Trabajadores archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/trabajadores/ Todo lo que un gerente tiene que saber Wed, 08 Oct 2025 16:07:14 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.5 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Trabajadores archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/trabajadores/ 32 32 242473640 Nueva investigación sobre cómo los mejores gerentes dan forma a las carreras de sus empleados https://dirigehoy.info/nueva-investigacion-sobre-como-los-mejores-gerentes-dan-forma-a-las-carreras-de-sus-empleados/ Wed, 08 Oct 2025 11:30:09 +0000 https://dirigehoy.info/?p=275300 Los gerentes actúan como la “mano visible” del mercado laboral interno dentro de sus empresas.

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Nueva investigación sobre cómo los mejores gerentes dan forma a las carreras de sus empleados

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Qué hace que algunos gerentes sean más valiosos que otros? Las organizaciones tienden a asumir que la respuesta está en la motivación y el control: los buenos gerentes son aquellos que inspiran esfuerzo, fomentan la moral del equipo o aplican los incentivos de manera eficaz. Pero quizás el ingrediente secreto no sea qué tanto presionan los gerentes, sino cuán bien colocan a las personas. En una nueva investigación que abarca a 200,000 empleados y 30,000 gerentes en casi 100 países, descubrí que los gerentes crean valor (tanto para sus organizaciones como para aquellos a quienes dirigen) al asignar a las personas en los puestos donde encajan mejor.

Usando datos administrativos de empresas a gran escala, he demostrado que los buenos gerentes dan forma a las carreras a largo plazo de los trabajadores, ayudándolos a encontrar los roles correctos. A su vez, esto deja una huella duradera tanto en los salarios como en la productividad, no solo mientras los empleados están en su equipo, sino incluso después de que se trasladan a otros lugares.

Comprender estos hallazgos puede ayudar a las empresas y a los ejecutivos a aprovechar al máximo el potencial del talento interno.

Identificar a un buen gerente

En mi documento de trabajo, analizo 10 años de registros de personal de una gran empresa multinacional de bienes de consumo. Los datos incluyen tanto el salario del gerente y de los trabajadores, como los ascensos, las transferencias internas y los resultados de ventas (para aquellos que trabajan en esta área).

Para identificar a los “buenos” gerentes, utilicé un indicador simple: la promoción temprana a la gerencia media. En la práctica, quienes fueron promovidos antes de los 30 años fueron clasificados como “de alto nivel”, lo que representó aproximadamente el 26% de los gerentes intermedios de la empresa. La promoción temprana puede ser una indicación intuitiva del éxito de un gerente dentro de la organización, y descubrí que va de la mano con otros indicadores del éxito gerencial, como el crecimiento salarial y las calificaciones de desempeño.

Para comprender el impacto de los gerentes de alto nivel y los de menor rendimiento en los empleados a lo largo del tiempo, analicé una práctica común dentro de las empresas: la rotación de gerentes. La empresa estudiada rota regularmente a sus gerentes entre equipos para ampliar la gama de sus habilidades, pero me pregunté: ¿Qué impacto tienen estas rotaciones en los trabajadores? ¿Trabajar con un buen gerente influye en su trayectoria profesional? ¿Y qué sucede si luego pasan a trabajar con un gerente de bajo rendimiento o incluso malo?

El impacto de los buenos gerentes en las carreras de sus empleados

Los resultados fueron claros: los buenos gerentes no solo inspiran o supervisan a los trabajadores, sino que los reasignan a puestos en los que pueden tener éxito.

Esto es lo que cambia cuando los empleados coinciden con un gerente de alto nivel:

Mayor movilidad lateral.

Los trabajadores que habían trabajado con un buen gerente tenían aproximadamente un 40% más de probabilidades de cambiar de puesto dentro de la empresa durante los siguientes siete años.

Las tareas cambian.

Estos movimientos no fueron solo superficiales: implicaban tareas, departamentos o roles diferentes. Los empleados expuestos a un gerente de alto nivel tenían más probabilidades de cambiar de ocupación entre distintos grupos de tareas y de realizar cambios distantes en términos de funciones.

Mejor desempeño y salarios más altos.

Los trabajadores que fueron dirigidos por un buen gerente ganaban alrededor de un 13% más que aquellos que no tuvieron contacto con un gerente así, después de siete años. Las medidas directas de rendimiento (como las ventas por trabajador) mejoraron en una magnitud similar. Los empleados que tienen un gerente de alto nivel también tienen más probabilidades de ascender y pasar de un rol de primera línea a uno gerencial. Quizá de manera intuitiva, los trabajadores más jóvenes son los que más se benefician, ya que tienen más que aprender y probablemente son más flexibles al recibir retroalimentación y sugerencias. Lo que puede parecer menos intuitivo es que estas mejoras no se limitan a los empleados de alto rendimiento. Todos los trabajadores, incluso los de bajo rendimiento (medido por su crecimiento salarial base), se benefician de trabajar con un gerente de alto nivel, en consonancia con la idea de que las personas de alto rendimiento descubren y aprovechan el talento oculto.

Beneficios duraderos.

Los empleados conservan estas ventajas incluso después de dejar el equipo del gerente de alto nivel. Basta con que una persona trabaje una sola vez con un gerente de este tipo para seguir obteniendo beneficios a lo largo del tiempo, ya que he descubierto que los gerentes de bajo rendimiento no pueden eliminar esos efectos positivos. En otras palabras, una sola experiencia bajo la dirección de un buen gerente puede ser suficiente para encaminar a un trabajador hacia una mejor trayectoria profesional, sin importar quién lo dirija más adelante.

La empresa también gana.

Desde la perspectiva de la empresa, la recompensa es clara: descubrí que, por cada dólar adicional de compensación que se gasta en gerentes de alto nivel, la compañía obtiene aproximadamente cinco dólares de valor en mayor productividad de los empleados.

¿Qué diferencia a los buenos gerentes?

Me preguntaba si los gerentes que identifiqué como de alto rendimiento en realidad trabajaban de manera diferente. Así que profundicé en datos adicionales (habilidades autoevaluadas, uso del tiempo y comportamiento de los trabajadores en plataformas internas de talento) y encontré patrones consistentes que los distinguen.

