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Es usted candidato para convertirse en el próximo CEO de su empresa? ¡Felicidades! Saber que está en la lista de sucesión es gratificante. Pero también es estresante, porque implica prepararse para la prueba más importante de su carrera profesional.

Su objetivo es convencer a la junta directiva de que usted es el candidato correcto. La mejor oportunidad suele llegar cuando, como parte del proceso de selección del CEO, le piden hacer una presentación formal para el puesto. Yo la llamo una “presentación decisiva ante la junta directiva”, porque es una oportunidad para cambiar percepciones, disipar preocupaciones y demostrar su valor. Si tiene éxito, podría obtener el puesto más alto de la organización. De lo contrario, podría terminar buscando uno nuevo.

Con base en mi experiencia como coach de candidatos a CEO y trabajando con empresas de selección de personal y juntas directivas, he aquí cómo desarrollar y presentar esta exposición clave.

Desarrollo de su mensaje

Su presentación debe demostrar dos cosas: 1) que tiene una visión y un plan para fortalecer a la organización y 2) que cuenta con lo necesario para liderarla y crecer dentro del puesto.

Como lo expresó de manera más concisa un CEO: necesita una historia de crecimiento que entusiasme a los inversionistas y una historia personal que conecte con empleados y clientes.

—  Planifique una visión de crecimiento.

He comprobado que los candidatos internos a veces piensan de forma demasiado incremental. Están profundamente inmersos en el plan actual de la empresa y pueden necesitar ayuda para elevar su perspectiva, afinar su punto de vista y mirar más hacia el futuro. Con frecuencia, están acostumbrados a evaluar asuntos relacionados únicamente con su función y necesitan demostrar que pueden ampliar su alcance.

En su lugar, piense en cómo toda la empresa puede alcanzar su máximo potencial. Defina las diferencias entre el pasado, el presente y el futuro de la organización. ¿Cómo ha operado históricamente? ¿Cómo opera actualmente? ¿Cómo debe operar en el futuro para tener éxito? ¿Y qué tendencias y cambios hacen necesaria esa transformación?

— Exponga su caso.

Ahora que ha desarrollado su visión y su plan, es momento de explicar por qué usted es el CEO adecuado para la organización en este momento y por qué puede seguir desarrollándose dentro del puesto.

Considere su formación, experiencias, temperamento, perspectiva, estilo de liderazgo y demás aspectos, así como las historias que puede compartir al respecto. ¿Por qué le entusiasma convertirse en CEO? ¿Cómo se alinea eso con su propósito? ¿La misión de la empresa resuena con usted a nivel personal?

Asegúrese de evaluar honestamente las fortalezas que necesita perfeccionar y las áreas de mejora que podrían convertirse en un obstáculo para su ascenso. Convertirse en CEO suele requerir no solo desarrollar nuevas habilidades, sino también refinar ciertos aspectos.

Pregúntese: ¿qué es lo que la junta directiva todavía no ha visto de mí y que se espera que haga en este puesto? Por ejemplo, los directores de operaciones (COO) suelen enfocarse más en la ejecución que en la inspiración, por lo que necesitarán demostrar o fortalecer su capacidad para movilizar a los empleados en torno a su plan. Los directores financieros (CFO), que tienen amplia experiencia en números y relaciones con inversionistas, pero menos experiencia en roles de cara al cliente, deberán demostrar su conocimiento del mercado, habilidades de comunicación y empatía.

Una vez que haya hecho todo este trabajo, podrá contar con un argumento convincente de por qué usted debería estar en el puesto más alto.

Preparación de la presentación

Ahora que ya tiene listo el contenido de su presentación, veamos cómo puede pulirlo y perfeccionarlo.

— Elija una estructura clara.

Existen muchas opciones: “pasado, presente y futuro” puede ser muy efectivo (es decir, dónde ha estado la empresa, dónde se encuentra ahora y hacia dónde quiere llevarla), al igual que “qué, por qué importa y qué sigue” (qué está mal hoy en la empresa, por qué debe corregirse y cómo liderará usted ese cambio).

Procure comenzar con una visión general y estratégica, y luego profundice en aspectos específicos y detalles. Haga que los miembros de la junta directiva lo acompañen a lo largo del proceso. En todos los casos, termine con una visión positiva del futuro de la empresa bajo su liderazgo.

— Muestre otra faceta suya.

Si su reputación se ha consolidado de tal manera que podría impedir su ascenso, puede intentar cambiar la percepción que la junta directiva tiene de usted durante la presentación.

— Reconsidere el material previo.

