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odos luchamos contra el estrés, la ansiedad y otras emociones difíciles. Sin embargo, puede ser difícil saber qué hacer con estos sentimientos, especialmente si somos los que se supone que debemos liderar y apoyar a los demás. ¿Cuál es la mejor manera de que un líder maneje sus propias luchas emocionales en el trabajo?

Para explorar esta pregunta, invitamos a 30 líderes de los Estados Unidos y el Reino Unido a llevar diarios durante cuatro semanas en mayo y junio de 2020. Los líderes pertenecían a una variedad de corporaciones globales, organizaciones benéficas nacionales e internacionales y empresas emergentes. Nuestro análisis descubrió que los líderes que reconocían abiertamente sus miedos, tensiones y otras emociones negativas eran especialmente exitosos en la creación de equipos cohesionados y de alto desempeño.

He aquí algunas estrategias que pueden ayudar incluso a los líderes más reticentes a ser más abiertos acerca de sus emociones negativas:

— La autorreflexión: No puede compartir eficazmente sus emociones con los demás hasta que empiece a reconocerlas usted mismo. Intente reservar tiempo para escribir o hablar acerca de sus emociones. Las investigaciones muestran que incluso 15 minutos de reflexión intencionada al final del día o durante su trayecto al trabajo pueden mejorar el rendimiento y desarrollar su conciencia emocional.

— Empezar poco a poco: Construir una relación más abierta y honesta con sus compañeros de trabajo no sucede de la noche a la mañana. De hecho, puede ser contraproducente que comparta demasiado y demasiado pronto. Especialmente si tiene una relación limitada con un empleado o se siente nervioso por abrirse, comience admitiendo una frustración menor en lugar de compartir un desafío mayor o una emoción extrema.

— Planificar sus revelaciones con antelación: No comparta cada pensamiento obscuro que pase por su cabeza. El desahogo sin sentido puede provocar contagio emocional, un fenómeno donde el exceso de emociones negativas acaba contagiando a los demás. Para asegurarse de que comparte las emociones en una forma productiva, considere la posibilidad de crear un grupo de retos personales a los que se haya enfrentado y a los que pueda recurrir cuando sea oportuno.

— Crear un tiempo y espacio dedicados a compartir las emociones: Compartir las emociones en el momento o lugar equivocado también puede ser contraproducente y empeorar la impresión que la gente tiene de usted. Para evitar revelaciones incómodas, los líderes deben reservar momentos específicos para estas conversaciones potencialmente desafiantes. Por ejemplo, considere la posibilidad de crear una revisión semanal, o la de asignar explícitamente los últimos minutos de una reunión recurrente a compartir los altibajos.

— Modelar una regulación emocional eficaz: Para hacerlo, demuestre a sus empleados que está dispuesto a pedir ayuda. Ofrezca generosamente su apoyo a los demás. Vuelva a centrarse en los elementos positivos de una situación. Y asegúrese de tomarse un tiempo para reponer fuerzas.

— Compartir lo bueno y lo malo: Si no está orgulloso de cómo ha manejado una emoción negativa o una situación desafiante, sea sincero al respecto. Si los miembros de su equipo lo ven reflexionar de forma productiva sobre una experiencia negativa y pensar en lo que haría de forma diferente la próxima vez, estarán mejor preparados para afrontar retos similares.

Incluso cuando no estamos en una pandemia, las emociones negativas son un hecho de la vida. Los líderes más eficaces son los que no esconden esas emociones bajo la alfombra, sino que reconocen abiertamente los desafíos que enfrentan e invitan a sus empleados a hacer lo mismo.

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gotado. Desgastado. Languideciendo. Decaído. Estas son palabras comunes que la gente utiliza para describir cómo se siente en su vida profesional y personal. Y cada vez es peor.

Puede ser fácil culpar tanto al ritmo como al volumen de trabajo, pero nuestra investigación sugiere que el verdadero culpable suele ser un poco más insidioso. No es tanto la carga de trabajo lo que ha aumentado, sino las colaboraciones requeridas en torno a nuestro trabajo. Esto ha creado una nueva forma de estrés que documentamos en nuestro reciente libro, “The Microstress Effect: How Little Things Pile Up and Create Big Problems — and What to Do About it”. El “microestrés” es la acumulación incesante de pequeñas tensiones inadvertidas derivadas de interacciones rutinarias con personas en nuestras vidas que son tan breves que apenas las registramos. Individualmente, estas microtensiones pueden parecer manejables, pero acumuladas tienen un costo enorme.

Nuestra investigación sugiere que, si usted puede identificar una variedad de estas tensiones, será capaz de tomar medidas correctivas que puedan tener un impacto material en su vida.

Donde el microestrés causa el mayor impacto

Lo que quedó claro con nuestra investigación de seguimiento es que el microestrés nos afecta a todos, en el trabajo y en casa. Pero algunas personas sufren más que otras. Nuestra investigación muestra una relación estadísticamente significativa entre la educación, el nivel jerárquico y la edad, y todas las formas de microestrés.

Las mujeres, en particular, experimentaron más estrés en 13 de las 14 formas de microestrés. (La excepción fue que los hombres informaron experimentar más estrés debido a las interrupciones en sus redes).

¿Qué debemos hacer? Muchos de nosotros optamos por soportar el microestrés porque no podemos simplemente alejarnos de las relaciones más importantes en nuestras vidas. La clave está en entender que no son necesariamente las relaciones las que deben cambiar, sino las interacciones que tenemos dentro de ellas.

