E

scuchar en silencio y con atención no siempre es algo natural para los profesionales, lo que puede dificultarle su trabajo. Entonces, ¿por qué es tan natural que los profesionales dominen la conversación? Una razón es que muchos de nosotros tenemos una idea equivocada sobre lo que significa ser socialmente hábil.

He estudiado la empatía durante las últimas dos décadas. Tal como la definen los científicos, la empatía es la capacidad de compartir, comprender y preocuparse por las experiencias de los demás. A lo largo de los años, he preguntado a miles de personas qué creen que es la empatía y he recibido cientos de respuestas. Una definición destaca como la campeona indiscutible, nominada por muchas más personas que cualquier otra: “ponerse en los zapatos de otra persona”.

Los psicólogos lo llaman “toma de perspectiva”, y han demostrado que puede ser una herramienta poderosa. Las investigaciones demuestran que, cuando las personas se proyectan en la vida de otros, se vuelven más generosas y menos prejuiciosas hacia ellos.

Pero incluso si adoptar la perspectiva de otro nos ayuda a preocuparnos, es una forma defectuosa de comprender. Al ponerse en el lugar de otra persona, usted podría terminar con una imagen clara de cómo usted se sentiría si fuera esa persona, pero no de cómo se siente realmente esa persona.

Sobre todo, la toma de perspectiva trata la empatía como un deporte en solitario: el que empatiza simplemente debería entender por lo que otra persona está pasando. Pero eso no es empatía. Es telepatía, que, por supuesto, no existe.

De hecho, nadie puede empatizar por sí solo. Lo que hacen los buenos asesores, maestros, médicos, terapeutas y amigos cada día es empatizar de manera colaborativa, trabajando con otras personas para comprenderlas.

Los científicos llaman a esto “obtención de perspectiva”, en la que una persona utiliza preguntas y escucha activa para llegar al fondo de los sentimientos de otra persona.

Afortunadamente, cualquiera de nosotros puede practicar la obtención de perspectiva y mejorar con el tiempo. He aquí por donde comenzar.

Intente hacer “bucles” para entender.

El bucle es una técnica simple de obtención de perspectiva utilizada por periodistas, mediadores, detectives y otras personas cuyo trabajo consiste en obtener información de las personas. Un “facilitador” hace una pregunta y da a la otra persona tiempo para responder. Luego, parafrasea lo que ha escuchado y continúa con una frase como: “¿Eso es correcto?” o “¿Qué más me estoy perdiendo?”

Despeje su mente y replantee sus objetivos.

Especialmente si usted se encuentra en una posición de influencia o liderazgo, intente replantear su rol. En lugar de intentar dar respuestas, piense en las mejores preguntas que puede hacer. O haga aún menos y simplemente ponga toda su energía en estar presente. Escuchar puede parecer pasivo, pero piénselo de nuevo. En un estudio, pares de amigos desempeñaron el rol de hablante y oyente. Mientras los hablantes compartían historias, a algunos oyentes se les indicó que prestaran mucha atención y a otros se les dio una segunda tarea que los distrajo. Cuando los oyentes estaban distraídos, los hablantes contaron historias menos fluidas y tenían más probabilidades de olvidar lo que habían dicho.

Haga una auditoría post-conversación.

Después de hablar con alguien, pregúntese: ¿Qué aprendí de esta persona? ¿En qué estaba equivocado antes y ahora estoy un poco menos equivocado? Si su respuesta es que antes estaba perfectamente en lo correcto, y aún lo está, es posible que no esté escuchando tan bien como cree, y esta podría ser una gran oportunidad para volver a probar el bucle.

Con demasiada frecuencia, tratamos la empatía como una actuación. Al intentar mostrar cuán bien comprendemos a las personas, terminamos perdiendo las señales que podrían ayudarnos a conectar realmente. La obtención de perspectiva se apoya en otra idea: Cada conversación es un proyecto conjunto, que se realiza mejor cuando damos espacio para aprender unos de otros.

