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urante gran parte de la última década, los empleados han tenido una influencia sin precedentes en el lugar de trabajo. Un mercado laboral ajustado, niveles récord de desempleo y un nuevo énfasis en la flexibilidad laboral obligaron a las organizaciones a competir por el talento, ofreciendo mejores salarios, beneficios y entornos de trabajo.

Esa era se está desvaneciendo, y el equilibrio de poder está regresando a los empleadores. Con una tasa de desempleo estable en un 4% y la disminución de ofertas de trabajo, algunos líderes están aprovechando el momento para endurecer las políticas de flexibilidad, reducir los esfuerzos en diversidad, equidad e inclusión (DEI) y recortar los programas de bienestar para los empleados.

En el pasado, hemos visto que cuando los empleadores abusan de su ventaja, pagan las consecuencias en forma de mayor rotación de personal, daño reputacional y declives en el desempeño a largo plazo. Ahora que el “poder ha vuelto”, los líderes deben decidir cómo ejercerlo. A continuación, presentamos tres errores que deben evitar mientras se encuentran en la posición favorable, y qué hacer en su lugar.

1. Microgestión, hipervigilancia y controles rígidos.

Uno de los primeros signos de que los empleadores se sienten nuevamente empoderados es el aumento de la microgestión y la vigilancia. Después de años de trabajo remoto e híbrido, las empresas ahora están obligando a los empleados a regresar a la oficina, a menudo con estrictas herramientas de monitoreo y rígidas políticas presenciales. La lógica detrás de esto es algo como: “Cuantas más personas tengamos en la oficina, mayor será la responsabilidad y la colaboración”.

Sin embargo, no es tan simple. Cuando los empleados se sienten vigilados (en lugar de que se confíe en ellos), su compromiso se desploma. En lugar de centrarse en su trabajo, se enfocan en evitar el escrutinio. En lugar de motivar un alto desempeño, la hipervigilancia genera una cultura de miedo y resentimiento. Y cuando el mercado cambia, los empleados que han soportado años de desconfianza lo recordarán, y se irán a empresas que los empoderen (en lugar de controlarlos).

Qué hacer en su lugar

Los mejores líderes no optan por el control, sino que crean las condiciones para el rendimiento.

Deben resistir la tentación de controlar todos los aspectos de la jornada de un empleado y, en su lugar, centrarse en los resultados, no en la actividad.

Haga de la autonomía la norma, no una recompensa.

La microgestión asume que los empleados deben demostrar que merecen autonomía. Revierta esa narrativa para que la autonomía sea la condición inicial, revocándola solo cuando sea necesario. Las investigaciones demuestran que los empleados con mayor autonomía son más productivos y tienen tasas más altas de compromiso, y que las empresas con mayores niveles de autonomía pueden ver un incremento en la rentabilidad.

Rediseñe las métricas de desempeño para medir el impacto, no la actividad.

Elimine las métricas de “tiempo cara a cara” y los rastreadores de movimiento del mouse, y reemplácelos con estructuras de responsabilidad basadas en el valor. Cree sistemas donde los equipos realicen un seguimiento de su propio progreso, presenten sus propios resultados y establezcan sus propios parámetros de desempeño.

Elimine las reuniones innecesarias antes que el trabajo remoto.

Los líderes quieren que la gente regrese a las oficinas, en parte porque las reuniones parecen ineficaces y perciben que la colaboración está rota. Sin embargo, una mala cultura de reuniones puede arruinar la colaboración, independientemente de la ubicación. Traslade la mayoría de sus actualizaciones de estado a canales asincrónicos. Reemplace las reuniones recurrentes con reuniones ágiles que aprovechen la IA: sesiones con plazos concretos, orientadas a resultados y diseñadas en torno a proyectos específicos, no sólo para llenar sillas.

2. Descuidar el bienestar de los empleados

Cuando el mercado laboral se contrae, algunos líderes creen que la seguridad financiera por sí sola es suficiente para retener a los trabajadores. Se eliminan los programas de bienestar, desaparecen las iniciativas de salud mental y la flexibilidad se desvanece de la noche a la mañana. La idea es que, debido a que los solicitantes de empleo superan en número a los puestos vacante, los trabajadores tolerarán el estrés adicional. Pero las crisis económicas no eliminan el agotamiento; lo exacerban. Las empresas que no invierten en el bienestar en tiempos difíciles suelen encontrarse luchando por reparar una fuerza laboral agotada una vez que el mercado laboral se recupera.

