C

ada día, los líderes se enfrentan a un intercambio aparentemente simple: ¿Cuánto debería revelar sobre mí?

Llevo casi dos décadas estudiando las decisiones sobre la divulgación de información, es decir, las elecciones que hacen las personas sobre si revelar, ocultar o suavizar verdades incómodas. En todos los entornos y situaciones, el patrón más constante que he observado es que los líderes comparten menos de lo que deberían. Por defecto, optan por el silencio, incluso cuando la transparencia les beneficiaría a ellos, a sus relaciones y a sus organizaciones.

Un factor que complica las cosas para los líderes que están pensando en revelar información personal es que la línea entre “demasiada información” y “muy poca información” no es fija; cambia constantemente según el contexto. Entonces, ¿cómo decidir qué tanto compartir cuando el contexto cambia constantemente?

He adaptado una herramienta simple pero poderosa de la ciencia de la toma de decisiones: la matriz de balance decisional para ayudar en esta elección. Imagine una cuadrícula de cuatro cuadrantes que le permita mapear no solo las ventajas y desventajas de revelar algo, sino también las de no revelarlo. La mayoría de nosotros puede enumerar fácilmente los primeros tres recuadros (beneficios de revelar, riesgos de revelar y beneficios de ocultar). El cuarto recuadro (costos de ocultar) suele quedar en blanco. Ahí es donde se esconde el sesgo de omisión, y donde esta herramienta demuestra su valor.

Supongamos que utiliza la matriz y decide revelar algo. ¿Cuál es la mejor manera de hacerlo? El resultado depende ahora de cómo lo exprese, es decir, de cómo lo enmarque y exprese lo que comparta.

— Sea sincero. La entrega importa. Incluso cuando el contenido es idéntico, el lenguaje que utilice (en particular, las palabras de conexión) puede hacer que la apertura suene más franca sin necesidad de revelar más. Una investigación de Celia Moore y sus colegas muestra que quienes se perciben como auténticamente sinceros no solo revelan más, sino que suenan diferente. Su manera de hablar incluye más de esas pequeñas palabras de conexión que hacen que el lenguaje se sienta fluido y espontáneo: qué, entonces, desde, simplemente.

— Acompañe la vulnerabilidad con una vía de acción. Cuando comparta una debilidad, no se detenga ahí: muestre qué está haciendo al respecto. Por ejemplo: “El trimestre pasado asumí demasiados compromisos, así que en este ciclo incorporé más tiempo de margen.” Este enfoque permite que los demás vean que usted reconoce sus límites y trabaja activamente para mejorar, lo cual genera confianza y credibilidad.

— Invite a la retroalimentación dando el primer paso. Modele la vulnerabilidad. Un líder podría decir a un colaborador: “Tiendo a apresurar las decisiones, así que me gustaría conocer su opinión sobre qué podría pasar si esperáramos una semana más antes de actuar.” Dar el primer paso normaliza la franqueza y fomenta la confianza recíproca. En una investigación de campo de Constantinos Coutifaris y Adam Grant, los líderes que compartieron algunas de sus áreas de desarrollo generaron confianza; a su vez, sus equipos respondieron con mayor honestidad. Compartir primero envía la señal de que usted puede manejar la verdad; y esa es, precisamente, la mejor manera que conocemos de obtener retroalimentación genuina de sus empleados y miembros del equipo.

— Tenga cuidado con desahogarse. Cuando hablamos de otras personas, los oyentes asocian inconscientemente los rasgos que describimos con nosotros. Los psicólogos llaman a esto “transferencia espontánea de rasgos”. Si usted califica a un colega como arrogante o poco confiable a sus espaldas (¡ouch!), parte de esa impresión termina adhiriéndose a usted. El chisme, entonces, es una vulnerabilidad fuera de lugar, ya que exponer sentimientos negativos ocultos sobre los demás socava silenciosamente la confianza y usted es el que queda mal.

— Comparta también sus impresiones positivas. Mostrar su admiración o aprecio genuino por los demás es una forma de sinceridad: permite que las personas vean qué le motiva, qué valora y en quién confía. El elogio se siente bien tanto al dar como al recibir. Eleva a los demás, refuerza lo que funciona y fortalece las relaciones.

E

l mundo de la gestión siempre está abierto a nuevas ideas y perspectivas para hacer que las empresas sean más eficientes y rentables. Algunas recomendaciones tienen mérito, pero otras se consideran (tanto dentro como fuera de las empresas) simples trucos: modas pasajeras que hay que soportar hasta que los directivos las abandonen cuando aparezca la siguiente gran novedad.

Quiero presentar una estrategia de gestión que va en contra de las modas pasajeras: para mejorar el rendimiento empresarial, hay que aumentar la felicidad de las personas que realizan el trabajo. Investigaciones recientes (entre las que se incluyen estudios realizados tanto por académicos independientes como por las propias empresas) demuestran que comprender el bienestar y maximizarlo a través de prácticas de gestión no solo mejora la calidad de vida de los empleados, sino que también incrementa de forma significativa la productividad y la rentabilidad.

