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as empresas invierten mucho en programas de capacitación, destinando aproximadamente 1,200 dólares por trabajador al año en Estados Unidos, según el Industry Report 2023 de la publicación especializada Training. Y a medida que la IA generativa redefine los roles y exige que los trabajadores de todos los niveles desarrollen nuevas habilidades, resulta especialmente importante que los líderes empresariales comprendan el verdadero valor de invertir en el desarrollo de sus empleados.

El artículo, “Training, Communications Patterns and Spillovers Inside Organizations”, aparecerá en una próxima edición del Journal of Political Economy. Stanton, profesor de administración de empresas, fue coautor de la investigación junto con Miguel Espinosa, profesor adjunto de la SDA Bocconi School of Management en Italia.

Invertir en capacitación intensiva

Stanton y Espinosa estudiaron las actividades de capacitación en una agencia reguladora federal colombiana cuyo nombre no se revela, entre 2018 y 2019. Entre los participantes se encontraban 655 empleados: 526 trabajadores de primera línea y 129 gerentes.

La agencia seleccionó alrededor del 12% de sus trabajadores de primera línea para completar un programa de capacitación de 120 horas, con una duración de 16 semanas, a finales de 2018. El programa combinaba la enseñanza de habilidades específicas (como el establecimiento de objetivos, el dominio de Microsoft Excel y la redacción efectiva) con lecciones básicas sobre el análisis jurídico colombiano.

Los investigadores midieron las puntuaciones de los empleados en cuanto al logro de objetivos antes de la capacitación, entre abril y junio de 2018, y las compararon con las del mismo periodo de 2019.

La capacitación mejora el desempeño de trabajadores y gerentes

La capacitación resultó altamente efectiva:

— El logro de objetivos entre los trabajadores de primera línea aumentó aproximadamente un 10% después de la capacitación.

— Los gerentes completaron un 3% más de sus objetivos relacionados con tareas estratégicas.

— Los supervisores que trabajaban más estrechamente con empleados capacitados fueron quienes más se beneficiaron, aumentando su productividad en alrededor de un 8%.

Un análisis de los datos de correos electrónicos explica por qué: después de la capacitación, los trabajadores de primera línea enviaron menos correos electrónicos a sus gerentes, lo que indica que la capacitación les brindó el conocimiento y la confianza necesarios para desarrollar su trabajo de manera más independiente.

Medir el valor de la capacitación

Los “efectos indirectos” de la capacitación sobre los gerentes representaron casi el 45% de los beneficios totales del programa. Dada la magnitud del impacto, las organizaciones podrían querer modificar la forma en que evalúan los programas de capacitación, enfocándose no solo en el aumento de la productividad de quienes reciben la capacitación, sino también en las ventajas potenciales para los gerentes, señala Stanton.

Después de todo, en los casos en que los trabajadores no capacitados recurren constantemente a sus supervisores en busca de ayuda, “la pregunta que las organizaciones deben hacerse es: ¿Cuánto tiempo vamos a tener que dedicar para que alguien más arriba en la jerarquía resuelva los problemas de los empleados?”, explica Stanton.

Los beneficios en ahorro de tiempo para los gerentes hicieron que la capacitación fuera notablemente rentable. Sin el aumento en la productividad gerencial, la organización habría necesitado capacitar a casi el doble de trabajadores de primera línea para lograr el mismo nivel de resultados generales. Esto pone de relieve cómo los cálculos tradicionales de retorno de inversión pueden subestimar drásticamente el verdadero valor de la capacitación, afirma Stanton.

Un aprendizaje que se propaga hacia arriba

Los hallazgos desafían el pensamiento convencional sobre cómo fluye el valor dentro de las jerarquías organizacionales. Mientras que gran parte de la investigación se ha centrado en cómo los gerentes influyen en el trabajo de sus subordinados, este estudio evalúa el efecto inverso: cómo las inversiones estratégicas en los trabajadores de primera línea pueden generar efectos que se propagan hacia arriba.

