Cuando usted es el ejecutivo en el que todos confían, y está agotado
E
n muchas organizaciones, los miembros de un equipo de alto rendimiento atraen sin querer responsabilidades adicionales al hacer su trabajo de manera excepcional. A esta dinámica la llamo el “efecto imán de asignaciones”. El problema es que puede conducir a una sobrecarga de proyectos, disminuir el enfoque estratégico de un líder y reducir su efectividad general.
Cómo manejar el “efecto imán de asignaciones”
Si cree que el efecto imán lo está asechando, hay formas de abordarlo. El primer paso es identificar qué está impulsando el problema. He descubierto que, por lo general, se trata de una combinación de fortalezas individuales (incluida la calidad de su trabajo) y debilidades organizacionales (como la falta de visibilidad). Para evitar este ciclo, he aquí algunas acciones que puede tomar.
- Aprenda a priorizar sin sobrecargarse
Cuando le asignen un nuevo proyecto, compárelo con los objetivos más amplios de la organización. Luego, sugiera a su jefe cómo debería priorizarse ese proyecto en relación con sus otras responsabilidades. La idea es tomar la iniciativa (recomendando de forma proactiva un camino a seguir, en lugar de asumir pasivamente más trabajo) y mantenerse alineado con aquellos aspectos en los que sus esfuerzos tendrán un mayor impacto.
- Aclare la titularidad y colabore entre departamentos
A medida que asciende dentro de una organización, los proyectos tienden a ajustarse menos a un solo departamento y a abarcar más equipos o funciones. Eso significa que deberá aprender a liderar de manera transversal, a través de distintas áreas y disciplinas. Pero liderar transversalmente no significa hacerlo todo usted mismo. Se trata de reunir a las personas adecuadas y de aclarar quién tiene la titularidad (especialmente si otra persona posee la experiencia necesaria para dirigir el proyecto de manera más efectiva).
- Tenga una conversación estratégica sobre los problemas de capacidad
A veces puede que no sea posible cambiar las fechas límite o compartir la responsabilidad. El proyecto podría estar vinculado a una fecha inamovible, o sus colegas podrían estar ya al máximo de su capacidad. En estos casos, resista la tentación de asumir trabajo adicional a costa de su tiempo y enfoque.
A nivel ejecutivo, su carga laboral no solo le afecta a usted: influye en los resultados de la organización, y su sobrecarga puede tener un efecto dominó sobre su equipo. Para evitarlo, aborde el problema de frente. Busque un momento para tener una conversación franca con su jefe. Esta conversación no se trata de decir “no” al trabajo, sino de aclarar las expectativas cuando no hay una solución evidente.
- Redefina su relación con ser “la persona de confianza”
Ser el líder en quien todos confían puede ser gratificante, incluso puede sentirse como un cumplido. Pero el mismo instinto que alimenta su fiabilidad también puede alimentar su ego. Cuando su valor se vincula a ser indispensable, es fácil confundir la participación constante con la influencia.
La verdadera prueba consiste en determinar si está diciendo “sí” porque eso sirve a un objetivo o porque refuerza su sentido de valía personal. Si se descubre aceptando nuevos proyectos sin considerar si se alinean con su función, su crecimiento o las prioridades de la organización, podría estar reforzando el patrón que lo está frenando. Aunque en el momento puede sentirse bien que confíen en usted, con el tiempo, ser “la persona de confianza” reduce su capacidad para ascender dentro de la organización.
Recuerde que, al aclarar prioridades, roles y expectativas, puede enfocar su energía en lo que realmente importa: mantener el impulso de la organización sin sacrificar el suyo.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
In many organizations, high-performing team members unintentionally attract extra responsibilities by doing their jobs exceptionally well. I call this dynamic the assignment “magnet effect.” The problem is that it can lead to project overload, diminish a leader’s strategic focus and reduce their overall effectiveness.
HOW TO MANAGE THE ASSIGNMENT “MAGNET EFFECT”
If you suspect the magnet effect is happening to you, there are ways to address it. The first step is to identify what’s driving the problem. I’ve found it’s typically a mix of individual strengths (including your quality of work) and organizational weaknesses (such as a lack of visibility). To avoid this cycle, here are some steps you can take.
1. LEARN TO PRIORITIZE WITHOUT OVERCOMMITTING
When you’re given a new project, weigh it against the organization’s broader goals. Then, suggest to your manager how that project should be prioritized relative to your other responsibilities. The idea is to take initiative — proactively recommending a path forward rather than passively taking on extra work — and to stay aligned on where your efforts will have the most significant impact.
2. CLARIFY OWNERSHIP AND COLLABORATE ACROSS DEPARTMENTS
As you move higher in an organization, projects are less likely to fit neatly into a single vertical and more likely to span multiple teams or functions. That means you’ll have to learn how to lead across departments and disciplines. But leading across doesn’t mean taking on everything yourself. It’s about bringing the right people together and clarifying ownership — especially if someone else has the expertise to lead a project more effectively.
3. HAVE A STRATEGIC CONVERSATION ABOUT CAPACITY ISSUES
Sometimes you may not be able to shift deadlines or share ownership. The project might be tied to an immovable date, or your peers may already be at full capacity. In these cases, resist the urge to quietly take on extra work at the expense of your bandwidth and focus. At the executive level, your workload doesn’t just affect you — it influences organizational outcomes, and your overextension can cascade down to your team. To prevent that, address the issue head-on.
Find a time to have a candid conversation with your manager. This conversation isn’t about saying “no” to the work — it’s about clarifying expectations when there’s no clear solution.
4. REDEFINE YOUR RELATIONSHIP TO BEING THE “GO-TO” PERSON
Being the leader that everyone counts on can be validating — it may even feel like a compliment. But the same instinct that fuels your reliability can also feed your ego. When your value becomes tied to being indispensable, it’s easy to mistake constant involvement for influence. The test is whether you’re saying “yes” because it serves a goal or because it reinforces your sense of worth.
If you find yourself agreeing to new projects without considering whether they align with your role, growth or organization’s priorities, you may be reinforcing the pattern that’s holding you back. While it may feel good to be trusted in the moment, over time, being the “go-to” decreases your ability to move up in the organization.
Remember that by clarifying priorities, roles and expectations, you can focus your energy where it matters most: sustaining the organization’s momentum without sacrificing your own.
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