¿Por qué capacitar a los empleados resulta doblemente rentable?
L
as empresas invierten mucho en programas de capacitación, destinando aproximadamente 1,200 dólares por trabajador al año en Estados Unidos, según el Industry Report 2023 de la publicación especializada Training. Y a medida que la IA generativa redefine los roles y exige que los trabajadores de todos los niveles desarrollen nuevas habilidades, resulta especialmente importante que los líderes empresariales comprendan el verdadero valor de invertir en el desarrollo de sus empleados.
El artículo, “Training, Communications Patterns and Spillovers Inside Organizations”, aparecerá en una próxima edición del Journal of Political Economy. Stanton, profesor de administración de empresas, fue coautor de la investigación junto con Miguel Espinosa, profesor adjunto de la SDA Bocconi School of Management en Italia.
Invertir en capacitación intensiva
Stanton y Espinosa estudiaron las actividades de capacitación en una agencia reguladora federal colombiana cuyo nombre no se revela, entre 2018 y 2019. Entre los participantes se encontraban 655 empleados: 526 trabajadores de primera línea y 129 gerentes.
La agencia seleccionó alrededor del 12% de sus trabajadores de primera línea para completar un programa de capacitación de 120 horas, con una duración de 16 semanas, a finales de 2018. El programa combinaba la enseñanza de habilidades específicas (como el establecimiento de objetivos, el dominio de Microsoft Excel y la redacción efectiva) con lecciones básicas sobre el análisis jurídico colombiano.
Los investigadores midieron las puntuaciones de los empleados en cuanto al logro de objetivos antes de la capacitación, entre abril y junio de 2018, y las compararon con las del mismo periodo de 2019.
La capacitación mejora el desempeño de trabajadores y gerentes
La capacitación resultó altamente efectiva:
— El logro de objetivos entre los trabajadores de primera línea aumentó aproximadamente un 10% después de la capacitación.
— Los gerentes completaron un 3% más de sus objetivos relacionados con tareas estratégicas.
— Los supervisores que trabajaban más estrechamente con empleados capacitados fueron quienes más se beneficiaron, aumentando su productividad en alrededor de un 8%.
Un análisis de los datos de correos electrónicos explica por qué: después de la capacitación, los trabajadores de primera línea enviaron menos correos electrónicos a sus gerentes, lo que indica que la capacitación les brindó el conocimiento y la confianza necesarios para desarrollar su trabajo de manera más independiente.
Medir el valor de la capacitación
Los “efectos indirectos” de la capacitación sobre los gerentes representaron casi el 45% de los beneficios totales del programa. Dada la magnitud del impacto, las organizaciones podrían querer modificar la forma en que evalúan los programas de capacitación, enfocándose no solo en el aumento de la productividad de quienes reciben la capacitación, sino también en las ventajas potenciales para los gerentes, señala Stanton.
Después de todo, en los casos en que los trabajadores no capacitados recurren constantemente a sus supervisores en busca de ayuda, “la pregunta que las organizaciones deben hacerse es: ¿Cuánto tiempo vamos a tener que dedicar para que alguien más arriba en la jerarquía resuelva los problemas de los empleados?”, explica Stanton.
Los beneficios en ahorro de tiempo para los gerentes hicieron que la capacitación fuera notablemente rentable. Sin el aumento en la productividad gerencial, la organización habría necesitado capacitar a casi el doble de trabajadores de primera línea para lograr el mismo nivel de resultados generales. Esto pone de relieve cómo los cálculos tradicionales de retorno de inversión pueden subestimar drásticamente el verdadero valor de la capacitación, afirma Stanton.
Un aprendizaje que se propaga hacia arriba
Los hallazgos desafían el pensamiento convencional sobre cómo fluye el valor dentro de las jerarquías organizacionales. Mientras que gran parte de la investigación se ha centrado en cómo los gerentes influyen en el trabajo de sus subordinados, este estudio evalúa el efecto inverso: cómo las inversiones estratégicas en los trabajadores de primera línea pueden generar efectos que se propagan hacia arriba.
Al aprovechar las opciones de aprendizaje que son cada vez más escalables con la ayuda de la IA, las organizaciones podrían volverse menos jerárquicas y los trabajadores más autosuficientes, destaca Stanton.
“Desde una perspectiva de liderazgo, si usted duplica las habilidades de todos, ¿se necesita el mismo número de gerentes para supervisarlos?”, pregunta. “Y la respuesta es casi con toda seguridad ‘no’”.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Companies invest heavily in training programs, spending roughly $1,200 per worker annually in the U.S., according to the 2023 Industry Report by the trade publication Training. And as generative artificial intelligence reshapes roles and requires workers at all levels to build new skills, it’s especially important for business leaders to understand the true value of investing in employee development.
The article, “Training, Communications Patterns and Spillovers Inside Organizations,” will appear in a forthcoming issue of the Journal of Political Economy. Stanton, a professor of business administration, cowrote the research with Miguel Espinosa, an assistant professor at the SDA Bocconi School of Management in Italy.
INVESTING IN INTENSE TRAINING
Stanton and Espinosa studied the training activities at an unnamed Colombian federal regulatory agency from 2018 to 2019. Participants included 655 employees: 526 front-line workers and 129 managers.
The agency selected about 12% of its front-line workers to complete a 120-hour, 16-week training program in late 2018. The program combined instruction in specific skills — such as goal setting, Microsoft Excel proficiency and effective writing — with core lessons in Colombian legal analysis.
The researchers measured employees’ goal achievement scores before the training, between April and June 2018, and compared them to the same period in 2019.
TRAINING IMPROVES WORKER AND MANAGER PERFORMANCE
The training proved highly effective:
— Goal achievement among front-line workers increased by roughly 10% after training.
— Managers completed 3% more of their goals related to strategic tasks.
— Supervisors who worked most closely with trained workers benefited the most, boosting productivity by about 8%.
An examination of email data explains why: After the training, front-line workers sent fewer emails to their managers — an indication that the training had given them the knowledge and confidence to pursue their work independently.
MEASURING THE VALUE OF TRAINING
The “spillover effects” of training for managers accounted for nearly 45% of the total benefits of the program. Given the significance of the impact, organizations may want to shift how they assess training programs, focusing not only on the productivity boost for trainees but also on the potential advantages for managers, Stanton says.
After all, in cases where untrained workers are constantly tapping their supervisors for assistance, “the question for organizations to ask is: How much time are we going to have to devote for someone higher up in the hierarchy to solve employees’ problems?” Stanton explains.
The time-saving benefits for managers made the training remarkably cost-effective. Without the boost to managerial productivity, the organization would have needed to train nearly twice as many front-line workers to achieve the same overall output. That underscores how traditional return-on-investment calculations can dramatically underestimate the true value of training, says Stanton.
LEARNING THAT RIPPLES UPWARD
The findings challenge conventional thinking about how value flows through organizational hierarchies. While much research has focused on how managers affect the work of subordinates, the study evaluates the reverse: how strategic investments in front-line workers can ripple upward.
By taking advantage of learning options that are increasingly scalable with the assistance of AI, organizations could become less hierarchical and workers more self-sufficient, Stanton says.
“From a leadership perspective, if you double everyone’s skill, do you need as many managers overseeing them?” he says. “And the answer is almost surely ‘no.’”
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