S

i usted es director de un hospital o sistema de salud en Estados Unidos, las siguientes cifras deberían hacerle reflexionar. Solo en 2024, más de 287,000 enfermeras y enfermeros dejaron sus puestos, y casi 1.6 millones aseguran que tienen intención de irse en los próximos cinco años.

La explicación habitual sobre la rotación de personal en enfermería es sencilla: están sobrecargados de trabajo y agotados. Pero hay una perspectiva más útil detrás de esto: no todas las exigencias laborales alejan a las personas; algunas las motivan a quedarse. Nuestras conclusiones no solo aplican a la enfermería, sino también a otros entornos de alta especialización y en los que el nivel de agotamiento es elevado.

QUÉ IMPULSA LA ROTACIÓN DE PERSONAL EN ENFERMERÍA

En nuestro estudio, realizamos un seguimiento de 420 enfermeras y enfermeros a tiempo completo durante 26 meses en la unidad de cuidados intensivos (UCI) de un gran sistema hospitalario estadounidense. Analizamos datos provenientes de expedientes médicos electrónicos que registraban las actividades de atención realizadas por el personal de enfermería, lo que nos permitió observar sus acciones registradas con marca de tiempo. Además, contamos con datos de personal, programación de turnos y recursos humanos que nos permitieron saber quiénes decidieron finalmente abandonar el puesto de forma voluntaria. Dos hallazgos destacaron.

1. La sobrecarga desgasta a las personas; la responsabilidad significativa las mantiene comprometidas.

Este hallazgo fue contraintuitivo. El personal de enfermería tenía menos probabilidades de abandonar su trabajo cuando asumía una mayor responsabilidad principal en la atención al paciente, una señal de que eran personas en quienes se confiaba y de quienes se dependía. En nuestros datos, un aumento del 10% en el nivel de responsabilidad redujo la probabilidad de renuncia en más del 54%.

Esto no significa que los hospitales deban simplemente aumentar la carga de trabajo de su personal de enfermería. Significa que los líderes deben distinguir entre dos cosas muy diferentes: la sobrecarga laboral y la responsabilidad significativa.

2. El apoyo entre compañeros mitiga el impacto negativo de las horas extra y la presión laboral constante.

Cuando las y los enfermeros recibían ayuda de sus compañeros durante un turno, la probabilidad de que renunciaran disminuía significativamente: descubrimos que, cuando el personal se ayuda activamente entre sí durante un turno, las probabilidades de renuncia provocadas por las horas extra se reducen en un 40%, y las originadas por la presión laboral en un 22%. En la enfermería, el apoyo entre compañeros no solo aligera la carga de trabajo, también transforma la experiencia laboral. Un turno difícil se siente distinto cuando otros simplemente intervienen y comparten la carga.

Los líderes deben prestar atención no solo a cuánto trabajan las y los enfermeros, sino también a si ese trabajo les brinda un sentido de pertenencia y responsabilidad, y si sus compañeros se solidarizan cuando aumenta la presión.

CÓMO APLICAR NUESTROS HALLAZGOS

Estos hallazgos tienen implicaciones prácticas inmediatas para los líderes.

1. Piense detenidamente en cómo se asigna la responsabilidad.

Las decisiones de asignación de personal suelen estar impulsadas únicamente por las necesidades de cobertura. Pero la forma en que se distribuye la responsabilidad es tan importante como el número de enfermeras y enfermeros disponibles durante el turno.

2. Integre redundancia y apoyo en el modelo de la fuerza laboral.

El apoyo entre compañeros reduce la probabilidad de que el trabajo exigente empuje al personal de enfermería a renunciar. Por el contrario, cuando los equipos están tan sobrecargados que nadie puede apartarse para ayudar a alguien más, se vuelve imposible equilibrar las cargas de trabajo, lo que contribuye a la frustración y el resentimiento.