Usted podrá pensar, con razón, que esta idea es tan antigua como la humanidad misma, pero si fuera tan obvia y sencilla de poner en práctica, entonces todas las empresas la aplicarían. Muchos líderes también se muestran escépticos ante esta afirmación. Por supuesto, una empresa debe tratar bien a sus empleados, pero ¿su objetivo principal no debería ser la productividad y la rentabilidad? ¿Cómo pueden los líderes estar seguros de que la felicidad de los empleados conducirá al éxito empresarial?

Conozco una empresa que apunta hacia las respuestas: la firma de inversión Irrational Capital realiza investigaciones sobre la teoría de la felicidad y el éxito. Utilizando fuentes de datos públicas y privadas sobre la satisfacción de los empleados, sus investigadores descubrieron que, durante un periodo de 11 años que finalizó en marzo de 2025, las empresas del S&P 500 que obtuvieron puntuaciones dentro del 20% superior en varias métricas clave de felicidad de los empleados superaron (en precio de acciones) a aquellas en el 20% inferior por casi seis puntos porcentuales. Mientras tanto, el 20% superior en recompensas “extrínsecas” (como salario y prestaciones) solo superó al 20% inferior por 2.07 puntos porcentuales.

Los investigadores de Irrational Capital encontraron que había seis factores específicos detrás de la satisfacción de los empleados. En orden de su impacto positivo en el rendimiento de una empresa, estos son:

1. Innovación: La apertura de los gerentes a ideas y aportaciones.

2. Gestión directa: Claridad y veracidad en la comunicación.

3. Eficacia organizacional: Gestión eficiente y sin burocracia.

4. Compromiso: Liderazgo que apoya el aprendizaje y el crecimiento.

5. Conexión emocional: Una cultura que fomenta la amistad entre colegas.

6. Alineación organizacional: Una correspondencia entre la misión externa de la empresa y su cultura interna.

Para mí, estos seis factores implican seis objetivos para los gerentes que desean aumentar la satisfacción de sus empleados y traducirla en un mayor rendimiento empresarial. A continuación, se presentan tres “ejercicios de felicidad” que ayudan a poner en práctica estos objetivos.

1. Busque una nueva forma de resolver un problema persistente.

Los líderes tienden a asumir que pedir consejo es un signo de debilidad. De hecho, esto es contrario a la innovación. En mi propia experiencia como directivo, aunque las decisiones finales del negocio recaían en mí, fue útil reconocer que no tenía todas las respuestas. A menudo recurría a mi equipo para pedir ideas y orientación.

Esta semana, pídale consejo a un empleado. En primer lugar, identifique un problema persistente. Luego, explíquele a un miembro de su equipo cómo está planteando las soluciones, pero pídale específicamente que le proponga una solución distinta, y que identifique los puntos ciegos en su enfoque.

Por supuesto, es posible que no resuelva su complicado problema para la semana que viene, pero descubrirá una nueva forma de abordarlo. Lo mejor de todo es que, si pide consejo con honestidad, le enviará una señal a su empleado de que usted está verdaderamente abierto a la innovación, el factor distintivo de los empleados felices y las empresas rentables, según Irrational Capital.

2. Dígale a su empleado eso que ha estado evitando.

Una parte difícil de la gestión directa es actuar y hablar con total claridad y sinceridad. Especialmente en tiempos de incertidumbre, los empleados están muy atentos a las ambigüedades y las evasivas. Sea siempre sincero y claro sobre lo que necesitan saber para su trabajo y carrera profesional. Pueden aceptar escuchar: “No sé qué va a pasar”, siempre y cuando sea la verdad.

En las últimas semanas, es probable que haya pospuesto una conversación con un empleado. Quizá se trate de una conversación disciplinaria incómoda; tal vez debe rechazar una solicitud de aumento salarial o reducir un bono; podría ser una charla sobre las incertidumbres de la continuidad de un proyecto, respecto a la cual no tiene respuestas concretas. Todas estas son conversaciones difíciles y probablemente generarán decepción y preguntas duras; sin embargo, la evidencia muestra que ser sincero tiene un beneficio real. Este estilo de gestión directa está fuertemente correlacionado con la felicidad de los empleados: los datos más recientes de Irrational Capital muestran que las grandes empresas que sobresalen en gestión directa superan (de nuevo, en precio de acciones) a sus competidores en más de un 7%.

Así que esta semana, deje de evitar esa conversación difícil. Acérquese a su empleado con claridad y sinceridad, en lugar de permanecer en un estado de incertidumbre silenciosa.

3. Programe un almuerzo de equipo (y no asista).

Las investigaciones han demostrado desde hace tiempo que quienes tienen amigos en el trabajo están más comprometidos, son más productivos y tienen menos intención de cambiar de empleo. Al escuchar estos datos, muchos líderes programan reuniones obligatorias de equipo y se sitúan en el centro del ecosistema.