Qué hacer en su lugar

Las organizaciones deben reconocer que el bienestar no es un beneficio, sino una estrategia empresarial. Las empresas que priorizan la salud y la flexibilidad de los empleados retienen el talento por más tiempo y obtienen una mayor productividad.

Diseñe roles que no requieran recuperación.

El agotamiento no se soluciona con apps de yoga. Se soluciona estructurando el trabajo de manera que los empleados no necesiten recuperarse de él. Expectativas claras, prioridades que no cambien cada día y una capacitación continua para garantizar que los empleados estén equipados para cumplir con lo que se les pide son fundamentales para un trabajo que no agote a las personas.

Vincule la flexibilidad a los resultados, no a la asistencia.

Si su equipo está alcanzando sus objetivos, reconozca que el momento en que comienzan su jornada es menos relevante de lo que usted quiere creer. Según un estudio del NBER de 2022, los trabajadores híbridos son un 5% más productivos que los empleados de oficina a tiempo completo, y esa cifra es aún mayor en el caso de los trabajadores del conocimiento. Si una estructura rígida reduce el compromiso, no es solo una decisión de política interna, sino un riesgo para el negocio.

Integre el bienestar en el presupuesto, no en un memo.

Si su única iniciativa de bienestar consiste en enviar un correo electrónico diciendo “¡Cuídense!” mientras recorta discretamente los recursos de salud mental, no se sorprenda cuando las personas se cuiden a sí mismas renunciando, sin importar qué tan difícil parezca el mercado. Las empresas que tratan el bienestar como un costo operativo, en lugar de un beneficio de recursos humanos, logran mayor compromiso, menor rotación y un desempeño sostenido. Incluso las inversiones de bajo costo (como mañanas sin reuniones, políticas de horarios predecibles y apoyos económicos para salud mental) pueden marcar una diferencia real.

3. Adoptar una mentalidad de “trabajador reemplazable”.

Tal vez la tentación más peligrosa sea tratar a los empleados como fácilmente reemplazables y asumir que deberían estar agradecidos solo por tener un empleo. Esta mentalidad impulsa políticas rígidas, una gestión punitiva del desempeño y un desprecio tácito por las contribuciones de los empleados. Los trabajadores pueden quedarse por necesidad, pero dejan de dar lo mejor de sí. Se vuelven transaccionales, haciendo solo lo mínimo requerido. Y en cuanto tienen una mejor opción, la toman.

Qué hacer en su lugar

Las empresas que tratan a los empleados como si fueran desechables terminan atrapadas en ciclos de contratación de emergencia cuando la escasez de talento regresa. Haga de la retención y el compromiso de los empleados un KPI anual para los líderes, al mismo nivel que el crecimiento de ingresos y la rentabilidad.

Diseñe la retención como la fidelización del cliente.

Las empresas se obsesionan con la pérdida de clientes. Pero ¿cuántas analizan la rotación de empleados con el mismo nivel de detalle? Spotify utiliza la ciencia de datos para predecir el riesgo de renuncia y volver a involucrar proactivamente a los mejores talentos antes de que siquiera consideren irse. Los líderes que ven a los empleados como clientes diseñan culturas en las que la gente realmente quiere quedarse.

Rediseñe la movilidad interna para que quedarse sea más atractivo que irse.

Muchos empleados renuncian porque no ven una siguiente oportunidad dentro de la empresa. En lugar de permitir que los reclutadores externos se lleven a su mejor talento, facilite el crecimiento y la movilidad interna.

Vincule los bonos ejecutivos a la retención.

¿Quiere que la alta dirección se preocupe por retener a los mejores empleados? Haga que perder talento clave tenga un costo financiero para ellos. Adobe vincula parte de la compensación ejecutiva a los niveles de compromiso de los empleados, alineando los incentivos de liderazgo con la cultura, no solo con las ganancias a corto plazo.