L

a empatía no es negociable para los líderes, y es mucho lo que está en juego para aquellos que no la adoptan ni la modelan. Desestimar la empatía puede generar consecuencias negativas, como un entorno laboral tóxico, baja moral, escasa retención de talento y agotamiento. Para los líderes, también puede significar una falta de conexión, incapacidad para recopilar información o ser percibidos como inaccesibles.

Decidir ignorar la empatía puede parecer un atajo eficiente, pero cuando se trata de resolver problemas y fomentar el compromiso, la investigación demuestra que la empatía es esencial para lograr una conexión, comunicación y colaboración efectivas en el trabajo. Una reciente revisión sistemática de la literatura que abarca 42 estudios empíricos encontró que las organizaciones con líderes empáticos presentaban un mayor compromiso de los empleados y una reducción en la rotación de personal. Especialmente en tiempos de incertidumbre y crisis, está comprobado que la empatía es fundamental para liderar y proteger a las organizaciones.

A pesar de ello, los líderes siguen teniendo dificultades para entender qué es (y qué no es) la empatía, y cómo practicarla.

He aquí seis estrategias que los líderes pueden utilizar para aplicar correctamente la empatía en el trabajo.

1. Desarrollar un protocolo de empatía

Cree una comprensión compartida de la empatía para su organización o equipo: qué es, cómo aporta valor y cómo se expresará conductualmente en su entorno. Discuta qué significa la empatía en su contexto particular y cómo puede apoyar la cultura que está creando. Identifique cómo se expresará la empatía en el comportamiento. Defina cómo funcionan conjuntamente la empatía, los estándares de desempeño y la rendición de cuentas. Comprométase a sentir empatía por otros.

2. Centrarse en los demás

Muchos hemos tenido la experiencia de un líder (o interlocutor) que responde a una inquietud relacionándola con su propia experiencia. A menudo, este tipo de reacción no tiene el efecto que pretendemos. Es aquí donde la empatía en acción tiene más que ver con “ser” que con “hacer”.

— Sea un contenedor. Sea un contenedor de tiempo, espacio y escucha para que alguien pueda compartir su verdad con seguridad, y reconocer, expresar y procesar su experiencia sin ser juzgado. Permita que esa persona llene el “contenedor” por sí misma.

— Sea un oyente. Establezca una intención: “Voy a estar atento y presente, y escucharé sin juzgar.” Determine qué necesita hacer para estar realmente presente y atento.

— Sea un cuestionador. Los líderes empáticos muestran interés en los demás y hacen preguntas. Las preguntas abiertas orientadas a conocer otras perspectivas estimulan el pensamiento y mejoran la comprensión mutua.

Extender la empatía requiere un enfoque hacia los demás: hacer y mantener espacio para los demás, estar presente, tranquilo y con curiosidad genuina.

3. Equilibrar las necesidades individuales y colectivas

Cuando los líderes se enfocan demasiado en las experiencias emocionales individuales, corren el riesgo de descuidar temas organizacionales más amplios, como el desempeño del equipo y la toma de decisiones estratégicas.

Para evitar quedar atrapado en una emoción e invertir todos sus recursos en una persona a expensas del equipo, intente:

— Conectar con varias perspectivas para recopilar información. Ponerse en el lugar del otro implica reunir información para comprender lo que es cierto para alguien sin sentir sus emociones. Esto ayuda a revelar qué es importante para esa persona (valores, objetivos, prioridades), facilita la búsqueda de soluciones y demuestra que usted se ha tomado el tiempo para comprender su punto de vista, incluso si no está de acuerdo o no siente lo mismo.

— Recurrir a su protocolo de empatía. Converse con su colega o equipo (manteniendo la confidencialidad de la persona) sobre cómo pueden usar el protocolo de empatía para brindar apoyo. Desde el principio, sensibilice a las personas sobre cómo podría afectarles un problema y recabe su opinión para crear soluciones conjuntas.

