Donde la planificación de sucesión tradicional se queda corta
A
unque pocas empresas están obteniendo el valor que necesitan de la planificación de sucesión, hay algunos ejemplos claros de aquellas que lo están haciendo bien. Y con unos pocos cambios clave, muchas más empresas pueden aprovechar este proceso para crecer. Consideramos que hay cuatro aspectos fundamentales para mejorar:
- De la planificación de reemplazo a la preparación para el futuro.
En lugar de centrarse únicamente en qué candidatos podrían ocupar puestos existentes, la verdadera oportunidad de la planificación estratégica de sucesión es identificar a los líderes que pueden llevar a su empresa hacia el futuro. Una forma en que las empresas líderes están empezando a hacer esto es mediante la sucesión “impulsada por escenarios”.
Una empresa global de ropa utilizó este método para la selección de su CEO actual. Al considerar los escenarios estratégicos más probables en los que la empresa realizaría “grandes apuestas” en los próximos tres a cinco años, la junta directiva evaluó qué líder tendría más éxito en cada escenario y luego hizo su selección en función de su dirección prevista. De esta manera, la planificación de sucesión puede responder a la pregunta: “¿Quién debería liderar si tomamos este camino?”
- De la calibración a la preparación.
Durante años, muchas empresas han utilizado las revisiones de talento como la actividad principal en la planificación de sucesión. Un grupo de líderes discutirá sobre los posibles sucesores para un puesto, los evaluará en función de un modelo de nueve casillas o algo similar y dará por concluido el proceso.
La naturaleza de este enfoque no hace nada para preparar a los líderes para puestos más importantes. En nuestras entrevistas, descubrimos que las empresas dedican la gran mayoría de su tiempo a la “calibración”, es decir, a hacer un inventario pasivo de dónde están los líderes en este momento, y muy poco tiempo a prepararlos activamente para futuros roles. Al desarrollar de forma más decidida a los líderes clave con un enfoque explícito de sucesión, las empresas pueden dar un gran paso en el fortalecimiento de sus canales de liderazgo.
¿Cómo se logra esto? Un ejemplo es el de una gran empresa de bienes de consumo que atraviesa un importante esfuerzo de transformación. Identificaron una brecha significativa de capacidades entre los directivos de la empresa y el siguiente nivel jerárquico. Tras definir las habilidades, conocimientos y relaciones que los futuros directivos necesitarán para impulsar el crecimiento, seleccionaron a posibles sucesores para una experiencia intensiva de desarrollo, que incluyó evaluaciones para identificar necesidades individuales de aprendizaje y una experiencia de cohorte de nueve meses diseñada específicamente para prepararlos para puestos más grandes.
- Del ejercicio a la ejecución.
La planificación de sucesión tradicional implica una serie de actividades que consumen mucho tiempo, como realizar reuniones de revisión de talento, crear perfiles de talento y hacer un seguimiento de la información de los líderes. Sin embargo, la mayoría de los líderes empresariales con los que hablamos no pudieron decirnos quién es responsable de los resultados de la planificación de sucesión. Un líder de una empresa que entrevistamos, que calificó sus prácticas de sucesión como altamente efectivas, dijo: “Todo se trata de la ejecución. Como cualquier otra cosa en los negocios, se necesita una responsabilidad clara, roles bien definidos y objetivos de sucesión que todos sepan que son la meta.”
Si bien Recursos Humanos a menudo puede desempeñar un papel clave en facilitar el proceso de planificación de sucesión, descubrimos que las empresas que están haciendo crecer con éxito su reserva de liderazgo tienen a la alta dirección muy involucrada en la ejecución y, a menudo, impulsándola.
- De los líderes como reclutadores de talento a desarrolladores de liderazgo.
En una organización verdaderamente fuerte en sucesión, los líderes son responsables de desarrollar a la próxima generación de líderes. Las organizaciones más efectivas piden a sus líderes que adopten una visión organizacional amplia, reclutando y haciendo crecer a las personas no solo para su propio negocio, sino para la canalización de liderazgo a largo plazo de toda la empresa. Esto también requiere que los incentivos y las expectativas estén alineados. Para ser un líder empresarial orientado a la sucesión, es necesario adoptar la mentalidad de un reclutador ejecutivo: siempre pensando en buscar candidatos para puestos actuales y futuros de la empresa en su conjunto.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
While few companies are getting the value they need from succession planning, there are some shining examples of those doing it well. And with a few key changes, many more companies can leverage this process for growth. We see four pivots as key to an upgrade:
1. FROM REPLACEMENT PLANNING TO FUTURE PROOFING. Rather than focusing just on which candidates could step into existing roles, the real opportunity for strategic succession planning is to identify the leaders who can take your company into the future. One way leading companies are starting to do this is through “scenario-driven” succession.
One global apparel company used this method for its most recent CEO selection. By considering the most likely strategic scenarios of where the company would place “big bets” in the next three to five years, the board evaluated which leader would most effectively succeed in each scenario, then made their selection based on their predicted direction. In this way, succession planning can answer the question, “Who should lead if we take this path?”
2. FROM CALIBRATION TO PREPARATION. For years, many companies have used talent reviews as the primary activity in succession planning. A set of leaders will discuss potential successors for a role, rate them against a nine-box model or something similar and then call it done.
The nature of this approach does nothing to prepare leaders for bigger roles. In our interviews, we found that companies spend the vast majority of their time on “calibration” — passively taking inventory of where leaders are now — and minimal time on actively preparing them for future roles. By more aggressively developing key leaders with an explicit succession lens, companies can take a big step in strengthening their leadership pipelines.
How is this done? One example is a large consumer goods company going through a major transformation effort. They identified a significant capability gap between the company officers and the next level below. After articulating the skills, knowledge and relationships that future company officers will need to drive growth, they selected potential successors for an intensive development experience, which included assessments to identify individual learning needs and a nine-month cohort experience specifically designed to prepare them for larger roles.
3. FROM EXERCISE TO EXECUTION. Traditional succession planning involves a number of time-consuming activities, including holding talent review meetings, creating talent profiles and tracking leader information. And yet most company leaders we spoke to couldn’t tell us who is accountable for succession planning results. A leader at one company we interviewed who rated their succession practices as highly effective said, “It’s all about execution. Like anything else in business, you need clear accountability, well-defined roles and succession objectives that everyone knows are the target.”
While HR can often play a key role in facilitating the process of succession planning, we found that companies that are successfully growing their leadership bench have executive leadership heavily involved in — and often driving — execution.
4. FROM LEADERS AS TALENT ASSEMBLERS TO LEADERSHIP PRODUCERS. In a truly succession-strong organization, leaders are held accountable for developing the next generation of leaders. The most effective organizations ask leaders to take a broad organizational view, recruiting and growing people not only for their own business, but for the long-term leadership pipeline of the whole enterprise. This also requires incentives and expectations to be aligned. To be a succession-oriented enterprise leader, one needs to adopt the mindset of an executive recruiter: always thinking about sourcing candidates for both present and future roles for the company as a whole.
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