Los miembros de la junta directiva suelen recibir copias de las presentaciones con anticipación. Pero cuando usted haga la suya, querrá sorprenderlos con una nueva visión que solo ellos escucharán de usted por primera vez.

Si es obligatorio enviar material previo, considere limitarlo a algunos párrafos que describan los desafíos de la empresa junto con preguntas clave que responderá en vivo. Si existe una instrucción específica para entregar toda la presentación con anticipación, hable con el coordinador de selección para conocer cuáles son sus opciones.

— Practique y revise.

Por supuesto, querrá practicar su presentación muchas veces. Grábela y vea la reproducción. Pida retroalimentación a un coach o colega de confianza y realice simulaciones de preguntas y respuestas. Recomiendo programar uno o dos días de descanso laboral, para que pueda prepararse con menos distracciones.

Presentación ante la junta directiva

Los libros y revistas de negocios, incluida HBR, están llenos de las recomendaciones habituales sobre cómo hacer buenas presentaciones. Pero para los candidatos a CEO que presentan ante una junta directiva, tengo algunas recomendaciones clave.

— Manténgase seguro, positivo y humilde.

Su tono y manera de comunicarse deben reflejar el tipo de cultura que quiere fomentar en la empresa. Después de todo, el CEO es quien representa y encarna esa cultura. No intente “sonar como un CEO” ni adoptar una actitud pretenciosa. Sea usted mismo, aunque un poco más enérgico y positivo de lo habitual, para que su entusiasmo se transmita a los directores.

— Controle el flujo de información.

Durante su presentación, limite la capacidad de la junta directiva para adelantarse a lo que aparece en la pantalla. Por ejemplo, si muestra una diapositiva con los cuatro pasos de su plan, los asistentes leerán más rápido de lo que usted puede hablar, así que prestarán menos atención a sus palabras y quizá no comprendan completamente la importancia de cada paso. En su lugar, revele el primero, explíquelo y después muestre el segundo. Controle el ritmo y mantenga la atención de la sala.

— Reconozca riesgos y supuestos.

Cuando le explique a la junta directiva su plan de crecimiento, asegúrese de mencionar cualquier dependencia, riesgo o supuesto que sea esencial para su éxito. Sería un error conseguir el puesto más alto prometiendo una nueva dirección, solo para después tener que hacer una solicitud importante e inesperada a la junta directiva con el fin de llevarla a cabo. No necesita entrar en grandes detalles, pero ellos merecen conocer su visión y, al mismo tiempo, lo que esta requerirá.

— Sepa leer la dinámica de la sala.

Durante la presentación, no se preocupe si algunos directores no parecen interesados o entusiasmados. Cada persona procesa la información de manera distinta. Sin embargo, si percibe que realmente las cosas no están saliendo bien, quizá valga la pena hacer una pausa para averiguar por qué: “Me doy cuenta de que parece escéptico. Si tiene alguna inquietud, me encantaría hablar sobre ella”. Esta presentación es su gran audición: si se está descarrilando, haga todo lo posible por rescatarla en ese momento.

E

l mandato de un CEO es como un maratón. Al igual que en cualquier carrera larga, quienes la abordan de forma estratégica e intencional, con un plan para dividirla en fases diferenciadas que tienen distintos ritmos y objetivos, suelen completar la tarea con más éxito.

Con base en mi trabajo con cientos de CEOs que han asistido al New CEO Workshop en la Harvard Business School, es útil pensar en el mandato del CEO como un arco conformado por tres actos claramente definidos.

Acto I: Tomar el mando

Los CEOs comienzan su nuevo rol con gran entusiasmo. Sin embargo, también sienten una energía nerviosa ante lo que viene y esperan estar a la altura del desafío. Existen algunos puntos clave desde los cuales pueden empezar a generar impacto.

— Evaluar y definir una agenda

El Acto I suele durar entre dos y tres años. A partir de una evaluación reflexiva de su situación, los nuevos CEOs deben definir una agenda, con objetivos y prioridades claros, en torno a la cual puedan alinear y movilizar a la organización. Formar un equipo directivo sólido que pueda impulsar esta agenda es otra prioridad clave cuando los CEOs asumen el cargo.

— Comunicar

Los nuevos líderes necesitan dedicar una cantidad considerable de tiempo a comunicarse con todos sus grupos de partes interesadas (incluidos empleados, clientes, proveedores, la junta directiva e inversionistas). Estas reuniones permiten a los CEOs desarrollar y compartir su valoración de la organización y la agenda que pretenden impulsar. También ofrecen una oportunidad para escuchar, construir relaciones y generar confianza. Es habitual que la agenda de un nuevo CEO esté llena de recorridos de escucha, reuniones públicas y encuentros uno a uno.