  1. Habilidades diferentes.

Los gerentes de alto nivel son más propensos a destacar sus fortalezas en estrategia y gestión del talento, en lugar de gestión de proyectos. Esto sugiere que los líderes sénior deben evaluar minuciosamente a sus gerentes, distinguiendo entre las habilidades de liderazgo, sin centrarse excesivamente en resultados medibles, como los entregables de los proyectos.

  1. Calendarios diferentes.

Los gerentes de alto rendimiento dedican casi un 20% más de tiempo a reuniones individuales con sus subordinados y mantienen más comunicaciones. Parecen desempeñar el papel de mentores, interactuando con sus empleados sobre sus intereses y aspiraciones.

  1. Exploración laboral de los trabajadores.

Los empleados que trabajan con gerentes de alto nivel también se comportan de manera diferente. Tienden más a explorar nuevos roles, equipos y conjuntos de habilidades. En particular, he observado que los trabajadores supervisados por gerentes de este tipo participan más en proyectos flexibles y a corto plazo fuera de sus equipos principales, lo que les ofrece una oportunidad de bajo riesgo para experimentar con diferentes trabajos y tareas.

Poner en práctica la investigación

Estos resultados ponen de relieve la eficacia con la que la asignación de talento dentro de un mercado interno ofrece a las empresas una forma neutra en términos de recursos para aumentar la productividad. En lugar de depender de medidas costosas (como contrataciones externas, despidos o grandes programas de capacitación), los líderes sénior deberían considerar la asignación interna como una tarea fundamental de la gestión que permite convertir las habilidades latentes en resultados. Para aprovechar estos hallazgos, es útil tener en cuenta tres recomendaciones prácticas:

  1. Convierta la asignación en una tarea gerencial.

Cree sistemas que recompensen a los gerentes por desarrollar talento mediante la asignación de puestos, no solo por alcanzar objetivos de resultados. Una responsabilidad clave de los gerentes debe ser reconocer las habilidades únicas de los empleados y delegarles tareas específicas; es decir, asignarlos a roles que se ajusten mejor dentro de la empresa. No deje esto únicamente en manos de Recursos Humanos.

  1. Mantenga la fluidez de los mercados laborales internos.

Conserve un mercado laboral interno flexible, con vacantes abiertas y proyectos a corto plazo entre funciones, y permita que los gerentes desempeñen un papel activo en el cambio y reasignación de trabajadores.

  1. Implemente programas de rotación gerencial.

Diseñe rotaciones gerenciales breves y estructuradas para ampliar la exposición de los empleados a líderes de alto rendimiento. En particular, los trabajadores obtienen tantos beneficios en su desarrollo gracias a las rotaciones gerenciales dentro de la empresa como los propios gerentes. Incluso si este tiempo es breve, genera beneficios e incrementos de productividad que se mantienen durante muchos años.

Los gerentes actúan como la “mano visible” del mercado laboral interno dentro de la empresa. Cuando este poder de asignación se utiliza de manera efectiva, todos ganan: el empleado, el gerente y la compañía. Los gerentes de alto nivel aumentan los salarios de los trabajadores, elevan su productividad y crean beneficios duraderos que superan su propio periodo de gestión. Para las empresas, esta calidad gerencial se compensa por sí sola una y otra vez, no solo en términos de resultados inmediatos, sino también al generar mejores trayectorias profesionales a largo plazo para los empleados.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

What makes some managers more valuable than others? Organizations tend to assume the answer lies in motivation and control: good managers are those who inspire effort, build team morale or enforce incentives effectively. But, perhaps, the secret sauce isn’t how hard managers push; it’s how well they place. In new research spanning 200,000 employees and 30,000 managers in nearly 100 countries, I find that managers create value— for both their organizations and those they manage — by matching people to roles where they fit best.

Using large-scale administrative company data, I show that good managers shape workers’ long-term careers by helping them find the right roles. In turn, this leaves a lasting imprint on both wages and productivity — not only while workers are on their team, but even after they move elsewhere.

Understanding these findings can help companies and executives utilize their internal talent’s potential to their fullest.

IDENTIFYING A GOOD MANAGER

In my working paper, I analyze 10 years of personnel records from a large multinational consumer goods company. The data track both manager and worker pay, promotions, internal transfers, as well as sales performance (for those workers who work in sales).

To identify “good” managers, I used a simple marker: early promotion into middle management. In practice, those promoted before age 30 were classified as “high-flyers” — this represented roughly 26% of middle managers in the firm. Early promotion can be an intuitive indication of a manager’s success within the firm, and I found that it goes hand in hand with other markers of managers’ success, such as salary growth and performance ratings.

To understand the impact of both high-flyer managers and less high-performing managers (“low-flyer”) on workers over time, I looked at a common practice within firms: manager rotations. The company studied regularly rotates managers across teams to expand the breadth of their skills, but I was curious: what impact do these rotations have on workers? Does working with a great manager impact their trajectory? What if they then cycle over to a lower-performing or even bad manager?

THE IMPACT OF GOOD MANAGERS ON WORKERS’ CAREERS

The results were clear: good managers don’t just inspire or monitor workers — they reallocate them into roles where they can succeed.

Here’s what changes when workers overlap with a high-flyer:

MORE LATERAL MOBILITY.

Workers who had worked under a great manager were about 40% more likely to make lateral job moves inside the firm over the following seven years.

TASKS CHANGE.

These moves were not just cosmetic changes — they involved different tasks, departments or functions. Workers exposed to a high-flyer manager were more likely to move occupations across task groups and to make task-distant changes.

BETTER PERFORMANCE AND HIGHER WAGES.

Workers who were managed by a great manager earned about 13% more than workers with no exposure to a great manager, after seven years. Direct performance measures — such as sales per worker — improved by a similar magnitude. Workers who get a high-flyer manager are also more likely to move up and be promoted from a front-line role to a managerial one. Perhaps intuitively, younger workers benefit the most, since they have the most to learn and are likely more flexible in their response to feedback and suggestions. What feels more counterintuitive is that these gains to workers are not limited to high performers. All workers, even low performers (as measured by their levels of baseline pay growth), benefit from working with a high-flyer, consistent with the idea that high-flyers uncover and deploy hidden talent.

PERSISTENT BENEFITS.

Workers retain these advantages even after they leave the high-flyer’s team. Exposing each worker to a high-flyer just once will continue to pay dividends, as I found that low-flyers cannot spoil away those benefits. In other words, a single exposure to a high-flyer is enough to set workers on a better career path, regardless of who manages them later.

