E

ntre titulares llamativos que anuncian billones de dólares en valor potencial y los miles de millones de dólares que las organizaciones han invertido para obtener ese valor, se podría suponer que las herramientas de IA generativa se han convertido en una parte esencial del entorno laboral. Sin embargo, los datos muestran una realidad diferente.

Según el reciente informe de Deloitte sobre el estado de la IA generativa, solo el 11% de las organizaciones que han proporcionado herramientas de IA a sus empleados informan que la IA generativa se ha integrado con éxito en la rutina diaria de los trabajadores (el éxito en este contexto significa que más del 60% de la organización utiliza IA generativa a diario). Entre aquellas organizaciones con menor uso (donde menos del 20% de los empleados la utilizan a diario), aproximadamente la mitad reporta un retorno inferior al esperado en su iniciativa de IA generativa más avanzada. Por el contrario, entre las organizaciones que han logrado impulsar con éxito la adopción de la IA generativa, el 86% afirma haber cumplido o superado sus expectativas de retorno de inversión.

Entonces, ¿por qué los trabajadores de algunas organizaciones no están adoptando la IA generativa? Creemos que la respuesta radica en la falta de confianza. Pues, cuando los usuarios no confían en una tecnología, no se sienten cómodos utilizándola.

La buena noticia es que es posible generar confianza en la IA generativa y, si se hace bien, puede acelerar su adopción por parte de los empleados y aumentar su comodidad con la tecnología.

Presentamos nuestro asistente de IA generativa

Al igual que muchas otras empresas, nuestra organización, Deloitte, vio el potencial de un asistente de IA generativa para mejorar el desempeño de nuestros colaboradores de múltiples maneras, desde eliminar tareas rutinarias como escribir notas de reuniones hasta colaborar activamente en el trabajo analítico y creativo, como la investigación de mercado y la generación de ideas. En el otoño de 2023, nuestro equipo de transformación lanzó un asistente de IA generativa personalizado para realizar algunas de estas tareas.

Deloitte llevó a cabo una serie de actividades de formación y capacitación para familiarizar a la organización con la IA generativa y promover el uso del nuevo asistente. En los meses siguientes, observamos una adopción alentadora en toda la organización. Sin embargo, nuestro objetivo es que el asistente de IA generativa sea plenamente aceptado e integrado en el trabajo de todos.

Nueve meses después del lanzamiento inicial, seleccionamos un grupo de prueba de 750 consultores, desde analistas junior hasta directivos, y realizamos una medición de referencia sobre la confianza en la herramienta.

La encuesta de referencia reveló que los usuarios no comprendían el amplio rango de aplicaciones que la herramienta podía ofrecerles. También descubrimos que existía incertidumbre sobre qué fuentes de datos utilizaba la herramienta y cómo protegía la información.

En respuesta, modificamos los materiales de formación y las actividades implementadas en la fase inicial. Diseñamos estos cambios específicamente para mejorar la percepción de los consultores sobre la confiabilidad y la transparencia de la herramienta, con la esperanza de aumentar su uso y motivar a quienes aún no la habían probado. Estas fueron cuatro de las intervenciones que implementamos:

1. Perfiles de usuarios expertos: Publicamos breves descripciones sobre usuarios destacados que mostraban la variedad de formas en que utilizan la herramienta en su trabajo diario y los beneficios que obtienen de ella. Proporcionamos ejemplos reales de consultores de Deloitte que la utilizan para abordar el amplio conjunto de aplicaciones para las que está diseñada.

2. Pregunte al equipo de IA generativa: Organizamos sesiones de preguntas y respuestas sobre los aspectos técnicos de la herramienta, incluyendo explicaciones claras sobre cómo se entrena y cómo se utilizan los datos. Estas sesiones se diseñaron para abordar directamente las percepciones erróneas identificadas en la encuesta de referencia.

3. Maratones de prompts: Realizamos eventos interactivos en vivo en los que los participantes aprendieron a pedir al chatbot que genere ideas que puedan utilizar para resolver problemas concretos, demostrando su aplicación práctica y la variedad de formas en que pueden utilizarlo. En estos ejercicios adoptamos un enfoque de «formación de formadores», centrándonos en cómo generar confianza en la herramienta más que simplemente en cómo utilizarla.

4. Foros de la comunidad: Además, organizamos sesiones de nuestra comunidad de IA y Analítica para fomentar el intercambio de conocimientos y la participación de la comunidad. Complementamos estos foros con actualizaciones periódicas a través de nuestro boletín interno y otros canales. Compartimos nuestras ideas sobre confianza y soluciones, fomentando el aprendizaje y la mejora continuos, y demostrando nuestro compromiso con la transparencia y la confiabilidad. Estas comunicaciones repetidas y consistentes ayudaron a que las intervenciones anteriores se consolidaran.