Desafortunadamente, los académicos han descubierto que pasar tiempo con el jefe genera más emociones negativas para los empleados que cualquier otra cosa en un día normal. (Estos investigadores demostraron que el tiempo con el jefe induce más emociones negativas que, por ejemplo, los traslados o las tareas del hogar). Esto no lo convierte a usted, el jefe, en una mala persona; es natural que los seres humanos no se sientan completamente cómodos cerca de alguien que tiene poder sobre ellos.

Esta semana, debería tomarse en serio estos datos: programe y pague un almuerzo de equipo sin agenda. Pero aquí viene la clave: usted no está invitado. Para empezar a crear una cultura orgánica de amistad (y de empleados más felices) debería ayudar a construir el ecosistema y luego hacerse a un lado.

En mi opinión, priorizar la felicidad de sus empleados es un deber moral. Pero no necesita aceptar ese principio para poner la felicidad en acción: como muestran los datos, también es bueno para sus resultados financieros.

Exploro temas como este en mi nuevo libro The Happiness Files: Insights on Work and Life y en mi boletín informativo de seis semanas, “The Leader’s Happiness Reset”. Al igual que este artículo, cada semana concluirá con “ejercicios de felicidad” concisos y prácticos que usted puede iniciar y completar en una semana. Para el final de nuestras seis semanas juntos, usted tendrá una hoja de ruta para mejorar su vida laboral y ayudar a su equipo a sentirse más feliz y tener más éxito en el trabajo.

E

n un mundo ideal, los altos mandos defenderían instintiva e incuestionablemente sus esfuerzos. Pero la verdad es que su supervisor está ocupado manejando múltiples prioridades, y su proyecto puede haber pasado desapercibido. Sin embargo, la mayoría de las veces, los líderes simplemente no reconocen el impacto que puede tener su respaldo (o los obstáculos a los que usted se enfrenta).

Su jefe, como todos, sintoniza su propia “estación de radio” personal: WII-FM. (¿Qué hay de usted?). Para obtener su apoyo, necesita transmitir en esa frecuencia. En otras palabras, conecte su solicitud con las necesidades y prioridades de su superior.

Ofrezca ideas concretas. No deje que su líder tenga que averiguar cómo apoyarlo. En su lugar, vaya preparado con sugerencias concretas. Identifique partes interesadas, reuniones, presentaciones o comunicaciones de la empresa específicas en las que su jefe podría abogar por su trabajo. Es más probable que digan “sí” porque usted ya hizo el trabajo de reflexión por ellos, demostrando su comprensión de la política de la organización.

Dé a su jefe un discurso preparado. Al proporcionarle a su jefe un lenguaje listo para compartir, elimina las barreras a la acción y controla la narrativa, asegurándose de que sus esfuerzos se presenten de la manera que usted desea. Por ejemplo, puede darle a su gerente:

— Temas de conversación concisos sobre su proyecto que pueda incorporar fácilmente en conversaciones o presentaciones.

— Un guión breve y pulido que pueda usar para presentarlo en eventos o reuniones de la empresa.

— Plantillas de correo electrónico personalizables para conectarlo con diferentes partes interesadas o promover su trabajo.

— Un conjunto de preguntas frecuentes con respuestas claras y concisas para ayudarlo a manejar objeciones o defender sus ideas ante la alta dirección.

— Publicaciones en redes sociales previamente redactadas que pueda compartir en redes profesionales para destacar el progreso o impacto de su trabajo.

Implemente una rutina de éxitos semanales. Una vez a la semana o dos veces al mes, envíe un breve correo electrónico a su jefe resaltando los logros de su equipo, los desafíos superados y los próximos hitos. Al hacerlo, le estará entregando un resumen de información que puede usar para impresionar a sus propios superiores y compañeros. Es un ganar-ganar: su gerente parece estar al tanto de todo, y su trabajo recibe la atención que merece.

Esta sencilla rutina también le permite adquirir el hábito de articular y documentar sus logros, lo que es una forma eficaz de aumentar su confianza. Además, cuando llegue el momento de su evaluación de desempeño, tendrá ejemplos concretos a su alcance y no tendrá que luchar por encontrar datos para solicitar recursos o un ascenso.

Aproveche la reciprocidad. El principio psicológico de la reciprocidad dice que cuando alguien hace algo por nosotros, nos sentimos naturalmente inclinados a devolver el favor. Por lo tanto, busque oportunidades para destacar el liderazgo, prioridades, fortalezas y éxitos de su jefe. Al demostrar que valora y promueve su trabajo, aumenta la probabilidad de que él haga lo mismo por usted. No se trata de un quid pro quo, sino de una gestión de apoyo que genere confianza y buena voluntad.

La sinceridad es clave. No fuerce los elogios cuando no son naturales. Simplemente esté atento a los pequeños momentos para reconocer las ideas y contribuciones de su jefe. Esto podría ser tan simple como enviar una nota rápida para agradecerle su orientación sobre cómo dar retroalimentación difícil a un empleado o participar activamente cuando esté dirigiendo un taller.