THE FIRM ALSO GAINS.

From the firm’s perspective, the payoff is clear: I found that for every extra dollar of compensation spent on high-flyer managers, the company sees roughly five dollars of value in higher worker productivity.

WHAT SETS GOOD MANAGERS APART?

I wondered whether the managers I identified as high-flyers actually worked differently. So I dug into additional data — self-assessed skills, time-use and worker behavior on internal talent platforms — and found consistent patterns that set them apart.

1. DIFFERENT SKILLS.

High-flyers are more likely to self-report strengths in strategy and talent management, as opposed to project management. This suggests that senior leaders may need to evaluate their managers closely, distinguishing among leadership skills and not overly focusing on measurable outcomes, like project deliverables.

2. DIFFERENT CALENDARS.

High-flyer managers spend nearly 20% more time in one-on-one meetings with subordinates and engage in more communications. They appear to serve as mentors, engaging with their workers about their interests and aspirations.

3. WORKERS’ JOB EXPLORATION.

Workers exposed to high-flyers also behave differently. They are more inclined to explore new roles, teams and skill sets. In particular, I find that workers supervised by high-flyers participate more in flexible, short-term projects outside their core teams, which offer a low-risk opportunity to experiment with different jobs and tasks.

PUTTING THE RESEARCH INTO PRACTICE

These results highlight how effectively allocating talent within an internal market offers firms a resource-neutral way to raise productivity. Instead of defaulting to costly levers — external hiring, layoffs or large training programs — senior leaders should treat internal matching as core managerial work that turns latent skills into output. To harness these findings, three practical takeaways merit consideration:

1. MAKE MATCHING A MANAGER’S JOB.

Build systems that reward managers for developing talent via job allocation, not just for hitting output targets. A key responsibility of managers should be to notice worker unique skills and delegate certain workers to certain tasks; that is, match workers to better job fits within the firm. Don’t leave this solely to HR.

2. KEEP INTERNAL LABOR MARKETS FLUID.

Maintain a flexible internal labor market, open roles and short-term projects across functions, and allow managers to play an active role in shifting and reassigning workers.

3. IMPLEMENT MANAGERIAL ROTATION PROGRAMS.

Design short, structured manager rotations to broaden worker exposure to high-quality leaders. In particular, workers reap just as many benefits in development from within-firm manager rotations as the managers themselves. Even if this time is brief, it leads to benefits and increased productivity still enjoyed years and years down the road.

Managers act as the “visible hands” of the internal labor market within the firm. When this allocative power is used effectively, everyone benefits: the worker, the manager and the company. High-flyer managers boost worker wages, raise worker productivity, and create lasting benefits that outlive their tenure. For firms, this managerial quality pays for itself many times over, not just in immediate output but in better long-term careers for employees.

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]]> 275300 Nueva investigación sobre cómo afectan los despidos al mercado laboral https://dirigehoy.info/nueva-investigacion-sobre-como-afectan-los-despidos-al-mercado-laboral/ Thu, 24 Jul 2025 20:52:07 +0000 https://dirigehoy.info/?p=273669 Los efectos de los despidos imponen costos sustanciales a los trabajadores al dañar las condiciones generales del mercado laboral.

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Nueva investigación sobre cómo afectan los despidos al mercado laboral

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uando se produce una recesión, muchas empresas responden reduciendo inmediatamente su fuerza laboral para preservar el efectivo, optimizar operaciones y mantener la flexibilidad frente a la incertidumbre macroeconómica. Sin embargo, estos recortes de personal pueden tener consecuencias devastadoras para los trabajadores y causar daños persistentes en el mercado laboral general.

En esta nueva investigación, estudiamos los efectos colaterales que puede tener el recorte de empleos corporativos durante una recesión sobre el bienestar económico a largo plazo de los empleados y los mercados laborales en los que residen, así como lo que los líderes empresariales y los responsables de políticas públicas pueden hacer para mitigar dichos efectos. Nuestro trabajo sugiere que sería valioso que las empresas y los responsables de políticas trabajen conjuntamente para conservar a los trabajadores en medio de una recesión económica.

Cómo impacta la reducción de empleos individuales a la economía en general

Investigaciones académicas anteriores han establecido dos hechos sobre los despidos en las empresas. Primero, el inicio de una recesión impulsa a muchas compañías a destruir más empleos de forma brusca y repentina. Segundo, el trabajador promedio que es despedido durante una recesión experimenta una asombrosa disminución del 19% en sus ingresos futuros a lo largo de su vida, en comparación con una pérdida menos extrema del 11% asociada con los despidos en tiempos normales. En conjunto, estos dos hechos pintan un panorama preocupante: las empresas intensifican los recortes de empleo justo cuando estos causan el mayor daño a los empleados afectados.

No obstante, muchos líderes empresariales sienten que deben tomar la difícil decisión de reducir proactivamente su fuerza laboral al inicio de una recesión para salvaguardar la salud financiera y la viabilidad a largo plazo de sus empresas.

Pero aquí está el problema: las recesiones inducen a muchos líderes empresariales, en una amplia gama de geografías e industrias, a concluir simultáneamente que es prudente recortar empleos. Con tantos trabajadores despedidos desesperados por encontrar un nuevo empleo, incluso las empresas saludables pueden tener dificultades para ajustar sus planes de negocio y acomodar a los nuevos empleados. A su vez, los trabajadores desempleados pueden verse obligados a soportar un periodo prolongado de desempleo que debilita sus habilidades y su vinculación con la fuerza laboral. Como resultado, la toma de decisiones racional individual por parte de las empresas puede producir resultados colectivos ineficientes en el mercado.

Qué pueden hacer los responsables de políticas y los líderes empresariales

Nuestros hallazgos sugieren que los efectos agregados de la destrucción de empleos imponen costos sustanciales a los trabajadores al dañar las condiciones generales del mercado laboral.

Para los responsables de políticas, el gran efecto colateral de los despidos podría motivar mayores intervenciones para estabilizar directamente el empleo durante las recesiones. Si bien la expansión de subsidios laborales que salvan empleos (como el trabajo de jornada reducida) ha sido un pilar histórico de la política laboral en Europa, Estados Unidos solo ha experimentado recientemente con la expansión de tipos conocidos de apoyo empresarial. Las investigaciones sobre la más destacada de estas políticas (el Paycheck Protection Program durante la pandemia de COVID-19) han encontrado que estos subsidios ayudaron a evitar que millones de trabajadores perdieran sus empleos.

