Cuándo revelar información personal en el trabajo (y cuándo no hacerlo)
C
ada día, los líderes se enfrentan a un intercambio aparentemente simple: ¿Cuánto debería revelar sobre mí?
Llevo casi dos décadas estudiando las decisiones sobre la divulgación de información, es decir, las elecciones que hacen las personas sobre si revelar, ocultar o suavizar verdades incómodas. En todos los entornos y situaciones, el patrón más constante que he observado es que los líderes comparten menos de lo que deberían. Por defecto, optan por el silencio, incluso cuando la transparencia les beneficiaría a ellos, a sus relaciones y a sus organizaciones.
Un factor que complica las cosas para los líderes que están pensando en revelar información personal es que la línea entre “demasiada información” y “muy poca información” no es fija; cambia constantemente según el contexto. Entonces, ¿cómo decidir qué tanto compartir cuando el contexto cambia constantemente?
He adaptado una herramienta simple pero poderosa de la ciencia de la toma de decisiones: la matriz de balance decisional para ayudar en esta elección. Imagine una cuadrícula de cuatro cuadrantes que le permita mapear no solo las ventajas y desventajas de revelar algo, sino también las de no revelarlo. La mayoría de nosotros puede enumerar fácilmente los primeros tres recuadros (beneficios de revelar, riesgos de revelar y beneficios de ocultar). El cuarto recuadro (costos de ocultar) suele quedar en blanco. Ahí es donde se esconde el sesgo de omisión, y donde esta herramienta demuestra su valor.
Supongamos que utiliza la matriz y decide revelar algo. ¿Cuál es la mejor manera de hacerlo? El resultado depende ahora de cómo lo exprese, es decir, de cómo lo enmarque y exprese lo que comparta.
— Sea sincero. La entrega importa. Incluso cuando el contenido es idéntico, el lenguaje que utilice (en particular, las palabras de conexión) puede hacer que la apertura suene más franca sin necesidad de revelar más. Una investigación de Celia Moore y sus colegas muestra que quienes se perciben como auténticamente sinceros no solo revelan más, sino que suenan diferente. Su manera de hablar incluye más de esas pequeñas palabras de conexión que hacen que el lenguaje se sienta fluido y espontáneo: qué, entonces, desde, simplemente.
— Acompañe la vulnerabilidad con una vía de acción. Cuando comparta una debilidad, no se detenga ahí: muestre qué está haciendo al respecto. Por ejemplo: “El trimestre pasado asumí demasiados compromisos, así que en este ciclo incorporé más tiempo de margen.” Este enfoque permite que los demás vean que usted reconoce sus límites y trabaja activamente para mejorar, lo cual genera confianza y credibilidad.
— Invite a la retroalimentación dando el primer paso. Modele la vulnerabilidad. Un líder podría decir a un colaborador: “Tiendo a apresurar las decisiones, así que me gustaría conocer su opinión sobre qué podría pasar si esperáramos una semana más antes de actuar.” Dar el primer paso normaliza la franqueza y fomenta la confianza recíproca. En una investigación de campo de Constantinos Coutifaris y Adam Grant, los líderes que compartieron algunas de sus áreas de desarrollo generaron confianza; a su vez, sus equipos respondieron con mayor honestidad. Compartir primero envía la señal de que usted puede manejar la verdad; y esa es, precisamente, la mejor manera que conocemos de obtener retroalimentación genuina de sus empleados y miembros del equipo.
— Tenga cuidado con desahogarse. Cuando hablamos de otras personas, los oyentes asocian inconscientemente los rasgos que describimos con nosotros. Los psicólogos llaman a esto “transferencia espontánea de rasgos”. Si usted califica a un colega como arrogante o poco confiable a sus espaldas (¡ouch!), parte de esa impresión termina adhiriéndose a usted. El chisme, entonces, es una vulnerabilidad fuera de lugar, ya que exponer sentimientos negativos ocultos sobre los demás socava silenciosamente la confianza y usted es el que queda mal.
— Comparta también sus impresiones positivas. Mostrar su admiración o aprecio genuino por los demás es una forma de sinceridad: permite que las personas vean qué le motiva, qué valora y en quién confía. El elogio se siente bien tanto al dar como al recibir. Eleva a los demás, refuerza lo que funciona y fortalece las relaciones.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Every day, leaders face a deceptively simple trade-off: how much should I reveal about myself?
I’ve been studying disclosure decisions — the choices people make about whether to open up, hold back or shade harsh truths — for nearly two decades. Across settings and stakes, the most consistent pattern I’ve found is that leaders undershare. They default to silence even when openness would serve them, their relationships and their organizations better.
A complicating factor for leaders considering self-disclosure is that the line between TMI and TLI isn’t fixed; it shifts constantly with context. So, how do you calibrate when the ground itself keeps moving?
I adapted a simple but powerful tool from decision science — the Decisional Balance Matrix — to help aid the decision. Consider a four-quadrant grid that helps you map not just the upsides and downsides of revealing, but also those of not revealing. Most of us can easily list the first three boxes — benefits of revealing, risks of revealing and benefits of concealing. The fourth box, costs of concealing, often goes blank. That’s where omission bias hides — and where this tool earns its keep.
Let’s say you use the matrix and decide to reveal something. How can you best do so? The payoff now rides on delivery — how you frame and phrase the reveal.
— KEEP IT REAL. Delivery matters. Even when the content is identical, the language you use — namely, small connective “glue words” — can make openness sound more candid without revealing more. Research by Celia Moore and colleagues shows that people who come across as authentically candid don’t just disclose more — they sound different. Their speech includes more of the small connective “glue words” that make language feel fluid and spontaneous: what, then, from, just.
— PAIR WEAKNESS WITH A WAY FORWARD. When you share a weakness, don’t just stop there — show what you’re doing about it. For example, you might say, “I overcommitted last quarter, so I’ve added buffer time this cycle.” This approach lets people see that you’re aware of your limits and actively working to improve, which builds trust and confidence.
— INVITE FEEDBACK BY GOING FIRST. Model vulnerability. A leader may ask a subordinate: “I tend to rush decisions — so I’d love your take on what might happen if we waited another week before acting.” Going first normalizes candor and builds reciprocal trust. In field research by Constantinos Coutifaris and Adam Grant, leaders who shared some of their areas of development fostered trust; in turn, their teams responded with more honesty. Sharing first signals that you can handle the truth, which is the best way we know of to get honest feedback from your employees and team members.
— BEWARE OF VENTING. When we talk about other people, listeners unconsciously associate the traits we describe with us. Psychologists call this “spontaneous trait transference.” Say you call a colleague arrogant or unreliable behind their back (ouch!) — some of that impression ends up sticking to you. Gossip, then, is misplaced vulnerability — exposing hidden negative feelings about others quietly leaks trust by making you look bad.
— SHARE YOUR POSITIVE IMPRESSIONS, TOO. Revealing your genuine admiration or appreciation for others is a form of disclosure — it lets people see what moves you, what you value and who you trust. Praise feels good to give and to receive. It uplifts others, reinforces what’s working and strengthens relationships.
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