Demostrar empatía como líder no significa tener que sentir las emociones de los demás, sino comprender mejor lo que les ocurre, recopilando información importante para las decisiones individuales y colectivas, de modo que ambas puedan tener éxito.

4. Facilitar el apoyo en lugar de hacerse cargo

Si alguien tiene dificultades, es tentador querer resolver sus problemas.

La próxima vez que un empleado necesite apoyo, pregunte:

— ¿Qué está pasando?

— ¿Qué tipo de apoyo se necesita (por parte de esa persona, del equipo o de usted)?

— ¿Quién puede ofrecer ese apoyo?

— ¿Cómo puedo facilitar ese apoyo?

5. Establecer límites

Los líderes enfrentan demandas constantes que requieren empatía: construir relaciones, apoyar la salud del personal, demostrar sensibilidad y compasión, inspirar y motivar, fomentar el crecimiento, entre muchas más. Invertir intensamente en las emociones de los demás puede generar agotamiento, dificultad para tomar decisiones, pérdida de eficacia o incluso lo que la investigación denomina angustia empática: “el deseo de retirarse de una situación para protegerse de sentimientos negativos excesivos.”

Establecer límites saludables suele verse obstaculizado por la culpa, la necesidad de agradar o el miedo al conflicto, lo que lleva a un compromiso excesivo y límites personales poco claros. Así que:

— Conozca sus límites y proteja su energía. ¿Cuáles son tres límites que quiere o necesita establecer ahora mismo? ¿Por qué son importantes para usted? Identifique lo que necesita implementar.

— Modele el equilibrio y los límites. Modele comportamientos saludables: equilibrio entre vida y trabajo, autocuidado, tomar descansos, vacaciones, desconexión digital, regulación emocional y manejo del estrés. Anime a los demás a hacer lo mismo. Gestione las relaciones, el bajo rendimiento y los conflictos interpersonales de manera oportuna para evitar que escalen y requieran una mayor inversión.

6. Actualizar su lenguaje para conectar

Cuando alguien habla de sus sentimientos o experiencias (especialmente si son negativos), puede resultar tentador intentar hacer que todo se vea mejor diciendo cosas como: “Sé exactamente cómo se siente,” “Todo va a estar bien,” o “Va a salir bien.” El problema es que no podemos saber con certeza cómo se siente otra persona ni predecir con exactitud que todo estará bien.

En su lugar:

— Valide y explore. Escuche las experiencias y sentimientos de los demás sin juzgarlos ni invalidarlos con frases como “¡Eso no es nada!” En cambio, valide: “Parece que se siente frustrado por no haber obtenido ese ascenso,” o “Lamento que se sienta tan ansioso por esta presentación.” Ser testigo sin juzgar ya es una forma de apoyo.

— Construya conexión. Reemplace las frases bien intencionadas (pero que restan valor) con un lenguaje que fortalezca la conexión: “He oído lo ansioso que está por hacer esta presentación. Lo entiendo.” “Parece que se siente decepcionado por no haber conseguido ese ascenso. Cuénteme más.” “Estoy aquí si desea hablar.”

— Adopte una perspectiva interesada. Esté abierto e interesado en descubrir cómo se ve y se siente la verdad de otra persona. Uno de los desafíos al practicar la empatía es creer en la perspectiva del otro cuando no coincide con la propia.

La empatía, especialmente cuando se centra en la toma de perspectiva, es un componente fundamental del liderazgo efectivo y, como cualquier otra habilidad, requiere práctica. Por supuesto, puede haber personas o contextos donde la empatía no funcione como se espera, por lo que es importante comenzar por comprender qué es la empatía y cómo se manifiesta en su lugar de trabajo en particular. Valorar la empatía no es suficiente: la empatía en acción se practica a través de las preguntas que hacemos, la escucha que ofrecemos y la calidad de la atención que brindamos para elevar a las personas y su desempeño. No es negociable.

E

n el entorno empresarial actual, los gerentes son más responsables que nunca de formar y liderar equipos que combatan los sesgos inconscientes. Así como los sesgos inconscientes se aprenden, se pueden desaprender gracias al fenómeno conocido como neuroplasticidad.