Nuestra investigación también tiene implicaciones para las difíciles decisiones que los empleadores deben tomar al reestructurar su fuerza laboral. El aviso anticipado de recortes de personal ayuda a mantener un mercado laboral dinámico al dar a los trabajadores tiempo para encontrar nuevas oportunidades que se ajusten a sus habilidades y experiencia. Debido a que los trabajadores tratarían de evitar buscar empleo cuando las condiciones del mercado laboral son malas, las empresas que atraviesan dificultades financieras podrían considerar arreglos laborales alternativos antes de recurrir a los despidos. Este tipo de intervenciones puede ayudar a mantener mercados laborales dinámicos y, al mismo tiempo, compensar algunos de los elevados costos financieros a los que se enfrentan los trabajadores.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

When a recession strikes, many companies respond by immediately downsizing their workforce to preserve cash, streamline operations and maintain flexibility in the face of macroeconomic uncertainty. Yet these employment cuts can have devastating consequences on workers and cause lingering damage to the labor market at large.

In new research, we studied the spillover impacts that corporate job-cutting during a recession can have on employees’ long-term economic well-being and the labor markets in which they reside — and what corporate leaders and policymakers can do to mitigate such effects. Our work suggests that it would be valuable for firms and policymakers to work together to retain workers in the midst of economic downturns.

HOW INDIVIDUAL JOB CUTTING IMPACTS THE BROADER ECONOMY

Previous academic research has established two facts about firm layoffs. First, the start of a recession prompts many companies to sharply and suddenly destroy more jobs. Second, the average worker who is laid off during a recession experiences a staggering 19% decrease in their future lifetime earnings, compared to a less extreme 11% earnings loss associated with layoffs during normal times. Together, these two facts paint a troubling picture: companies ramp up job cuts exactly when they impose the most damage on affected employees.

Nonetheless, many corporate leaders feel that they must make the difficult decision to proactively reduce their workforce at the start of a recession in order to safeguard their firms’ financial well-being and long-term viability.

But here’s the rub: recessions induce many business leaders, across a broad array of geographies and industries, to simultaneously conclude that it is a prudent time to cut employment. With so many laid-off workers desperate to find a new job, even healthy firms may struggle to adjust their business plans to accommodate new employees. Unemployed workers, in turn, may be forced to endure a prolonged spell of joblessness that weakens their skills and attachment to the labor force. As a result, individually rational decision-making by companies can produce inefficient collective outcomes in the market.

WHAT POLICYMAKERS AND CORPORATE LEADERS CAN DO

Our findings suggest that the aggregate effects of job destruction impose substantial costs on workers by damaging wider labor market conditions.

For policymakers, the large spillover effect from layoffs may motivate greater interventions to directly stabilize employment during downturns. While the expansion of job-saving employment subsidies (such as short-time work) has been a historical staple of European labor market policy, the United States has only recently experimented with expanding familiar types of firm support. Research on the most prominent of these policies—the Paycheck Protection Program during the COVID-19 pandemic—has found that these subsidies helped to prevent job loss for millions of workers.

Our research also has implications for the difficult decisions employers must make when restructuring their workforce. Advance notice of workforce cuts helps maintain a vibrant labor market by giving workers time to find new opportunities that fit their skills and experience. Because workers would seek to avoid looking for jobs when labor market conditions are poor, companies experiencing financial strain may want to consider alternative work arrangements before resorting to layoffs. These kinds of interventions may help maintain vibrant labor markets while offsetting some of the steep financial costs faced by workers.

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]]> 273669 Investigación: Cómo las plataformas gig pueden mitigar el sesgo racial en las valoraciones https://dirigehoy.info/como-las-plataformas-gig-pueden-mitigar-el-sesgo-racial-en-las-valoraciones/ Thu, 27 Mar 2025 13:30:17 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271179 Las plataformas gig dependen de las valoraciones de los clientes para evaluar el desempeño de los trabajadores.

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Investigación: Cómo las plataformas gig pueden mitigar el sesgo racial en las valoraciones

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as plataformas de trabajo en línea como Fiverr, Handy, Uber y Upwork han crecido de manera significativa desde finales de la década de 1990, transformando radicalmente la economía y las prácticas de gestión utilizadas para respaldar el trabajo gig. Uno de los principales cambios introducidos por estas plataformas es su dependencia de las valoraciones de los clientes para evaluar el desempeño de los trabajadores.

Las implicaciones de este cambio son profundas. Las valoraciones de los clientes en estas plataformas no son solo comentarios sobre el desempeño; influyen directamente en las oportunidades de empleo, las asignaciones de trabajo y los ingresos de los trabajadores.

Por qué falla la escala de cinco estrellas y cómo ayuda la dicotomización

Si bien muchas personas creen que las evaluaciones son meritocráticas en teoría, y que son una medida justa del desempeño, se ha demostrado que los sesgos sutiles pueden influir en las evaluaciones, incluso sin conciencia de ello. La probabilidad de que estos sesgos sutiles influyan en las valoraciones puede aumentar cuando los clientes tienen una mayor libertad para hacer la evaluación (por ejemplo, al incluir más puntos en la escala que fomenten una mayor diferenciación).

Por ejemplo, un cliente con un sesgo inconsciente podría calificar a un trabajador racializado con cuatro estrellas en lugar de cinco, creyendo que aún le está dando una buena valoración; al fin y al cabo, es la mayoría de las estrellas disponibles. Sin embargo, cuando estos ligeros cambios a la baja no están relacionados con la calidad y se repiten en miles de transacciones, estos pequeños sesgos se acumulan, dando lugar a desigualdades cuantificables en los ingresos y las oportunidades de los trabajadores.

Los trabajadores enfrentan una creciente inseguridad reputacional, ya que las plataformas de trabajo en línea utilizan algoritmos opacos y valoraciones de los clientes para determinar sus oportunidades laborales. Incluso pequeños cambios en las valoraciones de los trabajadores pueden reducir drásticamente sus ingresos.

Proponemos que cambiar a una escala de valoración dicotómica (por ejemplo, pulgar arriba/pulgar abajo) podría reducir estos sesgos al simplificar la decisión a una elección dicotómica. En lugar de permitir evaluaciones matizadas (pero potencialmente sesgadas), una escala dicotómica anima a los evaluadores a centrarse en la pregunta esencial: ¿El desempeño fue bueno o malo?