— Establecer un estilo de liderazgo

Un nuevo CEO debe ser específico respecto a cómo interactúa con las personas en su día a día y comunicar claramente sus preferencias a la organización. Un estilo operativo claro permite que la organización aprenda a interactuar con el CEO.

— Expectativas de cambio

Un cambio en el liderazgo crea una oportunidad para que una organización se reinicie, y esta oportunidad solo dura un tiempo limitado. Si es necesario realizar una reestructuración importante de la cartera, es mejor llevarla a cabo en el Acto I. En caso de duda, los nuevos líderes deben inclinarse por la acción durante el Acto I y estar preparados para moverse más rápido de lo que les gustaría.

Acto II: Recalibrar y reenergizar

— Hacer un balance (otra vez)

Un elemento esencial del Acto II es hacer un balance de la situación y estar abierto a corregir el rumbo. Las estrategias requieren ser reexaminadas y ajustadas. El Acto II puede ser un buen momento para incorporar opiniones externas que pongan a prueba la estrategia. En el Acto I, un nuevo líder suele corregir o deshacer las decisiones tomadas por su predecesor, pero en el Acto II reconoce y corrige sus propios errores. Se necesita perspectiva y apertura mental para reconocer el problema, así como valentía para asumirlo y corregirlo.

— Institucionalizar el cambio

En el Acto II, un líder debe buscar institucionalizar algunos de los cambios que haya impulsado personalmente o a través de individuos seleccionados y pequeños grupos durante el Acto I. Esto requiere construir sistemas, procesos e infraestructura, de forma similar a cuando llega el momento en que un equipo de desarrollo de un nuevo producto deja su laboratorio experimental y se integra nuevamente a la organización existente.

— Inyectar nueva energía

El Acto II también puede implicar inyectar nueva energía organizacional mediante el lanzamiento de iniciativas adicionales. En el Acto II, los CEOs a veces emprenden reorganizaciones corporativas que buscan, en parte, sacudir la estructura existente, reenergizar a la base de empleados y recrear una sensación de renovación. En ocasiones, los CEOs en el Acto II persiguen estrategias o proyectos que resultaban demasiado arriesgados, o para los cuales no contaban con la credibilidad suficiente, durante el Acto I. A veces, las restricciones financieras limitan la capacidad de un CEO para actuar con audacia en el Acto I, y si sus primeras apuestas han dado resultado, el Acto II puede ser un momento para invertir, adquirir y buscar crecimiento de formas que antes no eran viables.

— Fortalecer al equipo directivo

En el Acto I, los nuevos líderes se enfocan principalmente en formar a su equipo de subordinados directos, es decir, las personas que integran la alta dirección. En el Acto II, es importante nutrir y desarrollar a un grupo más amplio de ejecutivos (más allá de esos líderes principales). Los CEOs deben seguir evaluando de manera crítica si existen oportunidades adicionales para elevar la calidad del talento dentro del equipo directivo. También deben asegurarse de que el equipo de alta dirección incluya líderes más jóvenes, de modo que cuenten con suficientes candidatos calificados y adecuados en términos de edad cuando llegue el momento de considerar la sucesión, ya sea la propia o la de sus subordinados directos. En cuanto al estilo operativo, el Acto II suele ser una etapa en la que los CEOs delegan y asesoran más, y están menos involucrados directamente en la ejecución.

Acto III: Pasar la estafeta

— Saber cuándo irse

Decidir cuándo dejar el cargo es un desafío importante para muchos líderes exitosos. Incluso si un CEO ha definido en privado una fecha personal para su salida, cuanto más se acerca a ella, más tentador resulta posponerla. Reflexionar y explorar qué debería venir después es una tarea clave del Acto III.

— Facilitar una sucesión ordenada

Es comprensible que los líderes sean reacios a comportarse de maneras que puedan convertirlos en “figuras sin poder real”. Esto lleva a muchos a evitar anunciar una fecha de salida hasta el último momento. Esto puede impacientar a los posibles sucesores; algunos incluso pueden marcharse. Una solución es señalar el cambio nombrando a un director de operaciones que podría ser un sucesor potencial. Otra es iniciar una competencia abierta entre un grupo selecto de líderes. Estas y otras estrategias estructuradas de sucesión tienen todas sus ventajas y desventajas. En términos más generales, el Acto III es una fase en la que el CEO debe trabajar de forma proactiva con la junta directiva para garantizar una sucesión ordenada y bien planificada.