Aprovechemos este punto de inflexión en la historia para poner fin a la lucha de poder entre empleados y empleadores. En su lugar, reconozcamos que la relación entre ambas partes debe ser mutuamente beneficiosa. A largo plazo, es del interés de todos dejar de verse como adversarios que buscan extraer el máximo provecho del otro y, en cambio, convertirse en aliados con un compromiso genuino para ayudarse mutuamente a prosperar y alcanzar el éxito.

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unque las organizaciones y los gerentes tienen un sólido incentivo para combatir el agotamiento, suele ser difícil de detectar. Los empleados a menudo no son conscientes de que lo están experimentando, confundiéndolo con estrés laboral normal o interpretándolo como una adaptación natural a las presiones del trabajo.

Afortunadamente, existen formas efectivas en las que los gerentes pueden mejorar su capacidad para identificar las señales de agotamiento en sus equipos, incluso cuando carecen de proximidad física frecuente con los miembros de su equipo. Al aprender a prestar más atención a las señales de comportamiento y comunicación, los gerentes pueden mejorar significativamente su capacidad para evaluar el agotamiento en los empleados remotos. He aquí cinco sugerencias a tener en cuenta:

1. Observar los cambios en los niveles de participación

Independientemente de cómo se manifieste el agotamiento, generalmente cambiará los patrones de conducta habituales de un empleado. Los empleados que antes eran activos pueden volverse más pasivos o retraídos.

Esté atento a las disminuciones en los niveles de participación de los empleados, ya que los estudios metaanalíticos han demostrado que la falta de participación suele preceder al agotamiento, especialmente cuando se combina con largas jornadas laborales y presiones externas que carecen de significado o propósito intrínseco.

2. Monitorear el desempeño laboral y los plazos de entrega

Busque patrones de disminución del desempeño, plazos incumplidos o un mayor número de errores en el trabajo. Si un empleado que normalmente tiene un buen desempeño comienza a tener dificultades para cumplir con las expectativas, esto podría ser una señal de agotamiento, especialmente cuando se combina con otras señales.

3. Estar atento a las señales de fatiga o agotamiento

Los empleados que están experimentando agotamiento pueden parecer cansados o distraídos durante las reuniones virtuales. Podrían bostezar con frecuencia, mostrar poca energía o parecer mentalmente distantes. El uso excesivo de frases como «estoy muy ocupado» o «estoy exhausto» podrían ser indicios de un agotamiento subyacente, especialmente cuando los empleados prefieren no expresar explícitamente que están agotados.

4. Hacer un seguimiento de los patrones de comunicación

Los cambios en la comunicación (como una menor capacidad de respuesta a los correos electrónicos, o respuestas más cortas y menos reflexivas) pueden indicar agotamiento. Los empleados que dejan de aportar ideas, parecen aislarse de las discusiones del equipo o faltan a las reuniones, pueden estar desvinculados debido al agotamiento.

5. Realizar comprobaciones individuales de forma periódica

Realizar comprobaciones individuales de forma periódica es fundamental para detectar el agotamiento, y los gerentes deben abordarlas con empatía. En entornos virtuales, hacer preguntas abiertas, como “¿Cómo te sientes con tu carga de trabajo?” o “¿Hay algo que te esté abrumando?” puede ayudar a los gerentes a evaluar el bienestar emocional y mental de los empleados.

Qué hacer si nota señales de agotamiento en un empleado remoto

No importa cuán buenos sean los gerentes para detectar las señales válidas de agotamiento en sus empleados, eso es solo la mitad del trabajo. De hecho, la otra mitad consiste en ayudar a los empleados a lidiar con sus problemas de agotamiento. Estas son algunas acciones específicas que los gerentes pueden considerar para ayudar a los empleados que se han visto afectados por el agotamiento:

1. Reevaluar las cargas de trabajo y las prioridades

Trabaje con el empleado para identificar las tareas que se pueden delegar, posponer o simplificar. Enfóquese en redistribuir las responsabilidades no esenciales para aliviar la presión inmediata.

2. Promover el tiempo de recuperación

Anime al empleado a tomarse un tiempo libre o a establecer límites en el trabajo. Asegúrese de que se sienta respaldado para desconectarse durante las noches, los fines de semana y las vacaciones.

3. Fomentar una comunicación abierta

Cree un espacio seguro para que el empleado comparta cómo se siente sin miedo a ser juzgado. Ofrezca apoyo continuo durante sus comprobaciones individuales periódicas.