Recomendamos las siguientes estrategias para las plataformas que buscan reducir los sesgos en procesos de evaluación similares.

Identifique las brechas.

Las plataformas deben auditar periódicamente sus sistemas de valoración para determinar si las evaluaciones varían sistemáticamente en función de las características que comúnmente no están relacionadas con la calidad del trabajo, como la identidad demográfica del trabajador.

Para detectar con mayor precisión los sesgos (y no las diferencias de calidad), las plataformas deben comparar las valoraciones de los trabajadores que realizan trabajos similares con una experiencia comparable. También pueden analizar de manera proactiva los comportamientos individuales de valoración de los clientes para identificar a aquellos que de forma sistemática califican a los trabajadores de forma diferente en función de sus características demográficas y no de su rendimiento.

Simplifique el proceso.

Adopte procesos de evaluación más simples que dirijan la atención de los calificadores a la evaluación central: ¿El desempeño fue bueno o malo?, en lugar de sistemas de valoración complejos que puedan introducir ambigüedad y sesgo.

Proporcione directrices de valoración más claras.

En un principio, los responsables de las plataformas podrían preocuparse de que pasar a una escala más simple de pulgar arriba/pulgar abajo implique sacrificar las valiosas distinciones que ofrece una escala multipunto. Una posible solución es que las plataformas consideren el uso de una serie de valoraciones dicotómicas en los criterios más importantes para capturar comentarios detallados de manera clara y efectiva.

Los procesos de evaluación efectivos deben ser precisos, justos y fáciles de entender. Nuestra investigación demuestra que, cuando se trata de crear procesos de evaluación más eficaces, a veces las soluciones simples son las más poderosas.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Online labor market platforms like Fiverr, Handy, Uber and Upwork have grown significantly since the late 1990s, radically transforming the economy and the management practices used to support gig work. One major change introduced by these platforms is their reliance on customer ratings to assess worker performance.

The implications of this shift are profound. Customer ratings on these platforms are not just performance feedback; they directly influence workers’ job opportunities, work assignments and income.

WHY THE FIVE-STAR RATING SCALE FAILS AND HOW DICHOTOMIZATION HELPS

While people often believe that evaluations are meritocratic in theory and that they are fair measure of performance, it has been demonstrated that subtle biases can influence evaluations, even without conscious awareness. The likelihood that these subtle biases influence ratings may be compounded when customers have greater latitude to make the assessment (e.g., including more scale points that encourage greater differentiation). For example, a customer with unconscious bias might rate a worker of color with four stars instead of five, believing they are still giving a good evaluation; it is, after all, the majority of the available stars. However, when these slight rating downshifts are unrelated to quality and are repeated across thousands of transactions, these small biases accumulate, resulting in measurable inequalities in worker income and opportunities.

Workers face growing reputational insecurity as online labor market platforms use opaque algorithms and customer ratings to determine work opportunities. Even small changes in worker ratings can drastically reduce their earnings.

We proposed that switching to a dichotomous rating scale (e.g., thumbs up/thumbs down) could reduce these biases by simplifying the decision to a dichotomous choice. Instead of allowing for nuanced but potentially biased evaluations, a dichotomous scale encourages evaluators to focus on the essential question: Was the performance good or bad?

We recommend the following strategies for platforms seeking to reduce biases in similar evaluation processes.

CHECK FOR GAPS.

Platforms should regularly audit their rating systems to see if evaluations vary systematically based on characteristics commonly unrelated to the quality of work, like the demographic identity of the worker.

To most accurately detect bias and not quality differences, platforms should compare ratings for workers performing similar jobs with comparable experience. Platforms can also proactively analyze individual customer rating behaviors to identify customers who consistently rate workers differently based on worker demographics rather than performance.

KEEP IT SIMPLE.

Adopt simpler evaluation processes that direct raters’ attention to the core assessment — Was the performance good or bad? — rather than complex rating systems that may introduce ambiguity and bias.

PROVIDE CLEARER RATING GUIDELINES.

Platform leaders might initially worry that moving to a simpler thumbs up/thumbs down scale could sacrifice valuable distinctions provided by a multipoint scale. One potential solution is for platforms to consider using a series of dichotomous ratings across the most important criteria to clearly and effectively capture detailed feedback.

Effective evaluation processes must be accurate, fair and easy to understand. Our research demonstrates that when it comes to creating more effective evaluation processes, sometimes simple solutions are the most powerful.

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]]> 271179 Investigación: Cómo los cambios regulatorios pueden afectar la motivación de los trabajadores https://dirigehoy.info/como-los-cambios-regulatorios-pueden-afectar-la-motivacion-de-los-trabajadores/ Thu, 26 Dec 2024 13:30:02 +0000 https://dirigehoy.info/?p=270404 Las situaciones en las que las actitudes morales de los empleados entran en conflicto con la legislación laboral son cada vez más frecuentes.

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Investigación: Cómo los cambios regulatorios pueden afectar la motivación de los trabajadores

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menudo, los empleados obtienen un propósito moral de su trabajo, lo cual suele ser beneficioso. Las investigaciones han demostrado que los empleados con un propósito moral sólido experimentan un mayor sentido de significado en el trabajo y dedican mayor esfuerzo a sus puestos. Así mismo, los empleados tienden a sentirse atraídos por carreras y trabajos que consideran moralmente significativos.

Sin embargo, en el polarizado panorama político actual, los empleados descubren que cada vez tienen más actitudes y creencias morales que entran en conflicto con las leyes y regulaciones a las que están sujetos en el trabajo. En términos más generales, estas situaciones (en las que las actitudes morales de los empleados entran en conflicto con las regulaciones de su trabajo) son cada vez más frecuentes. En un mundo en el que la legislación laboral “cambia constantemente”, y donde los estadounidenses de izquierda y derecha discrepan drásticamente sobre lo que es moralmente correcto, cada vez hay más oportunidades de que la moral de los empleados entre en conflicto con su trabajo.