— Correr hasta la meta

Otro desafío del Acto III es decidir si iniciar nuevos proyectos que no se completarán antes de que el CEO se retire. Es tentador no asumir iniciativas que no puedan concluirse antes de la sucesión; en casos extremos, esto puede derivar en parálisis o complacencia. Es importante mantener alta la energía de la organización, y eso se logra permaneciendo abierto a realizar movimientos significativos y audaces, incluso si algunos elementos de su ejecución tendrán lugar bajo la gestión del sucesor.

El Acto III también es un momento para poner orden, del mismo modo en que se acondicionaría una propiedad antes de entregarla a un nuevo propietario. Si hay un ajuste contable que debe realizarse, un ejecutivo de bajo desempeño que debe ser removido, o una unidad que debería cerrarse o transferirse, el CEO debería tomar esas acciones durante esta fase, para evitar dejarle esa carga al sucesor.

Un líder que comienza el cargo sabiendo que el trabajo se dividirá de manera natural en estas fases, y que planifica y ejecuta de forma proactiva teniendo en mente esta línea de tiempo de tres actos, probablemente mirará hacia atrás y reconocerá una narrativa coherente de su mandato. Esto también incrementa las probabilidades de que, al dejar el cargo, el mundo externo pueda mirar atrás y ver un período de liderazgo consistentemente energizado y comprometido, y un desempeño digno de admiración.

A

unque pocas empresas están obteniendo el valor que necesitan de la planificación de sucesión, hay algunos ejemplos claros de aquellas que lo están haciendo bien. Y con unos pocos cambios clave, muchas más empresas pueden aprovechar este proceso para crecer. Consideramos que hay cuatro aspectos fundamentales para mejorar:

1. De la planificación de reemplazo a la preparación para el futuro.

En lugar de centrarse únicamente en qué candidatos podrían ocupar puestos existentes, la verdadera oportunidad de la planificación estratégica de sucesión es identificar a los líderes que pueden llevar a su empresa hacia el futuro. Una forma en que las empresas líderes están empezando a hacer esto es mediante la sucesión “impulsada por escenarios”.

Una empresa global de ropa utilizó este método para la selección de su CEO actual. Al considerar los escenarios estratégicos más probables en los que la empresa realizaría “grandes apuestas” en los próximos tres a cinco años, la junta directiva evaluó qué líder tendría más éxito en cada escenario y luego hizo su selección en función de su dirección prevista. De esta manera, la planificación de sucesión puede responder a la pregunta: “¿Quién debería liderar si tomamos este camino?”

2. De la calibración a la preparación.

Durante años, muchas empresas han utilizado las revisiones de talento como la actividad principal en la planificación de sucesión. Un grupo de líderes discutirá sobre los posibles sucesores para un puesto, los evaluará en función de un modelo de nueve casillas o algo similar y dará por concluido el proceso.

La naturaleza de este enfoque no hace nada para preparar a los líderes para puestos más importantes. En nuestras entrevistas, descubrimos que las empresas dedican la gran mayoría de su tiempo a la “calibración”, es decir, a hacer un inventario pasivo de dónde están los líderes en este momento, y muy poco tiempo a prepararlos activamente para futuros roles. Al desarrollar de forma más decidida a los líderes clave con un enfoque explícito de sucesión, las empresas pueden dar un gran paso en el fortalecimiento de sus canales de liderazgo.

¿Cómo se logra esto? Un ejemplo es el de una gran empresa de bienes de consumo que atraviesa un importante esfuerzo de transformación. Identificaron una brecha significativa de capacidades entre los directivos de la empresa y el siguiente nivel jerárquico. Tras definir las habilidades, conocimientos y relaciones que los futuros directivos necesitarán para impulsar el crecimiento, seleccionaron a posibles sucesores para una experiencia intensiva de desarrollo, que incluyó evaluaciones para identificar necesidades individuales de aprendizaje y una experiencia de cohorte de nueve meses diseñada específicamente para prepararlos para puestos más grandes.

3. Del ejercicio a la ejecución.

La planificación de sucesión tradicional implica una serie de actividades que consumen mucho tiempo, como realizar reuniones de revisión de talento, crear perfiles de talento y hacer un seguimiento de la información de los líderes. Sin embargo, la mayoría de los líderes empresariales con los que hablamos no pudieron decirnos quién es responsable de los resultados de la planificación de sucesión. Un líder de una empresa que entrevistamos, que calificó sus prácticas de sucesión como altamente efectivas, dijo: “Todo se trata de la ejecución. Como cualquier otra cosa en los negocios, se necesita una responsabilidad clara, roles bien definidos y objetivos de sucesión que todos sepan que son la meta.”