Al aprovechar las opciones de aprendizaje que son cada vez más escalables con la ayuda de la IA, las organizaciones podrían volverse menos jerárquicas y los trabajadores más autosuficientes, destaca Stanton.

“Desde una perspectiva de liderazgo, si usted duplica las habilidades de todos, ¿se necesita el mismo número de gerentes para supervisarlos?”, pregunta. “Y la respuesta es casi con toda seguridad ‘no’”.

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uando la mayoría de los líderes empresariales piensan en trabajar con sindicatos, tienden a centrarse exclusivamente en el convenio colectivo como el principio y el fin de la relación. Una vez firmado el contrato, el tema laboral suele quedar en segundo plano, hasta la siguiente negociación, dos o tres años después. Sin embargo, los trabajadores de primera línea están más cerca de las operaciones diarias que la gerencia, y saben muy bien dónde y por qué comienzan los problemas y cómo resolverlos. No obstante, con demasiada frecuencia, la gerencia persiste en creer que sabe más o, peor aún, considera a los trabajadores con salarios bajos como mercancías reemplazables.

Ahora es un gran momento para adoptar un enfoque mejor, más amplio y optimista. Tras décadas de declive, el activismo sindical (incluyendo a trabajadores de oficina y empleados más jóvenes) está en alza. En los últimos tres años, las peticiones nacionales para elecciones sindicales se han duplicado, y se ha registrado un número récord de trabajadores sindicalizados que se han declarado en huelga, afectando a industrias que van desde la aeroespacial hasta el entretenimiento y la atención médica.

Los líderes inteligentes comprenden que el resultado de construir relaciones positivas y colaborativas con los trabajadores (sindicalizados o no) es un lugar de trabajo saludable y una rentabilidad sostenible.

Muchas empresas afirman querer la “opinión” y la “participación” de los trabajadores, realizan encuestas anuales a los empleados, recaban opiniones y, posteriormente, toman decisiones que se transmiten desde arriba. Este enfoque de “marcar casillas” hace poco por ayudar a los trabajadores y a la gerencia a trabajar juntos para hacer frente a los desafíos. Esto no es participación real de los empleados. En cambio, los líderes comprometidos con mejorar el desempeño de su organización y aprovechar la experiencia de los trabajadores deberían considerar la posibilidad de crear una asociación entre los trabajadores y la gerencia. Los métodos pueden variar, pero la premisa básica es crear una estructura formal que otorgue a los empleados un papel real en la toma de decisiones diarias y en la mejora de la calidad.

Presente la idea de forma colaborativa.

Las alianzas entre sindicatos y empleadores pueden parecer sencillas, (al fin y al cabo, se trata de trabajar en equipo, ¿cierto?), sin embargo, reunir a partes tradicionalmente adversarias requiere habilidad, paciencia y buenas prácticas comprobadas.

Existen dos primeros pasos fundamentales. En primer lugar, contrate a un consultor externo con experiencia real en la colaboración entre sindicatos y empleadores para guiar el proceso e involucrar al personal de todas las áreas. En segundo lugar, encuentre una contraparte, como un alto dirigente sindical, para cofundar el proyecto.

A continuación, reúna a un pequeño grupo de personas clave, incluidos los delegados sindicales de cada sindicato relevante, trabajadores de primera línea, mandos intermedios y altos directivos que puedan liderar. Organice una reunión inicial, incluyendo al personal del turno nocturno, para presentar lo que es una alianza entre sindicatos y empleadores: un grupo de trabajo con un propósito, dirigido por una agenda estructurada y objetivos específicos. Y lo que no es: un foro para intercambiar ideas y quejas. Asegúrese de compartir los beneficios potenciales, como la mejora en los flujos de trabajo, la prevención de errores y mejores condiciones laborales para todos. Sea colaborativo desde el principio.

Fomente la comprensión y la confianza.