Decidimos comprobar si los empleados que experimentan conflictos morales y legales sufren consecuencias negativas en el trabajo. Para ello, colaboramos con una organización en una industria altamente regulada y encuestamos a 259 empleados estadounidenses y a sus respectivos supervisores. Nuestros resultados, publicados en Organization Science, revelaron que los empleados que experimentaban conflictos morales y legales sentían una motivación intrínseca significativamente menor en el trabajo que sus colegas que no sentían este conflicto. Estos empleados eran menos propensos a tomar la iniciativa para resolver problemas, plantear sugerencias para mejorar los procedimientos laborales o promover nuevas ideas. En resumen, la normativa legal hacía que el propósito moral de los empleados pasara de ser un beneficio a una obligación.

Qué pueden hacer los empleados

En un estudio de seguimiento, preguntamos a 109 empleados estadounidenses de diversos sectores cómo gestionan las situaciones en las que la ley restringe sus creencias morales. Un subconjunto de empleados indicó que gestionaban el conflicto replanteando la ley como un «mal necesario». Aunque mantenían sus creencias morales, sorteaban el obstáculo considerando la ley como una solución imperfecta a un problema difícil de valores morales en conflicto. Estos empleados sugirieron que eran más capaces de gestionar las restricciones legales manteniendo intacta su motivación.

Probamos si esta forma de pensar podría utilizarse para ayudar a otros a manejar los compromisos entre moral y ley, preservando su motivación. Contratamos a 288 trabajadores estadounidenses de plataformas digitales para investigar si incentivar a los empleados a reflexionar sobre las regulaciones como un «mal necesario» podría preservar su motivación intrínseca. En un experimento, se les asignó a los participantes la tarea de castigar un error honesto de un compañero debido a una regulación. Asignamos aleatoriamente a la mitad de los trabajadores a una intervención en la que reflexionaron sobre cómo esta regulación podría ser un mal necesario, una solución imperfecta a un problema difícil. Los resultados fueron prometedores. Aquellos que fueron asignados a esta breve intervención experimentaron un menor impacto en su motivación intrínseca que sus pares en el grupo de control.

Estos conflictos son complejos y complicados, lo que significa que puede que no existan soluciones infalibles. Aun así, todo apunta a que el panorama legal seguirá cambiando y que el contexto político polarizado seguirá fortaleciéndose. Nuestra investigación sugiere que los empleados pueden (y deben) enfrentarse a situaciones en las que la ley inhibe sus convicciones morales.

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Artículo en inglés

Employees often derive moral purpose from their work. This is usually beneficial; research has found that employees with a strong moral purpose experience greater meaning at work and devote greater effort to their jobs. Employees are also attracted to careers and jobs that they view as morally meaningful.

However, in today’s polarized political landscape, employees increasingly find that they hold moral attitudes and beliefs that conflict with the laws and regulations they are subject to at work. More broadly, these situations — where employees’ moral attitudes conflict with the regulations of their work — are ever more prevalent. In a world where labor laws are “particularly in flux,” while Americans on the left and right disagree drastically what is morally right, there are increasing opportunities for employees’ morals to conflict with their work.

We decided to test if employees who experience moral-legal conflict experience drawbacks at work. To do so, we partnered with an organization in a heavily regulated industry and surveyed 259 U.S. employees and their respective supervisors. Our results, published in Organization Science, revealed that employees who experienced moral-legal conflict felt significantly less intrinsic motivation at work than their colleagues who did not feel this conflict. These employees were less likely to take problems into their own hands, raise suggestions to improve work procedures or champion new ideas. In short, legal regulations turned employees’ moral purpose from a benefit into a liability.

What Employees Can Do

In a follow-up study, we asked 109 U.S. employees across a range of industries about how they manage situations where the law restricts their moral beliefs. A subset of employees indicated they managed the conflict by reframing the law as a “necessary evil.” Although they still retained their moral beliefs, they navigated the bind by viewing the law as an imperfect solution to a difficult problem of conflicting moral values. These employees suggested they were better able to manage legal constraints with their motivation intact.

We tested if this mindset could be used to help others navigate the bind of moral legal tradeoffs while maintaining their motivation. We hired 288 U.S. online gig-workers to see if prompting employees to reflect on regulations as a “necessary evil” could preserve their intrinsic motivation. In an experiment, participants were given the task of punishing a peer’s honest error due to a regulation. We randomly assigned half of the gig-workers to an intervention in which they reflected on how this regulation may be a necessary evil — a imperfect solution to a difficult problem. The results were promising. Those who were randomly assigned to this brief intervention experienced less of a hit to their intrinsic motivation than peers in the control group.

These conflicts are complex and tricky, meaning there may not be full-proof solutions. Still, all signs point to a legal landscape that will continue to shift and a polarized political landscape that will continue to strengthen. Our research suggests employees can — and will —struggle with situations when the law inhibits their moral convictions.

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]]> 270404 Investigación: Las personas aún quieren trabajar, sólo quieren tener control sobre su tiempo https://dirigehoy.info/las-personas-aun-quieren-trabajar-solo-quieren-tener-control-sobre-su-tiempo/ Fri, 09 Aug 2024 10:00:55 +0000 https://dirigehoy.info/?p=269248 Los "trabajadores del conocimiento" llevan años luchando por el derecho a mantener el control sobre su tiempo.

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Investigación: Las personas aún quieren trabajar, sólo quieren tener control sobre su tiempo

L

os trabajadores, particularmente aquellos considerados “trabajadores del conocimiento”, llevan años luchando por el derecho a mantener el control sobre su tiempo. Durante el trabajo desde casa en 2020 y 2021, demostraron a sus jefes que son capaces de mantener, o en algunos casos incluso aumentar, su productividad mientras trabajan de forma flexible. Sus jefes los han estado empujando en la dirección opuesta; los ejecutivos y gerentes han estado luchando para que los trabajadores regresen a las oficinas por cuyo alquiler las empresas están pagando mucho dinero.

Analizamos los datos de la encuesta del National Study of the Changing Workforce, una muestra representativa a nivel nacional de 1,516 trabajadores en los Estados Unidos. El estudio incluye medidas como si las personas sienten que tienen suficiente tiempo, cuánto control tienen sobre su horario de trabajo y cuán satisfechas están con su trabajo y su vida.

Investigaciones previas han documentado que la forma en que las personas experimentan el tiempo (y, en particular, si sienten que tienen control sobre él) afecta su motivación para trabajar hacia una variedad de objetivos a largo plazo. Queríamos saber si esas dinámicas operaban de manera similar en la fuerza laboral moderna. También queríamos entender la diferencia entre sentir que no tiene suficiente tiempo para hacer las cosas que necesita hacer y sentir que no tiene control sobre su tiempo.