Generar confianza desde el principio

Las empresas están avanzando rápidamente para aprovechar la IA generativa, y los empleados son, en cierto modo, los sujetos de prueba, es decir, los usuarios de primera línea. Estas organizaciones pueden aprender de nuestra experiencia e integrar la generación de confianza en sus programas de IA generativa dirigidos a sus colaboradores. Para ello:

1. No espere hasta el lanzamiento de la IA generativa para empezar a pensar en la confianza. Ponga las necesidades humanas en el centro e incorpore consideraciones sobre la confianza de los empleados desde el diseño inicial. Comience identificando los problemas que la IA generativa debe resolver. ¿El objetivo es ayudar a los empleados a trabajar con mayor eficiencia? ¿Eliminar tareas que consumen mucho tiempo? ¿Estimular la creatividad? ¿Las herramientas que ofrece realmente ayudan a satisfacer estas necesidades?

2. Priorice los elementos de diseño que fomenten la confianza de los empleados. Los empleados deben sentir que la IA generativa es capaz, confiable, transparente y que tiene un grado de «humanidad», en el sentido de que se adapta a sus necesidades individuales y les ayuda a hacer mejor su trabajo. Ponga a prueba estos elementos de confianza durante la formación preguntando a los usuarios, por ejemplo: «¿La herramienta se comunica con usted de manera clara y sencilla? ¿Considera que sus respuestas son precisas e imparciales?» Si la herramienta recibe una mala calificación en alguna de estas cuestiones básicas de confianza, identifique la causa y trabaje para resolverla.

3. Anticipe y aborde las preocupaciones de los empleados sobre la confiabilidad de la IA generativa. Incluya en sus estrategias de cambio y adopción materiales y capacitaciones que respondan a estas inquietudes, por ejemplo, explicando cómo la IA utiliza y protege sus datos.

4. Realice encuestas de seguimiento sobre la confianza en la IA generativa, identifique áreas donde la confianza siga siendo baja y desarrolle nuevos materiales de capacitación o intervenciones para resolver estos problemas. Las encuestas periódicas son esenciales para evaluar qué funciona y qué no, asegurando una mejora continua.

5. Evalúe el nivel general de confianza de los empleados en su organización y trabaje para fortalecerlo. Las empresas con un alto nivel de confianza superan significativamente a las rezagadas en términos de valor total de mercado (hasta cuatro veces más) y experimentan una mayor adopción de nuevas tecnologías. Nuestra investigación más reciente muestra que los empleados confían mucho más en la IA generativa si confían en su organización. En estas empresas de «alta confianza», los colaboradores tienen 2.6 veces más probabilidades de sentirse cómodos utilizando herramientas de IA que en empresas con bajos niveles de confianza.

Más allá de los beneficios empresariales, generar confianza es lo correcto. Ganarse la confianza fortalece las relaciones que queremos construir, las organizaciones a las que queremos pertenecer y el mundo en el que queremos vivir.

S

i se encuentra en una situación con un gerente ineficaz, le aconsejamos tomar medidas proactivas para cambiar la dinámica. Puede que no tenga control sobre quién es su superior, pero sí puede controlar las creencias, suposiciones y narrativas que crea sobre la situación, así como el impacto de su comportamiento en quienes le rodean.

Reflexione sobre lo que realmente le molesta. A veces, las personas suponen erróneamente que otras personas (por ejemplo, su gerente) o situaciones (por ejemplo, la estructura jerárquica) deben cambiar para que sean productivas, estén comprometidas y colaboren. Esta es una falacia que lo pone en una mentalidad de víctima. Usted puede hacer un buen trabajo, esté contento (o no) con su jefe directo.

Si está frustrado o está perdiendo el respeto por su gerente, nuestra primera recomendación es que se detenga y reflexione. Tenga claro lo que realmente le molesta. Mire más allá de «No agrega ningún valor». Pregúntese:

— ¿Es un problema de tareas (no estoy de acuerdo con la forma en que hace las cosas) o de personalidad (no me gusta su estilo)?

— ¿Mi gerente es realmente incompetente o simplemente diferente de lo que esperaba de un líder?

— ¿De qué manera (si es que hay alguna) me siento amenazado, sin apoyo o ignorado?

Asuma su responsabilidad. Es raro que las situaciones sean completamente unilaterales. Los líderes emocionalmente maduros poseen la capacidad de asumir la responsabilidad por el papel que desempeñan en una dinámica. Por ejemplo, si se dan cuenta de que reaccionan a la defensiva durante las reuniones con su gerente, un líder emocionalmente maduro reconocerá que este comportamiento tiene consecuencias para la relación.