Invierta desde el principio en experiencias formativas que preparen a las personas para la colaboración. Estos eventos deben informar, inspirar y generar oportunidades para expresar inquietudes. Asegúrese de que los líderes sindicales y la gerencia colaboren para demostrar que el proyecto es verdaderamente un esfuerzo conjunto.

Ahora, puede presentar la idea a toda la organización.

Prepárese para la resistencia y el escepticismo. Inevitablemente, algunos gerentes no aceptarán la idea de compartir la autoridad con trabajadores de menor rango. Y algunos miembros del sindicato podrían ver el proyecto como una colusión con la gerencia. Aborde estas preocupaciones con seriedad. Involucre a los gerentes reticentes de forma gradual, con un proyecto de bajo riesgo, y ofrezca a los trabajadores escépticos reuniones individuales con líderes sindicales que puedan demostrar que este tipo de asociaciones han fortalecido la representación sindical y aumentado la participación de los empleados.

Establezca la infraestructura y seleccione los proyectos iniciales.

A continuación, reúna a los líderes de su alianza para definir la estructura, los procesos y los proyectos potenciales de la colaboración. Cree documentos fundacionales que establezcan un contrato social con una declaración clara de los objetivos de la alianza y una estructura de gobernanza. Las reglas básicas deben establecer cómo se proponen y seleccionan los proyectos. Proteja la alianza prohibiendo que asuntos sindicales externos o personales interfieran con la colaboración entre los trabajadores y la gerencia. Las conversaciones sobre quejas o contratos colectivos deben mantenerse fuera de estas reuniones y dirigirse al departamento correspondiente (como Recursos Humanos).

Una vez establecidas estas estructuras, es hora de elegir las primeras iniciativas.

Recuerde siempre que, para muchos empleados, la oportunidad de trabajar en un equipo colaborativo con altos dirigentes es poco común. Asegúrese de crear entornos respetuosos y acogedores para todos.

Identifique e invierta en habilidades y liderazgo.

Las personas necesitan apoyo continuo para lograr un cambio exitoso. Considere la posibilidad de crear funciones de consultoría interna (que capaciten, eduquen, proporcionen recursos y hagan un seguimiento del progreso). Estos empleados necesitarán tiempo y presupuesto dedicados para desempeñar este rol sin afectar sus responsabilidades habituales. Reembolse a sus departamentos por el reemplazo de personal cuando sea necesario para cubrir el tiempo y los costos.

Iguale las condiciones para que los trabajadores de primera línea puedan colaborar con el personal administrativo en los proyectos. Ofrezca talleres sobre cómo dirigir una reunión, desarrollar propuestas de proyectos y utilizar datos para analizar problemas. Amplíe las oportunidades de formación a todos los empleados, por ejemplo, con “almuerzos de trabajo”.

Recuerde que el liderazgo no es exclusivo de los gerentes. Las personas que trabajan como auxiliares, en servicio de comidas o en mantenimiento, también pueden ser líderes en sus propias comunidades, iglesias o escuelas. Identifique a estos líderes potenciales dentro de su organización y fomente su desarrollo. Son formadores de opinión y suelen ser respetados por sus pares.

Cuando surjan problemas, analice las causas sistémicas.

Cuando se producen errores graves, por lo general no es culpa de una sola persona, sino del sistema. Si todo lo que hace es despedir al individuo que cree que causó el problema, el error volverá a repetirse. Reúna un grupo de trabajo interdepartamental, formado por diferentes tipos de personal, para investigar las causas fundamentales y corregirlas.

Cuando ocurren errores, la gerencia puede recurrir al comité de supervisión de la asociación de gestión laboral como un recurso de confianza. Estos líderes pueden ayudar a investigar y descubrir las causas subyacentes de lo que salió mal, y ofrecer soluciones bien informadas.

Avance a paso firme y con visión a largo plazo.

El cambio cultural requiere tiempo y esfuerzo constante. No es fácil ni glamoroso, pero los beneficios valen la pena a largo plazo.