3. Trate la retención como un problema operativo, no como un problema de recursos humanos.

La rotación está determinada por las decisiones que se toman a diario en la primera línea: en quién se confía para asumir responsabilidades, con qué frecuencia las personas se enfrentan a turnos agotadores sin respaldo y si la presión se comparte o se soporta en soledad. Son los gerentes, y no el área de recursos humanos, quienes controlan estas variables mediante la programación de turnos, el diseño de roles y la elaboración de planes de contingencia.

E

n muchas organizaciones, los miembros de un equipo de alto rendimiento atraen sin querer responsabilidades adicionales al hacer su trabajo de manera excepcional. A esta dinámica la llamo el “efecto imán de asignaciones”. El problema es que puede conducir a una sobrecarga de proyectos, disminuir el enfoque estratégico de un líder y reducir su efectividad general.

Cómo manejar el “efecto imán de asignaciones”

Si cree que el efecto imán lo está asechando, hay formas de abordarlo. El primer paso es identificar qué está impulsando el problema. He descubierto que, por lo general, se trata de una combinación de fortalezas individuales (incluida la calidad de su trabajo) y debilidades organizacionales (como la falta de visibilidad). Para evitar este ciclo, he aquí algunas acciones que puede tomar.

1. Aprenda a priorizar sin sobrecargarse

Cuando le asignen un nuevo proyecto, compárelo con los objetivos más amplios de la organización. Luego, sugiera a su jefe cómo debería priorizarse ese proyecto en relación con sus otras responsabilidades. La idea es tomar la iniciativa (recomendando de forma proactiva un camino a seguir, en lugar de asumir pasivamente más trabajo) y mantenerse alineado con aquellos aspectos en los que sus esfuerzos tendrán un mayor impacto.

2. Aclare la titularidad y colabore entre departamentos

A medida que asciende dentro de una organización, los proyectos tienden a ajustarse menos a un solo departamento y a abarcar más equipos o funciones. Eso significa que deberá aprender a liderar de manera transversal, a través de distintas áreas y disciplinas. Pero liderar transversalmente no significa hacerlo todo usted mismo. Se trata de reunir a las personas adecuadas y de aclarar quién tiene la titularidad (especialmente si otra persona posee la experiencia necesaria para dirigir el proyecto de manera más efectiva).

3. Tenga una conversación estratégica sobre los problemas de capacidad

A veces puede que no sea posible cambiar las fechas límite o compartir la responsabilidad. El proyecto podría estar vinculado a una fecha inamovible, o sus colegas podrían estar ya al máximo de su capacidad. En estos casos, resista la tentación de asumir trabajo adicional a costa de su tiempo y enfoque.

A nivel ejecutivo, su carga laboral no solo le afecta a usted: influye en los resultados de la organización, y su sobrecarga puede tener un efecto dominó sobre su equipo. Para evitarlo, aborde el problema de frente. Busque un momento para tener una conversación franca con su jefe. Esta conversación no se trata de decir “no” al trabajo, sino de aclarar las expectativas cuando no hay una solución evidente.

4. Redefina su relación con ser “la persona de confianza”

Ser el líder en quien todos confían puede ser gratificante, incluso puede sentirse como un cumplido. Pero el mismo instinto que alimenta su fiabilidad también puede alimentar su ego. Cuando su valor se vincula a ser indispensable, es fácil confundir la participación constante con la influencia.

La verdadera prueba consiste en determinar si está diciendo “sí” porque eso sirve a un objetivo o porque refuerza su sentido de valía personal. Si se descubre aceptando nuevos proyectos sin considerar si se alinean con su función, su crecimiento o las prioridades de la organización, podría estar reforzando el patrón que lo está frenando. Aunque en el momento puede sentirse bien que confíen en usted, con el tiempo, ser “la persona de confianza” reduce su capacidad para ascender dentro de la organización.

Recuerde que, al aclarar prioridades, roles y expectativas, puede enfocar su energía en lo que realmente importa: mantener el impulso de la organización sin sacrificar el suyo.