Invitamos a nuestros clientes a analizar cómo pueden estar contribuyendo a la situación mediante las siguientes preguntas:

— ¿Qué acciones he tomado que han agravado los desafíos con mi gerente?

— ¿Cuál es mi responsabilidad en esta situación?

— ¿Cuál es el costo de mi resistencia hacia mi líder?

Sea parte de la solución. Ya sea que su líder sea nuevo y haya heredado el equipo, o que lleve tiempo en el puesto, él evaluará a cada miembro no solo por sus habilidades, sino también por su actitud. Mire más allá de sus frustraciones diarias y piense más ampliamente en cómo su comportamiento contribuye a su marca de liderazgo y a la contribución que quiere hacer. Esto le ayudará a aumentar su influencia, promover un entorno positivo y crear valor empresarial.

Las preguntas que pueden ayudarle a adoptar una postura más proactiva son:

— ¿Qué estoy aportando que sea beneficioso para el equipo en este momento?

— ¿Qué impacto están teniendo mis acciones en el resto del equipo o en mi reputación?

— ¿Cómo puedo mejorar el éxito colectivo del equipo y/o de mi gerente?

Si después de haber tenido una conversación honesta (consigo mismo) y discusiones críticas (con su gerente), sigue creyendo que su jefe es el problema principal, considere tomar las siguientes medidas.

— Busque apoyo: Pida consejo a colegas y mentores de confianza, busque ayuda de un coach o contacte a Recursos Humanos para abordar la situación con un enfoque orientado a la solución.

— Evalúe sus opciones: Si la situación no mejora, puede que sea el momento de tener una conversación crítica consigo mismo y considerar si seguir en su trabajo actual es beneficioso para su carrera y su bienestar. Tal vez, seguir adelante sea la mejor opción.

El chisme viene en diferentes formas que sirven para diferentes propósitos:

— Puede ser una fuente de información para quienes desconfían de los canales formales.

— Puede servir como una liberación emocional para la ira o la frustración.

— Puede utilizarse como una forma indirecta de aflorar o entablar conflictos interpersonales.

Es esta última forma la que incita al drama laboral. Cuando participa en chismes para tener acceso a los chismes sobre usted, se convierte en parte del problema. También se cierra el único tipo de acción que podría conducir a una resolución: un diálogo sincero y respetuoso que produzca comprensión mutua. He aquí tres cosas por hacer cuando alguien más está chismeando sobre usted en el trabajo.

— No escuche si no puede actuar: Adopté una ética hace años que siempre uso para establecer límites con las personas que quieren transmitir información sobre los demás. Cuando puedo ver que la conversación se dirige hacia los chismes, cortésmente detengo a la persona y le hago saber que muy probablemente actuaré de acuerdo con la información que me brinde. Esto les ayuda a entender que hablar implica responsabilidad y les permite decidir guardarse la información.

Por supuesto, el riesgo de este enfoque es que la gente lo piense dos veces antes de compartir chismes con usted. Podría perder el acceso a cierta información. Sin embargo, si su ejemplo influye positivamente en los demás, puede obtener un lugar de trabajo más saludable.

— Aborde el problema correcto primero: Cuando se enfrenta a un chismoso, el primer instinto de la mayoría de las personas es abordar el problema del proceso, es decir, el hecho de que la otra persona está hablando negativamente de usted a sus espaldas. Asume que el contenido de los chismes no tiene mérito y se enfrenta de inmediato a lo que más le molesta: la forma inapropiada en que se comparten estas “fabricaciones”. Una mejor manera de proceder es centrarse primero en el problema del contenido (lo que se dice).

Es importante ser humilde. No enmarque la conversación (ni siquiera implícitamente) como “Qué vergüenza por hablar a mis espaldas”, sino como “Si te he fallado de alguna manera, realmente quiero entenderlo”. Este enfoque ayuda de varias maneras. Primero, si las preocupaciones de la persona tienen algún mérito, usted obtiene el beneficio de la retroalimentación. En segundo lugar, trasciende las reacciones de ojo por ojo de una manera que podría evitar que esto se convierta en un futuro conflicto personal. Y en tercer lugar, demuestra apertura a la retroalimentación y la voluntad de responsabilizar a los demás de una manera que pueda alentarlos a tomar una mejor decisión la próxima vez que tengan inquietudes.

— Discuta el problema del proceso: Solo después de haber explorado las preocupaciones de la otra persona, puede responsabilizarla de manera productiva por la forma indirecta en que le llegó su retroalimentación. Pida un compromiso de que, en el futuro, usted escuchará la queja antes que otros, y prometa hacer lo mismo por ellos.

No hay garantía de que abordar el chisme de esta manera lo elimine. Pero garantiza que usted se convierta en parte de la solución, en lugar de perpetuar el problema.