Incorpore la colaboración a largo plazo en todos los aspectos de su organización. Por ejemplo, evalúe a los candidatos en función de su capacidad para trabajar de manera colaborativa. Asegúrese de que las orientaciones para el nuevo personal hagan hincapié en una cultura empresarial que ofrezca a los trabajadores oportunidades diarias para la toma de decisiones. Durante las evaluaciones anuales de desempeño, pida al personal no solo que describa los logros del proyecto, sino también cómo han fomentado un entorno de colaboración. Celebre los éxitos y planifique mejoras continuas.

Los salarios, prestaciones y estabilidad financiera siempre crearán tensión. Pero, cuando llegue el momento de negociar contratos colectivos, estará en una mejor posición. Los empleados quieren entornos respetuosos en los que tengan voz y voto. Una cultura colaborativa le permitirá crear una organización próspera que ofrece alta calidad a los clientes y un lugar de trabajo humano donde los empleados se sienten valorados y felices de trabajar con objetivos compartidos y respeto mutuo.

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ctualmente hay 11 millones de puestos de trabajo sin cubrir en los Estados Unidos, la gran mayoría de los cuales están vinculados a una ubicación específica y no se pueden realizar de forma remota con una configuración adecuada de oficina en casa. Estos trabajos “sin escritorio”, como los llamamos, se encuentran principalmente en profesiones y oficios como el cuidado de la salud; el turismo y ocio; las ventas minoristas y la manufactura, además del transporte y almacenamiento. Desesperadas por contratar y retener trabajadores, las empresas ya han aumentado los salarios de los trabajadores sin escritorio entre un 7% y un 10% desde que comenzó la pandemia de COVID-19, según el U.S. Bureau of Labor Statistics. Sin embargo, los aumentos salariales no han sido suficientes para recuperar el talento de primera línea.

La solución podría estar en mejorar la relación de los gerentes con los trabajadores de primera línea.

En una encuesta realizada el año pasado a empleados estadounidenses que trabajan por hora en las industrias minorista, de distribución, de viajes y de servicios de alimentos; los investigadores del Boston Consulting Group (BCG) descubrieron que una de las principales razones de la rotación era una mala relación con el jefe. Después de todo, los jefes directos tienen el mayor impacto en la experiencia laboral diaria de los miembros de su equipo.

Los gerentes de primera línea siempre han sido un grupo crucial y subestimado, y su trabajo se ha vuelto aún más crítico y desafiante durante la pandemia. Los trabajadores buscan en sus jefes estabilidad, empatía y apoyo. Cuando los gerentes están estresados o en dificultades, es poco probable que los miembros de sus equipos se sientan bien apoyados. Esto debilita la fidelidad de las personas hacia la organización y buscan irse.

¿Cómo pueden las empresas empoderar a sus gerentes para que todos los días lleven al trabajo su versión más empática y efectiva? He aquí cuatro tácticas efectivas:

1. Defina lo que hacen sus grandes gerentes de primera línea, y luego deje ellos que le enseñen a sus compañeros.

La tradicional formación gerencial de primera línea, si es que se realiza, suele ser teórica, abstracta y se imparte en conferencias o aulas alejadas de las realidades de primera línea. Con base en la experiencia de BCG al ayudar a más de 700 organizaciones a desarrollar más de 900,000 líderes de primera línea, podemos concluir que la forma más segura y rápida de mejorar y mantener el liderazgo de primera línea es reunir un grupo de los mejores gerentes (idealmente una docena con diferentes roles y antigüedad, y que posean una combinación de fortalezas) para enseñar y guiar a sus compañeros.

Comience siguiendo a estos líderes durante días y turnos completos, analizando sus calendarios para ver cómo usan su tiempo y revisando las herramientas de productividad que emplean, como listas de verificación y guías. Esto permite que las organizaciones identifiquen sistemáticamente las rutinas, actitudes, conocimientos y habilidades que los gerentes utilizan a diario. Luego, tome lo mejor de cada uno y cree una imagen compuesta de cómo se ve un gran liderazgo cotidiano en su organización.

