adoption. We need to explain AI in plain language, simple enough that even my six-year-old could understand it, because accessibility builds curiosity and trust.”
— Senior leader, consumer sector
Shaping norms in conditions of uncertainty
Several leaders noted that early hesitation around AI was less about capability and more about ambiguity. Unclear norms around risk and accountability led people to wait for reassurance that engagement was permitted. In response, some leaders deliberately used their own behavior to set those norms and make their learning visible.
“I made a point of using the tools myself in visible ways. I’d take a 100-plus-page board paper and show how I used ChatGPT to summarize it. Not because it was perfect, but to show that you don’t need to be technical to get value. It’s about asking the right questions. That changed the conversation. People stopped asking, ‘Is this allowed?’ and started asking, ‘Could this help with the decisions I’m making?’”
— Senior vice president, technology, insurance sector
Building trust through transparency
A key topic of discussion was the emotional response to AI. Fear about job security, discomfort with uncertainty and concern about professional identity were common alongside excitement. What mattered, leaders argued, was not eliminating those reactions, but how they were handled.
“In partnerships, you can’t simply tell people what to do. Change has to come through influence and example. That’s challenging when people are moving fast, feel pressure to deliver and are understandably anxious about how their roles might evolve.”
— Head of learning and development, professional services firm
Across interviews, leaders described the psychological and relational challenges of AI integration: explaining what was changing, clarifying what mattered and responding to mixed reactions across their organizations. In this environment, leadership behavior became more visible. How leaders framed priorities and role-modeled adaptability influenced how others engaged. While investment often focuses on technical capability, leaders shape adoption through foundational skills: judgment, empathy and adaptability. AI may be transforming how work is done, but leaders can shape how that transformation is experienced. AI does not diminish the role of leadership; it raises the standard for it.
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