PRISM es un acrónimo de cinco herramientas que han demostrado ser eficaces para reducir de forma mensurable los sesgos con la práctica habitual. Son las siglas de: toma de perspectiva (Perspective-taking), comportamiento prosocial (pRosocial behavior), individuación (Individuation), sustitución de estereotipos (Stereotype replacement) y atención plena (Mindfulness).

Con las herramientas PRISM, los gerentes entrenan sus mentes para advertir y mitigar la interferencia de falsos supuestos y estereotipos en la toma de decisiones. Además, los líderes pueden introducir estas herramientas en el lugar de trabajo de manera sutil para ayudar a los equipos a desaprender el hábito del sesgo.

He aquí algunas formas en las que los gerentes y líderes pueden implementar estas herramientas en su lugar de trabajo.

Atención plena

Se ha demostrado que la atención plena es increíblemente efectiva para reducir los sesgos inconscientes. En este contexto, la atención plena es el acto de notar, etiquetar y tomar conciencia de los estereotipos que surgen automáticamente en la mente de una persona en función de la identidad de otra. La idea aquí no es suprimir los pensamientos estereotipados ni juzgarse o avergonzarse por tenerlos, sino de convertirse en un observador de la propia experiencia, notándolos y reconociéndolos junto con las sensaciones corporales que los acompañan.

Esta toma de conciencia ayuda a los miembros del equipo a etiquetar las suposiciones automáticas como estereotipadas o dañinas, y a evitar utilizarlas en su toma de decisiones. La atención plena es la piedra angular de PRISM porque permite a los equipos hacer consciente lo inconsciente.

Sustitución de estereotipos

La sustitución de estereotipos es una práctica de visualización en la que un gerente toma conciencia de los estereotipos que surgen en su mente y los reemplaza activamente con contraejemplos positivos basados ​​en hechos. Esta práctica ayuda a los líderes a construir modelos mentales alternativos en torno a identidades particulares que, con el tiempo, debilitan el dominio de los estereotipos para reducir el sesgo inconsciente.

Individuación

La individuación es la práctica de disociar los estereotipos grupales de un individuo cultivando la curiosidad y el interés. Ayuda a los gerentes a abrirse a descubrir las dimensiones únicas de los miembros de su equipo, en lugar de quedarse atrapados en ideas fijas sobre ellos debido a sus identidades, comportamientos o creencias. A nivel psicológico, esta herramienta ayuda a superar el miedo y la separación que subyacen a la mayoría de los estereotipos.

Una forma sencilla de practicar la individuación en contextos de equipo es utilizar estas palabras clave: «cuéntame más». Esta frase inculca y fomenta una curiosidad sin prejuicios, especialmente en casos en los que pueda haber un desacuerdo.

Comportamiento prosocial

Los comportamientos prosociales son un conjunto de herramientas que mitigan los sesgos inconscientes inclinando la mente hacia estados mentales y emocionales positivos, en particular la compasión. Los sesgos inconscientes suelen estar compuestos por conceptos falsos que van acompañados de afectos y emociones negativas, como el miedo, la incertidumbre o la aversión. Los comportamientos prosociales debilitan y transforman dichas emociones al contrarrestarlas con estados mentales y emocionales positivos.

Toma de perspectiva

La toma de perspectiva es la capacidad de ponerse en el lugar de otras personas e imaginar situaciones desde su perspectiva. Es una herramienta radical para generar empatía y desaprender sesgos inconscientes debido a que humaniza a las personas, invitando a los equipos a ver y sentir a través de diferentes puntos de vista y experiencias vividas.

Los científicos del comportamiento han descubierto que con la práctica diaria se pueden crear nuevos hábitos en tan solo 18 días. Con las herramientas PRISM, las empresas tienen la oportunidad sin precedentes de liderar a sus equipos diversos de manera diferente y combatir los sesgos inconscientes, la causa principal de la mayoría de los desafíos de DEI.