4. Fomentar acuerdos de trabajo flexibles

Ofrezca ajustes como trabajo remoto, horarios flexibles o jornadas reducidas para ayudar al empleado a recuperar el equilibrio.

Las organizaciones deben tener en cuenta que la mejor manera de mitigar y prevenir el agotamiento en su fuerza laboral es contratar y promover a personas competentes en puestos de gestión y liderazgo.

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ado que la IA generativa tiene la capacidad de mejorar las habilidades en una amplia variedad de categorías de trabajo del conocimiento, surge una pregunta clave: ¿hace que los trabajadores remotos nacionales y extranjeros sean más intercambiables? ¿Podrían, por ejemplo, las empresas estadounidenses sustituir a los trabajadores locales por talentos mejorados con la IA en regiones con menores costos laborales?

Para investigar esto, realizamos una serie de experimentos comparando el rendimiento de trabajadores de Estados Unidos y Sudáfrica en diversas tareas (con y sin ayuda de IA generativa). Elegimos Sudáfrica debido a que cuenta con la infraestructura avanzada necesaria para el trabajo remoto y una población bien educada y angloparlante. Los resultados mostraron que los trabajadores remotos extranjeros que utilizan IA generativa son más intercambiables con los trabajadores nacionales que aquellos que no la utilizan.

Estudio 1: Evaluación de la calidad y productividad del trabajo remoto

Nuestro primer estudio involucró a 200 participantes con educación universitaria, provenientes por igual de Estados Unidos y Sudáfrica, con la mitad de cada grupo utilizando IA generativa para completar tres tareas diferentes:

— La tarea 1 se centró en la comunicación y la sensibilidad cultural, requiriendo que los participantes redactaran un correo electrónico para un cliente potencial.

— La tarea 2 puso a prueba la creatividad, pidiendo a los participantes que crearan un concepto para un anuncio de 60 segundos para una marca global.

— La tarea 3 consistió en calcular las tasas de crecimiento trimestrales a partir de los datos de ventas y analizar las tendencias.

(Estas tareas fueron previamente probadas con un grupo más pequeño y ajustadas en función de la retroalimentación de los participantes).

Evaluamos el rendimiento de los participantes utilizando una rúbrica que medía el profesionalismo, la sensibilidad cultural, la precisión técnica y la velocidad de respuesta. Para analizar los resultados se utilizaron técnicas de Procesamiento del Lenguaje Natural (PLN) y evaluadores humanos.

Resultados e implicaciones

Los hallazgos mostraron que la IA generativa mejoró el rendimiento de los participantes, tanto de Estados Unidos como de Sudáfrica, evidenciando un efecto claro de mejora en todos los tipos de tareas.

La IA generativa redujo el tiempo de finalización de las tareas en un promedio de más del 40% en todos los participantes. No hubo una diferencia significativa en el tiempo ahorrado entre los trabajadores de Estados Unidos y Sudáfrica. Por lo tanto, la IA generativa proporcionó un aumento tanto en la productividad como en la calidad del trabajo en un tiempo significativamente menor.

Estudio 2: Evaluación de la sustituibilidad del trabajo remoto

En un segundo estudio, examinamos directamente la sustituibilidad de los resultados de los trabajadores de Estados Unidos y Sudáfrica desde la perspectiva de evaluadores estadounidenses con educación universitaria. Es decir, buscamos evaluar si estos evaluadores podían distinguir la diferencia entre el resultado de los trabajadores remotos de Estados Unidos y Sudáfrica de nuestro primer experimento.

Los resultados mostraron que los evaluadores no pudieron identificar si el contenido generado con IA provenía de trabajadores remotos de Estados Unidos o Sudáfrica.

Consideramos que esto es una evidencia directa de que la IA generativa hace que los trabajadores remotos extranjeros sean más intercambiables con los trabajadores nacionales y, por ende, más atractivos debido a su costo significativamente menor.

Para evaluar más a fondo la calidad percibida, les pedimos a los evaluadores que calificaran la calidad de cada respuesta en una escala del 1 al 5. Las respuestas asistidas por IA generativa no solo se calificaron como de mayor calidad, sino que también mostraron una menor variabilidad, es decir, la calidad de las respuestas fue más consistente después del uso de IA generativa.