C

uando los gerentes están sobrecargados, el consejo habitual del liderazgo es delegar más. Pero ¿qué sucede si ya ha delegado todo lo que puede y aun así tiene demasiado trabajo? Si su equipo también se está ahogando, delegar más trabajo simplemente significa trasladar la sobrecarga. Esta no es una opción sostenible.

Afortunadamente, existen tres estrategias clave que puede utilizar para reevaluar y reconfigurar el trabajo que realiza a fin de liberar su tiempo y capacidad limitados.

1. Asegúrese de que su equipo realmente comprenda cómo se ve un resultado “suficientemente bueno”

Si todo lo que usted o su equipo hacen es “excelente”, está exagerando con la calidad, estresando a su equipo, desperdiciando energía y ralentizando el progreso.

Recomendamos a los líderes trabajar de una manera “adecuada para su propósito”. Eso significa evaluar intencionadamente qué nivel de esfuerzo tiene sentido para una tarea determinada. ¿Habla con los miembros de su equipo sobre qué es “suficientemente bueno” para tareas específicas? ¿O sobre qué atajos pueden tomarse?

Si usted y su equipo están demasiado ocupados, es esencial encontrar una manera diferente de trabajar.

Pregúntese y discuta con su equipo:

— ¿Dónde podría realizarse un trabajo de calidad b, tomar atajos o simplificar procesos para ahorrar tiempo y energía? Por ejemplo, ¿podrían acortarse las actualizaciones semanales?

— ¿Qué acuerdos podría establecer con su jefe para simplificar o reducir entregables y procesos? Por ejemplo, ¿podría decirle a su jefe que sería útil enviar comunicaciones más simples o menos frecuentes?

— ¿Cómo puede la inteligencia artificial ayudarle a usted y a su equipo a reducir el tiempo requerido para un trabajo “suficientemente bueno”? Pregunte a su equipo qué aplicaciones están comenzando a probar y anímelos a experimentar más. Por ejemplo, las aplicaciones de resumen de reuniones han mejorado mucho.

2. Identifique y elimine las tareas ocultas de bajo valor

Todos sabemos que es importante eliminar las tareas de bajo valor. Sin embargo, al trabajar con clientes, a menudo observamos que muchas de esas tareas se han convertido en hábitos inconscientes, ocultos a simple vista. Incluso los equipos que han trabajado en simplificar se detienen demasiado pronto y pierden oportunidades. Hay muchas más horas que se pueden ahorrar si se mira más a fondo.

En nuestra experiencia, consistentemente se necesitan dos rondas de “observación” para que las personas identifiquen todas las tareas que podrían delegar o reducir.

He aquí un sencillo proceso de descarga que puede utilizar con su equipo:

a) Antes de una sesión de descarga, pida a su equipo que piense en todas las tareas que podrían eliminarse. En la sesión, a menudo comenzarán mencionando cosas que otras personas pueden dejar de hacer. Eso está bien. Les ayuda a entrar en ritmo.

b) Luego, pídales que profundicen y piensen qué trabajo podrían dejar de hacer si tuvieran un día menos por semana para trabajar. Aquí es donde suelen producirse los avances.

Por supuesto, debe asegurarse de que la eliminación del trabajo no afecte negativamente a los clientes, colegas o las finanzas.

3. Reduzca estratégicamente su disponibilidad

Muchos líderes piensan que siempre deben estar disponibles. Sin embargo, demasiada disponibilidad genera más interacciones y hace que los miembros del equipo dependan más de usted de lo necesario o deseado. Con un poco más de espacio, los miembros del equipo tendrán más margen para actuar, lo que también le libera tiempo a usted.

Cuando está sobrecargado y delegar más a su equipo no es una opción, todavía existen formas de liberar capacidad. Ahora es el momento de reevaluar y ser intencional sobre lo que hace y cómo lo hace.