Encontramos algunos patrones clave que pueden ayudarnos a entender colectivamente la tensión entre empleados y empleadores en el conflicto sobre si (y con qué frecuencia) se debe exigir a los empleados que regresen a la oficina. En primer lugar, las personas que tenían más flexibilidad en sus horarios de trabajo eran las que estaban más satisfechas con su trabajo y con su vida en general. En segundo lugar, aquellos que tenían una sensación de escasez de tiempo estaban menos satisfechos con su trabajo y con su vida.

El tercer hallazgo clave es que la cantidad de horas que trabajan las personas no está relacionada con el grado de satisfacción con sus trabajos. Por último, para quienes tenían más control sobre su tiempo, el hecho de disponer de escasas cantidades de tiempo no socavó su satisfacción laboral tanto como en el caso de aquellos que tenían menos control sobre su tiempo.

El factor determinante detrás de la satisfacción laboral parece ser el grado de control que se tiene sobre el tiempo. Los empleados no se oponen al regreso a la oficina porque no quieran trabajar o quieran trabajar menos, sino porque quieren tener control sobre su propio tiempo.

Para satisfacer las diversas necesidades de los empleados, los empleadores deben entablar un diálogo continuo con ellos para comprender los grados de estructura y autonomía que desean. Los empleadores pueden instituir políticas en el lugar de trabajo que brinden flexibilidad y control a los trabajadores, incluyendo opciones de trabajo remoto, híbrido o asincrónico, así como políticas de licencia que permitan a los empleados pasar más tiempo con sus seres queridos.

Mientras muchas organizaciones siguen luchando por encontrar la manera de estructurar las políticas de trabajo, ahora es el momento de averiguar cómo otorgar a los empleados el control sobre su tiempo, de manera que puedan motivarlos a hacer su mejor trabajo y experimentar una mayor satisfacción, tanto en el trabajo como en la vida.

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Artículo en inglés

Workers — particularly those considered “knowledge workers” — have been fighting for the right to maintain control over their time for years. While working from home in 2020 and 2021, they demonstrated to their bosses that they are able to maintain, or in some cases even increase, their productivity while working flexibly. Their bosses have been pulling them in the opposite direction; executives and managers have been fighting to get workers back into the offices that companies are paying a lot of money to lease.

We analyzed survey data from the National Study of the Changing Workforce, a nationally representative sample of 1,516 workers in the United States. It contains measures like whether people feel like they have enough time, how much control they have over their work schedule and how satisfied they are at work and in life.

Previous research has documented that how people experience time — and in particular, whether they feel they have control over their time — affects their motivation to work toward a variety of long-term goals. We wanted to know whether those dynamics operated in a similar way in the modern workforce. We also wanted to understand the difference between feeling like you don’t have enough time to do the things you need to do and feeling like you don’t have control over your time.

We found a few key patterns that can help us to collectively understand the tension between employees and employers in the conflict over whether (and how often) employees should be required to return to the office. First, people who had more flexibility in their work schedules had the highest job satisfaction and overall satisfaction with their lives. Second, those who felt a sense of time scarcity had less satisfaction with their jobs and were less satisfied with their lives.

The third key finding is that the number of hours people worked was not related to how satisfied people were with their jobs. Finally, for those who had more control over their time, having scarce amounts of time did not undermine their job satisfaction as much as it did for those who had less control over their time.

The driving factor behind worker satisfaction seems to be how much control over their time workers feel they have. Employees are not resisting the office because they don’t want to work or want to work less; instead, they want to be able to control their time.

To meet employees’ diverse needs, employers should engage in continuous dialogue with workers to understand their desired degrees of structure and autonomy. Employers can institute workplace policies that create flexibility and control for workers, including remote, hybrid or asynchronous work options and leave policies that afford employees more time with their loved ones.

As many organizations continue to wrestle with how to structure work policies, now is the time to figure out how to grant employees control over their time in ways that can motivate them to do their best work and experience greater satisfaction in both work and life.

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]]> 269248 Cómo las empresas deberían (y no deberían) responder a la organización sindical https://dirigehoy.info/como-las-empresas-deberian-y-no-deberian-responder-a-la-organizacion-sindical/ Mon, 20 Feb 2023 00:34:50 +0000 https://dirigehoy.info/?p=267416 Es hora de reconocer que una de las habilidades más críticas de los CEOs del futuro será liderar a la fuerza laboral organizada.

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Cómo las empresas deberían (y no deberían) responder a la organización sindical

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H

oy, más trabajadores que nunca dicen que se unirían a un sindicato si se les da la oportunidad. Si usted es como la mayoría de los líderes empresariales, le preocupa cómo un sindicato podría afectar a su empresa, pero en su educación casi no hubo mención de los sindicatos y carece de experiencia real con los trabajadores organizados.

Recientemente, hemos trabajado con un grupo de líderes empresariales en una variedad de industrias para comprender cómo podrían responder de manera más constructiva a la nueva ola de organización laboral. Abordamos el problema desde perspectivas académicas y prácticas. En este artículo, resumiremos algunos de nuestros principales hallazgos.

Dejar el orgullo a un lado

Cuando su fuerza laboral se organiza, puede sentirse como un ataque directo a su liderazgo. Puede sentirse a la defensiva, confundido o enojado, especialmente si los organizadores lo señalan. Eso puede incitarlo a atacar o culpar a un “tercero”. Después de todo, sus trabajadores no podrían sentirse de esta manera, por lo que los operativos sindicales nacionales o alguien debe estar incitando su resentimiento.

Si comienza a sentirse así, deténgase y considere lo que sus trabajadores realmente le están diciendo sobre sus experiencias en el trabajo y su capacidad para llegar a fin de mes. Muchos CEOs viven en realidades completamente diferentes a las de sus fuerzas de trabajo y no pueden imaginar qué deben hacer sus empleados de nivel inicial para que sus vidas funcionen. Las campañas de sindicalización son a menudo el último recurso de la fuerza laboral después de haber tratado de muchas otras maneras que usted los escuche.