Implicaciones futuras

Esta investigación sugiere que la IA generativa podría marcar un cambio significativo en los patrones de contratación de trabajo remoto. A medida que la IA generativa continúa cerrando las brechas en la calidad de los resultados del trabajo del conocimiento, la ventaja de costos de contratar trabajadores extranjeros se vuelve cada vez más atractiva. El efecto de mejora de la IA generativa aumenta la productividad de todos los trabajadores y, como resultado, fortalece la ventaja competitiva de los trabajadores remotos extranjeros, impulsando a las empresas a ampliar su búsqueda de talento a nivel mundial.

Las organizaciones deben prepararse para la transformación del trabajo remoto impulsada por la IA generativa considerando las siguientes estrategias:

1. Ampliar las reservas de talento.

Los hallazgos de esta investigación demuestran claramente el potencial que tienen las organizaciones para aprovechar la IA generativa y acceder a una reserva de talento global mucho más amplia. Sin embargo, la implementación de este cambio requiere considerar diversos factores:

— Identificación de los puestos adecuados: Si bien la IA generativa puede mejorar la productividad en diversas tareas, es esencial identificar los puestos en los que realmente puede cerrar las brechas geográficas y culturales. Las organizaciones deben realizar evaluaciones exhaustivas de sus necesidades de personal y priorizar los puestos en los que la IA generativa pueda mejorar el desempeño de los trabajadores remotos extranjeros hasta alcanzar los estándares requeridos.

— Replanteamiento de las estrategias de reclutamiento: Las organizaciones deben desarrollar canales sólidos de contratación global, aprovechando las plataformas en línea, las asociaciones internacionales y la experiencia en reclutamiento intercultural. Además, es fundamental adaptar los procesos de selección para dar cabida a diversos orígenes culturales y habilidades lingüísticas.

— Consideraciones legales y éticas: La contratación transfronteriza introduce complejidades legales y éticas relacionadas con leyes laborales, privacidad de datos, impuestos y derechos de propiedad intelectual. Las organizaciones deben garantizar el cumplimiento de las regulaciones pertinentes tanto en su país de origen como en los países donde contratan trabajadores remotos.

— Fomento de la inclusión y la colaboración: Puede ser necesario invertir en herramientas y plataformas de comunicación que superen las brechas geográficas y culturales. Promover la comprensión y la sensibilidad interculturales a través de programas de capacitación y actividades de formación de equipos es importante para la integración exitosa de una fuerza laboral global.

2. Empoderar a los trabajadores con ia generativa.

Las organizaciones desempeñan un papel crucial para facilitar la adopción y el uso efectivo de las herramientas de IA generativa por parte de sus trabajadores, tanto locales como remotos, para mejorar su desempeño y productividad. Esto implica un enfoque integral que abarque orientación personalizada, recursos adaptados y apoyo continuo.

Orientación personalizada y apoyo:

— Identificación de las necesidades individuales: Las organizaciones deben evaluar las necesidades individuales de los empleados y las brechas de habilidades para brindar orientación personalizada sobre la mejor manera de utilizar las herramientas de IA generativa en sus funciones. Esto puede implicar la identificación de aplicaciones de IA específicas relevantes para sus tareas o proporcionar recomendaciones personalizadas para aprovechar las capacidades de la IA.

— Capacitación y formación: Se pueden utilizar programas integrales de capacitación y formación para garantizar que los empleados comprendan las funcionalidades y los beneficios potenciales de las herramientas de IA generativa, incluyendo instrucciones claras, tutoriales y ejercicios prácticos para facilitar la adopción.

— Mentoría y apoyo: Establecer sistemas de mentoría o apoyo puede ayudar a los empleados a superar los desafíos y maximizar los beneficios de la IA generativa en sus flujos de trabajo. Esto podría implicar emparejar a usuarios experimentados con aquellos que son nuevos en la tecnología, o proporcionar acceso a canales de soporte dedicados para la resolución de problemas y orientación.

Recursos y herramientas personalizadas:

— Selección de herramientas de IA relevantes: Las organizaciones deben elegir cuidadosamente herramientas de IA generativa alineadas con sus objetivos y necesidades de los empleados, garantizando que cuenten con soluciones eficaces para sus tareas y responsabilidades específicas.