M

is colegas y yo hemos realizado un estudio que indica que los modelos de lenguaje de gran tamaño (como ChatGPT) pueden hacer que las conversaciones en línea sean más productivas, reducir la incivilidad e incrementar la disposición a tener conversaciones difíciles a pesar de las diferencias sociales. Además, ya estamos viendo aplicaciones prácticas. Inspirada por esta investigación, Nextdoor, una plataforma de redes sociales basada en la comunidad, que ha luchado por combatir la toxicidad en línea, lanzó recientemente una iniciativa exitosa y a gran escala para reducir la incivilidad.

La mayoría de las personas no saben cómo manejar los conflictos. Sin embargo, las ciencias sociales han producido una gran cantidad de evidencias sobre la mediación de conflictos. Cuando las personas aprenden técnicas como la escucha activa o la toma de perspectiva, tienen más probabilidades de expresar sus opiniones. Pero este tipo de formación requiere mucho tiempo y dinero, y por lo general no llega a quienes evitan los conflictos.

En un estudio publicado recientemente en Proceedings of the National Academy of Sciences, mis colegas y yo examinamos si los modelos de lenguaje de gran tamaño pueden enseñar a las personas técnicas de mediación de conflictos. Reclutamos a un gran grupo de personas con opiniones diferentes sobre el control de armas, y las emparejamos (para que discutieran este tema con alguien que no compartiera su punto de vista) en una plataforma de chat en línea que construimos.

Después de intercambiar varios mensajes en nuestra plataforma, la mitad de los participantes del estudio comenzaron a recibir mensajes emergentes que sugerían frases alternativas para los mensajes que estaban a punto de enviar a su compañero de chat. Estas opciones emergentes utilizaban GPT-3 para reformular cada mensaje, utilizando principios de mediación de conflictos, sin cambiar la opinión expresada en ellas. Los participantes tenían la opción de enviar estas versiones reformuladas de su mensaje o ignorarlas.

Descubrimos que el GPT-3 es sorprendentemente bueno para facilitar conversaciones difíciles. Las personas cuyo compañero utilizó las reformulaciones generadas por IA describieron las conversaciones como más productivas, menos estresantes, y expresaron una mayor disposición a considerar puntos de vista alternativos. Aunque nuestra intervención mejoró la civilidad de las conversaciones en línea, no cambió de inmediato las actitudes de las personas sobre el control de armas. Pero tal vez eso sea algo bueno. Una IA que otorga a los usuarios un gran poder de persuasión podría causar estragos en las manos equivocadas.

Nuestro estudio se realizó un mes antes de que ChatGPT se lanzara públicamente. Además, solo examinamos si GPT-3 podía facilitar conversaciones sobre un único tema en un entorno un tanto artificial. Por lo tanto, la siguiente pregunta era obvia: ¿pueden estas mismas herramientas reducir los conflictos en el mundo real?

Si una iniciativa lanzada recientemente por Nextdoor sirve de guía, la respuesta a esa pregunta es sí. Una encuesta representativa a nivel nacional reveló recientemente que los conflictos abundan en Nextdoor. Si hay un espacio en línea en el que la IA generativa podría descarrilarse al intentar disuadir el conflicto, ese podría ser Nextdoor.

Sin embargo, en su último Transparency Report, NextDoor anunció algunos resultados impresionantes en relación con su uso de IA para mediar en los conflictos. Cuando la IA reformuló los mensajes desagradables que los usuarios estaban a punto de enviar, muchos optaron por utilizarlos, y algunos más se sintieron obligados a editar sus mensajes originales. Otros decidieron no enviar ningún mensaje. En última instancia, la intervención provocó un impresionante descenso del 15% en el contenido tóxico. Dada la cantidad de comunicación potencialmente controvertida que tiene lugar en el entorno laboral (como Slack, Microsoft Teams y otras plataformas de colaboración), especialmente en momentos de alta tensión social y política, podría ser el momento de que estas plataformas consideren añadir chatbots que puedan realizar intervenciones similares.