Por ello, deje su orgullo a un lado, trate de no tomar la organización como algo personal y no le diga a los trabajadores qué es lo que les conviene a sus intereses. Ellos son expertos en sus propias vidas y es poco probable que acepten que usted (un líder cuya realidad puede estar alejada de la de ellos) sepa qué es lo mejor para ellos. Evite la condescendencia.

Los líderes a menudo asumen que, si se reúnen cara a cara con los trabajadores, estos verán las cosas desde una perspectiva diferente y decidirán no organizarse. Sin embargo, los trabajadores a menudo pueden considerar que ese tiempo con los líderes es intimidante más que amistoso. Ellos saben que estas reuniones no son el modus operandi normal y, a menudo, asumirán que usted quiere algo de ellos.

Afirmar el derecho legal de los trabajadores a sindicarse

Las leyes de muchos países protegen el derecho de los trabajadores a sindicalizarse. Si sus trabajadores ejercen ese derecho, lo mejor y más justo que puede hacer es quitarse de en medio. Esto es lo que no debería hacer:

No despida a los organizadores. Esto es ilegal, aunque muchas empresas intentan justificarlo alegando que los organizadores han infringido alguna política. También crea inmediatamente una dinámica de nosotros contra ellos. Se convierte en el enemigo común, uniendo a los trabajadores en su contra. A veces, las campañas sindicales se aceleran cuando las empresas despiden a los organizadores.

Evite hacer declaraciones vacías en apoyo de los derechos de los trabajadores. Algunas empresas incluyen una línea en las comunicaciones de los empleados donde afirman “respetar las decisiones de los trabajadores”. Eso suele resultar contraproducente, porque es justo lo que exige la ley, lo que significa que se lee como una amenaza, al implicar que la empresa podría optar por no respetar las decisiones de los trabajadores. En su lugar, considere declarar proactivamente que permanecerá neutral acerca de si los trabajadores se organizan.

Evite las muchas otras maneras en las que podría estar tentado a violar la ley. Esto puede parecer obvio, pero hay que decirlo. Sus asesores legales pueden ayudarlo a comprender los límites de lo que puede hacer, ya sea frente a un esfuerzo de sindicalización formal u otras acciones de los trabajadores que están legalmente protegidas. (Pista: Incluso sin un sindicato, los trabajadores tienen derecho a la huelga). Las acciones que le parezcan inocuas, como pedirle a un trabajador que disuada a sus colegas de unirse al sindicato, podrían ser ilegales. Los expertos en “evitación” sindical a menudo aconsejan acciones en el límite de lo ilegal, como insinuar que las posibilidades de que un empleado sea ascendido serán mejores si no apoya al sindicato o incluso cuestionar a un empleado sobre si apoya al sindicato. Estos expertos a menudo recomiendan estas prácticas porque las sanciones son muy pequeñas. Sin embargo, respetar verdaderamente la ley, por muy bajo que sea el listón, lo diferenciará de muchas compañías y puede fortalecerlo a los ojos de sus clientes y su fuerza laboral.

Ser auténtico

Tanto la ética como la ley dejan mucho espacio para que exprese lo que cree. Solo sea honesto acerca de sus preocupaciones.

Específicamente, evite las acrobacias. No intente “jugadas” tontas o falsas para conectarse con los trabajadores. Los altos ejecutivos que limpian pisos solo tienen sentido si eso es lo que harían, incluso si los trabajadores no se estuvieran organizando. Nadie quiere colaborar con un farsante.

Además, resista hacer todo lo que sus abogados le digan que haga. Los bufetes de abogados laborales “patronales” tienden a recomendar una campaña antisindical, con tácticas que a veces empujan la línea de lo que es legal. Si quiere evitar eso, tendrá que decidir por sí mismo cómo aparecer. Es posible que su abogado externo no comprenda los riesgos para su negocio si sigue el viejo libro de jugadas de aplastar a los sindicatos.

Si su fuerza laboral lo toma por sorpresa, lo mejor que puede hacer es informarse y construir una relación saludable con ella. Antes de actuar, tome un respiro y piense si un sindicato sería perjudicial o si realmente podría trabajar con el sindicato para crear una mejor empresa. La eficacia de la relación empresa-sindicato se deriva en gran parte de cómo usted actúa. Hay pruebas de que los sindicatos pueden ayudar al rendimiento de una empresa, al aumentar la retención, la transparencia, la moral e incluso la productividad.

También haga su tarea. Muchos ejecutivos de empresas nos han dicho que cuando comenzó la organización en su empresa, tuvieron que buscar en Google “¿Qué es un sindicato?” Los sindicatos e incluso las sucursales dentro de los mismos pueden diferir dramáticamente en cuanto a la forma en que operan. Muchas fuerzas laborales ahora también se están organizando de nuevas maneras, y muchos en el movimiento laboral dicen que los sindicatos necesitan reformas y están trabajando para innovar.

Si se siente poco preparado o sorprendido por lo que está sucediendo, recuerde que no está solo. Muchos líderes empresariales también están aprendiendo cómo relacionarse con esta nueva ola de trabajadores organizados. Es hora de tomar en serio este desafío, reconociendo que una de las habilidades más críticas de los CEOs del futuro será liderar a la fuerza laboral organizada.

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Muchos CEOs viven en realidades completamente diferentes a las de sus fuerzas de trabajo y no pueden imaginar qué deben hacer sus empleados de nivel inicial para que sus vidas funcionen. Las campañas de sindicalización son a menudo el último recurso de la fuerza laboral después de haber tratado de muchas otras maneras que usted los escuche.

Las leyes de muchos países protegen el derecho de los trabajadores a sindicalizarse. Si sus trabajadores ejercen ese derecho, lo mejor y más justo que puede hacer es quitarse de en medio.

Antes de actuar, tome un respiro y piense si un sindicato sería perjudicial o si realmente podría trabajar con el sindicato para crear una mejor empresa. La eficacia de la relación empresa-sindicato se deriva en gran parte de cómo usted actúa. Hay pruebas de que los sindicatos pueden ayudar al rendimiento de una empresa, al aumentar la retención, la transparencia, la moral e incluso la productividad.

Si se siente poco preparado o sorprendido por lo que está sucediendo, recuerde que no está solo. Muchos líderes empresariales también están aprendiendo cómo relacionarse con esta nueva ola de trabajadores organizados. Es hora de tomar en serio este desafío, reconociendo que una de las habilidades más críticas de los CEOs del futuro será liderar a la fuerza laboral organizada.

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