— Plataformas de intercambio de conocimientos: La creación de plataformas o comunidades internas de intercambio de conocimientos puede facilitar el intercambio de las mejores prácticas sobre el uso eficaz de las herramientas de IA generativa. Estas plataformas pueden fomentar un entorno de aprendizaje colaborativo donde los empleados pueden beneficiarse de las experiencias de los demás y optimizar su uso de la IA.

La integración estratégica de la IA generativa en las estrategias de desarrollo del talento puede ayudar a las organizaciones a obtener beneficios significativos, incluido un mayor acceso al talento global, una mayor productividad de los trabajadores y una fuerza laboral más adaptable y resiliente. Sin embargo, es esencial considerar las implicaciones éticas, legales y prácticas para una implementación exitosa. A medida que la IA generativa siga evolucionando, las organizaciones que adapten proactivamente sus estrategias de talento estarán mejor posicionadas para prosperar en un panorama global cada vez más competitivo.

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egún Gallup, aproximadamente el 60% de los trabajadores tiene dificultades para comprometerse y uno de cada cinco afirma sentirse sólo. Este no es un problema menor para los gerentes: los empleados que no prosperan son menos productivos, están menos comprometidos y son más propensos a tener un efecto negativo en los resultados de la empresa.

Por ello, es necesario estar al tanto de cómo se siente su equipo y estar preparado para intervenir si surge algún problema. Esto requiere un compromiso para generar confianza y mantener una comunicación abierta, dice Emma Seppälä, profesora de la Yale School of Management y autora de Sovereign: Reclaim Your Freedom, Energy, and Power in a Time of Distraction, Uncertainty, and Chaos.

Según Steven Rogelberg, profesor titular de la Universidad de Carolina del Norte en Charlotte y autor de Glad We Met: The Art and Science of 1:1 Meetings, la clave está en formular las preguntas adecuadas en reuniones individuales.

Para asegurarse de estar en sintonía con su equipo, he aquí seis preguntas que nuestros expertos sugieren para ir más allá de las interacciones superficiales.

1. ¿Cómo se siente hoy en una escala del 1 al 10?

El problema de las preguntas superficiales como “¿Cómo va su vida?” es que a menudo conducen a respuestas vagas como “bien” o “normal”. Sin embargo, pedir a los miembros del equipo que califiquen su estado actual en una escala numérica invita a una forma más reflexiva de autoevaluación, afirma Rogelberg. Esto es particularmente importante para los trabajadores remotos que pueden sentirse aislados y menos conectados. Por ejemplo, si alguien se califica con un cuatro, la pregunta de seguimiento, “¿Qué factores contribuyen a esa puntuación?” se convierte en una puerta de entrada a la reflexión y a una comprensión más profunda.

Un consejo: Antes de iniciar esta conversación, establezca un tono de preocupación y compasión genuinas, dice Seppälä. Haga contacto visual, use un tono de voz cálido y demuestre que está presente. “Hágales saber que esta conversación es para ellos y que ante todo los valora como seres humanos, después como empleados”.

2. ¿Qué es lo que le entusiasma ahora mismo fuera del trabajo?

Puede que esta pregunta no revele cómo se sienten sus colegas con respecto a su trabajo, pero sí le ayuda a construir conexiones personales al descubrir intereses comunes y explorar diferencias. “Conocer a los miembros de su equipo como personas con vidas fuera del trabajo requiere tiempo y confianza”, dice Rogelberg. “Pero construir esta base vale la pena porque facilita que las personas hablen sobre sus preocupaciones más adelante”.

Además de esta pregunta, Seppälä sugiere intentar conectar lo personal y lo profesional preguntando: “¿Qué lo hace sentir vivo en el trabajo? ¿Y qué cosas estamos haciendo como organización que lo energicen?” Su objetivo es encontrar hilos comunes que disfruten y ver cómo estos pueden crear oportunidades de crecimiento y compromiso dentro del equipo.

3. ¿Encuentran significado en su trabajo? si no es así, ¿qué cambios podrían ayudar?