Este enfoque garantiza que las nuevas habilidades se adopten porque:

1. Dado que se basan en la experiencia real de su organización, los gerentes de primera línea las aceptarán como creíbles.
2. El reconocimiento de ser un modelo a seguir servirá como un incentivo para que los gerentes ejemplares de primera línea defiendan y difundan las prácticas deseadas.
3. El proceso creará un cuadro natural de gerentes de primera línea para entrenar y guiar a otros, ayudando a sostener el cambio.

Cuando observamos a los mejores gerentes de primera línea en una organización de fabricación de metales, descubrimos que hacían un puñado de cosas de manera diferente:

— Se detuvieron cuando notaron algo que no se veía bien, en lugar de apresurarse hacia donde se dirigían originalmente.

— Hicieron preguntas verdaderamente exploratorias, en lugar de corregir o (peor aún) regañar.

— Se tomaron el tiempo para dirigir discusiones de resolución de problemas, para que los trabajadores encontraran las soluciones por sí mismos.

— Se aseguraron de dar seguimiento y reconocer públicamente a las personas que encontraron y aplicaron soluciones.

Si bien estos enfoques pueden parecer simples, descubrimos que el 90% de los líderes de primera línea no los aplicaron de manera consistente. Cuando los líderes de primera línea compartían sus conocimientos, habilidades, rutinas y herramientas con sus compañeros, estas prácticas se extendían rápidamente. El resultado: los trabajadores estaban más felices y de manera cuantificable. Una de las métricas más importantes de la manufactura industrial, la Total Case Incident Rate, con que la Occupational Safety and Health Administration mide el número de lesiones anuales por cada 100 trabajadores a tiempo completo, bajó un 50%.

2. Encuentre a los gerentes en donde ellos están.

Los gerentes sin escritorio rara vez están frente a una computadora, y muchos gerentes de primera línea quizá ni siquiera tengan cuentas de correo electrónico que revisen regularmente. Esto significa que las empresas deben adoptar nuevas formas de proporcionar consejos a los gerentes sin escritorio. (Muchas empresas emergentes están brindando cursos impartidos a través de teléfonos inteligentes, a los que los trabajadores sin escritorio pueden acceder fácilmente en el trabajo).

3. Cree bucles de retroalimentación más estrechos.

Los gerentes sin escritorio generalmente reciben retroalimentación sobre el desempeño con poca frecuencia, si es que la reciben. BCG se asoció recientemente con un gran minorista para implementar planes de desarrollo individuales y un proceso de retroalimentación estructurado para los gerentes de tienda, y vio que los puntajes de compromiso de los empleados de primera línea se duplicaron con creces. Los gerentes de tienda perfeccionaron sus objetivos de desarrollo y metas profesionales con sus supervisores. Luego, revisaron formalmente el progreso juntos cada trimestre y se reunieron semanalmente para compartir retroalimentación de desempeño más táctica.

4. Replantee las “estructuras de apoyo” para el trabajo por hora.

Incluso una excelente gestión de primera línea podría no ser suficiente para mantener contentos e involucrados a todos los trabajadores, si faltan otros sistemas críticos de recursos humanos. Las empresas también deben invertir en programas de incorporación y desarrollo de habilidades, y dar a los trabajadores tiempo para utilizarlos. Quizá sea necesario ajustar los procesos y sistemas de agenda, para ofrecer a los trabajadores horarios más flexibles que se adapten mejor a sus vidas. Tal vez necesiten crear trayectorias profesionales para proporcionar oportunidades transparentes de crecimiento y avance. Los gerentes de primera línea deberían desempeñar un papel central en el diseño e implementación de estos enfoques.

Al desarrollar excelentes gerentes de primera línea y complementarlos con sólidas políticas y recursos de RR.HH., las empresas podrán aumentar la satisfacción y compromiso de los trabajadores. Eso, a su vez, debería ayudarlas a reducir significativamente la rotación.