Si bien Recursos Humanos a menudo puede desempeñar un papel clave en facilitar el proceso de planificación de sucesión, descubrimos que las empresas que están haciendo crecer con éxito su reserva de liderazgo tienen a la alta dirección muy involucrada en la ejecución y, a menudo, impulsándola.

4. De los líderes como reclutadores de talento a desarrolladores de liderazgo.

En una organización verdaderamente fuerte en sucesión, los líderes son responsables de desarrollar a la próxima generación de líderes. Las organizaciones más efectivas piden a sus líderes que adopten una visión organizacional amplia, reclutando y haciendo crecer a las personas no solo para su propio negocio, sino para la canalización de liderazgo a largo plazo de toda la empresa. Esto también requiere que los incentivos y las expectativas estén alineados. Para ser un líder empresarial orientado a la sucesión, es necesario adoptar la mentalidad de un reclutador ejecutivo: siempre pensando en buscar candidatos para puestos actuales y futuros de la empresa en su conjunto.

B

asándonos en nuestra investigación de más de 2,500 familias y en nuestra experiencia colectiva como consultores de empresas familiares, hemos descubierto que las siguientes estrategias pueden ayudar a las empresas familiares a gestionar mejor las transiciones a la próxima generación:

Lograr un equilibrio entre control y colaboración.

Planificar la sucesión debe incluir un cronograma para la asunción de responsabilidades y criterios sobre quién tiene qué autoridad para la toma de decisiones. Tener claramente articulados los resultados deseados para las decisiones comerciales clave puede crear el espacio para que los líderes emergentes ejerzan su autonomía en la búsqueda de objetivos comunes. Esto también ayuda a lograr el equilibrio entre los objetivos estratégicos del fundador y la flexibilidad de los líderes emergentes para descubrir cómo pueden ejecutar la visión compartida.

Adoptar las perspectivas de la próxima generación.

Establecer un propósito común basado en valores compartidos es un componente clave para crear planes de sucesión eficaces, especialmente entre generaciones. Involucrar desde el principio a la siguiente generación en los valores de la empresa no sólo crea una cultura de colaboración intergeneracional, sino que también les permite ver cómo pueden contribuir a la empresa familiar de una manera que también apoye sus aspiraciones personales y profesionales en el futuro. Cuando las familias ponen en práctica estas conversaciones, fomentan la confianza, la transparencia y la alineación.

Reforzar la solidaridad intergeneracional.

Los planes de transición exitosos incluyen formas de crear lazos entre generaciones y negociar escenarios en los que todos ganan al unirse a la empresa familiar. El compromiso con la empresa a una edad temprana y las conversaciones continuas sobre la incorporación a la empresa familiar pueden ayudar a sentar las bases sólidas para una transición exitosa. Los fundadores pueden dar a sus descendientes la oportunidad de seguir de cerca a los líderes de la empresa familiar; además,  dar ejemplo de orgullo y satisfacción con la empresa familiar también puede inspirar a la próxima generación a incorporarse en el negocio.

Incorporar comportamientos de alta confianza.

La confianza es esencial para cualquier equipo de alto rendimiento y juega un papel importante en las transiciones de la empresa familiar. Charles Feltman, autor de “The Thin Book of Trust”, divide la confianza en cuatro dominios: sinceridad, confiabilidad , competencia y cuidado. La sinceridad es la coherencia entre las palabras y las acciones. La confiabilidad es mantener los compromisos que hace con los demás. La competencia es la evaluación de que usted tiene las habilidades, recursos y capacidad para hacer lo que dice que puede hacer. El cuidado se produce cuando se tiene en cuenta el interés superior de la otra persona. Los planes de transición óptimos incluyen formas concretas de generar confianza a través de estos dominios, para que ambas generaciones puedan transferir poder y autoridad con confianza.

Codiseñar estándares de preparación.

Una preocupación central de los líderes de empresas familiares es evaluar la preparación de la próxima generación para hacerse cargo del negocio. Esto es fundamental porque la investigación muestra que el 25% de las transiciones fallidas ocurren debido a la falta de un heredero preparado.

Mantener una conversación a profundidad sobre las normas específicas que deben cumplirse para asumir funciones críticas ayudará a gestionar las expectativas y a evitar malentendidos. La planificación de la sucesión empresarial debe incluir las habilidades, atributos y experiencias laborales necesarios para planificar una transferencia oportuna de responsabilidades entre los líderes salientes y entrantes. Preparar a los líderes emergentes para asumir funciones clave de forma responsable requiere una planificación temprana, plazos y preparación continua por parte de ambas generaciones.