Las investigaciones muestran que cuando los empleados tienen un sentido de propósito y realización en el trabajo, experimentan una mayor satisfacción laboral y es más probable que permanezcan en su organización. Para conseguirlo, Rogelberg sugiere conocer mejor las motivaciones profesionales de sus colegas. Pregúnteles: ¿Qué partes de su trabajo disfruta? ¿Cuáles le desagradan? ¿Este rol ha cumplido con sus expectativas? ¿Ha habido sorpresas buenas o malas? Esto es especialmente relevante para los empleados remotos, quienes podrían sentirse desconectados.

Según Seppälä, la escucha activa desempeña un papel importante. Sea curioso y no hable demasiado. “Cuando hable, repita con sus propias palabras lo que la otra persona dijo. De esta forma, la persona se sentirá escuchada y usted podrá asegurarse de haber interpretado correctamente lo que dijo”.

4. ¿Qué podría hacer que este trabajo u organización sean más atractivos para usted a largo plazo?

Comprender qué impulsa la motivación y el compromiso de los miembros de su equipo es esencial, afirma Rogelberg. «La motivación influye directamente en el compromiso, la satisfacción y la retención». La clave es estar abierto a sus ideas y ser transparente sobre lo que está fuera de su control o no es viable.

Tenga en cuenta que algunos comentarios pueden ser difíciles de escuchar. Si un empleado señala algún aspecto en el que el trabajo no está funcionando bien o destaca puntos ciegos en su enfoque, es natural ponerse a la defensiva, dice Seppälä. Pero “evite contraatacar o interrumpir”. Esta reunión tiene como objetivo comprender su perspectiva, no justificar el statu quo. “Use esto como una oportunidad para aprender”, agrega, señalando que “si no puede abordar todo, programe una reunión de seguimiento”.

5. ¿Qué lo hace sentir agotado en el trabajo y cómo puedo apoyarlo?

Es posible que los miembros de su equipo se enfrenten a diversos desafíos que usted desconoce por completo: una tarea difícil, dinámicas de equipo complejas o un colaborador que no esté dando lo mejor de sí. Identificar estos obstáculos y preocupaciones puede ayudarle a proporcionar el apoyo adecuado, dice Seppälä. El objetivo es descubrir «qué podría ayudarlos a rendir al máximo y si hay algo que usted pueda hacer para facilitarlo».

Rogelberg sugiere indagar sobre las tareas que consideran una pérdida de tiempo o si necesitan que se aclaren sus expectativas. Sin embargo, tenga cuidado de no parecer un microgestor; de lo contrario, corre el riesgo de dañar su relación y perjudicar su productividad.

6. ¿Cuáles son sus objetivos y sueños profesionales? ¿qué puedo hacer para ayudarle a avanzar hacia ellos?

Muchos gerentes nunca se toman el tiempo de preguntar a sus empleados sobre sus aspiraciones profesionales a largo plazo, y esa es una oportunidad perdida. Cuanto más reconozca a los miembros de su equipo como personas con ambiciones y sueños, y no solo como engranajes de una máquina, comprenderá mejor cómo se sienten con respecto a sus trabajos y su futuro.

Para ir más allá de las revisiones rutinarias, Seppälä sugiere comenzar con: «Sé que generalmente solo hablamos de negocios, pero hoy quiero preguntarle sobre sus metas profesionales. Mi objetivo es asegurarme de que lo estoy ayudando a avanzar hacia ellas y ver si hay alguna manera en la que pueda ayudarle».

Recuerde, no se trata solo de recopilar información, sino de usar lo que aprende para apoyar su desarrollo. Ya sea que sugiera capacitaciones específicas, tareas de desarrollo u oportunidades para mostrar sus habilidades, su objetivo es demostrar que está comprometido con su crecimiento.

Según los expertos, no existe un enfoque universal para estas conversaciones. Es importante elegir preguntas que resuenen con usted y sus colegas, teniendo en cuenta la dinámica de sus relaciones. Experimente con diferentes preguntas para encontrar su ritmo y lo que funcione mejor.

En última instancia, no se trata solo de las preguntas que haga, sino de «su sinceridad e interés genuino en sus respuestas», dice Rogelberg. «Esto significa escuchar atentamente, profundizar en lo que comparten y ofrecer apoyo siempre que sea posible».