Un plan de cinco pasos para reducir su propio microestrés

No puede abordar todo, en todas partes y al mismo tiempo. Sin embargo, con base en nuestra investigación, hemos identificado cinco pasos clave que puede seguir para comenzar a controlar su microestrés.

1. Comience poco a poco
2. Cambie su atención hacia interacciones positivas que ayuden a crear resiliencia
3. Aborde las dos microtensiones más grandes
4. Preste atención a las áreas que generan ansiedad debido a su preocupación por otras personas
5. Realice actividades que le ayuden a obtener un mayor sentido de propósito

Incluso con un esfuerzo enfocado, es imposible eliminar todas las fuentes de microestrés en su vida. Descubrimos que las personas más felices eran capaces de relativizar parte del microestrés de sus vidas con mayor eficacia que las menos felices, en gran parte porque pertenecían a dos o tres grupos que incluían actividades significativas para ellas. La dimensionalidad de estas actividades y grupos sirvió para ayudarles a reconocer cuándo las minucias eran solo minucias, inoculándolas esencialmente contra la avalancha de microestrés. Ayudaban a las personas a superar aquello que no podían controlar.

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ndirectas sutiles, comentarios sarcásticos y críticas insignificantes. Al principio, es posible que haya restado importancia al comportamiento de su equipo como bromas o sarcasmo inofensivo. Sin embargo, a medida que las tensiones aumentan, es evidente que hay un problema más profundo en juego: el resentimiento está latente. ¿Cómo debe abordarlo con su equipo? ¿Cómo puede contrarrestar las vibras negativas? ¿Y cuáles son algunas formas de crear una dinámica más saludable y de apoyo?

No asuma que se solucionará por sí sólo

Los equipos tendrán días difíciles de vez en cuando: una reunión tensa y poco productiva, por ejemplo, o momentos en los que los colegas son demasiado críticos entre sí. Es posible que sus quejas ni siquiera estén relacionadas con el trabajo. “Puede que esté pasando algo en sus vidas personales, o que estén preocupados por el inestable clima político o la inflación”, dice Ron Carucci, cofundador y socio gerente de Navalent (una firma de consultoría), y autor del libro “To Be Honest: Lead with the Power of Truth, Justice and Purpose”. Si la rudeza y el resentimiento se vuelven un patrón, debe abordarlos de forma rápida y reflexiva. “No asuma que el tiempo lo solucionará”, dice Anthony Klotz, profesor asociado de comportamiento organizacional en la UCL School of Management. Si el resentimiento no se controla, erosiona la moral y se vuelve contagioso.

Permanezca cerca de su equipo

A veces, el resentimiento se manifiesta como un ataque de ira; otras veces, como silencio o aislamiento. “Esté atento a los cambios en el esfuerzo o nivel de energía de las personas”, dice Klotz. Carucci aconseja abrir líneas de comunicación. “Dígale a su equipo: ‘Si se sienten frustrados, cansados o preocupados, quiero saberlo, incluso si yo soy la fuente de esa frustración’”.

Si ve algo, dígalo

Cuando detecte señales de resentimiento dentro de su equipo, sea cual sea la forma que adopte, ¿qué debe hacer? Klotz recomienda seguir un consejo que suele escuchar en el metro: “Si ve algo, dígalo”. Estas conversaciones se manejan mejor de forma individual, y requieren un toque hábil adaptado a la persona con la que está hablando y a lo que ha observado.

Acepte los comentarios difíciles

A veces, el blanco del resentimiento es usted, dice Carucci. Como gerente, usted es el blanco de los problemas no resueltos que las personas tienen con la autoridad. No es agradable, y puede que no sea justo, pero debe estar abierto a la posibilidad de que podrían tener un punto válido. Las peores respuestas posibles son la actitud defensiva, el rechazo o la agresión pasiva, afirma Carucci. Aborde la conversación con compasión y curiosidad.

Abogue por su equipo

Cuando los problemas sistémicos se convierten en resentimiento, pueden socavar la motivación y la productividad de su equipo, señala Carucci. Por ello, es vital comunicar las preocupaciones de su equipo a sus superiores, enfatizando el impacto en la moral y abogando por los cambios necesarios. Demostrarle a su equipo que lo apoya y lo respalda fomenta la confianza.

Cambie las cosas

El resentimiento suele manifestarse en forma de objeciones y críticas durante las reuniones o la comunicación habitual, dice Carucci. Para contrarrestarlo, Klotz recomienda introducir cambios en las reuniones diarias o semanales. Reemplace la típica mesa de conferencias por una reunión a pie, o experimente con la rotación de los líderes de las reuniones en lugar de ser siempre usted el moderador en Zoom.

Enfóquese en objetivos comunes

Como humanos, estamos programados para enfocarnos más en las amenazas y los acontecimientos negativos que en los positivos. Para mitigar esto, Klotz sugiere amplificar los acontecimientos positivos. De este modo, en lugar de mirar hacia dentro y luchar, la atención del equipo se desplaza hacia el exterior, hacia el futuro. “Ayuda a limpiar las vibras negativas”. Comunique claramente su propósito y misión. El objetivo es cultivar optimismo y motivación, agrega. “Diga: ‘Esto es lo que estamos haciendo, por qué lo estamos haciendo y hacia dónde vamos’”.