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no de los grandes mitos del mundo digital es que la mejor manera de medir el éxito de una empresa es a través de sus ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA). Aunque este puede ser el estándar de referencia para evaluar a las empresas tradicionales, no es así como piensan los negocios digitales.

A diferencia de muchas empresas tradicionales consolidadas, los disruptores digitales exitosos se enfocan en crear valor a largo plazo de una manera diferente. Los disruptores digitales exitosos se enfocan en generar valor sostenible a través de dos palancas clave: el valor del ciclo de vida del cliente y el costo de adquisición de clientes, así como la experiencia integral del cliente de principio a fin.

Activar el motor de crecimiento digital requiere cambiar el enfoque de las transacciones hacia las relaciones duraderas. Una empresa consolidada necesita ejecutar seis acciones críticas para desarrollar un motor de crecimiento digital al estilo de los disruptores y crear valor sostenible.

1. Alinee sus objetivos en materia de experiencia del cliente con sus objetivos financieros y su realidad operativa.

La experiencia del cliente es la brújula que debería guiar todas sus iniciativas de datos, IA y transformación digital. Todas ellas deben alinearse en torno a una visión de la experiencia futura que quiere ofrecer a sus clientes, y usted necesita trazar los pequeños pasos necesarios para convertir esa experiencia en una realidad.

2. Optimice su estrategia de datos de clientes, enfocándose en algunos casos de uso verdaderamente valiosos.

Los datos son el combustible del motor de crecimiento digital, por lo que es necesario ser estratégico a lo largo de toda la cadena de valor de los datos. Esto incluye la recopilación de datos de calidad para impulsar los resultados deseados (con los consentimientos correspondientes y autorizaciones de marketing), la limpieza y transformación de los datos, su armonización y estandarización, la creación de una visión de 360° del cliente mediante la integración de diversas interacciones en una identidad única del cliente, y la obtención de información útil mediante modelos de IA.

3. Diferencie la ingeniería digital.

Por lo general, una organización global que busca competir contra los disruptores en su propio terreno necesita tres tipos de ingeniería digital:

— La ingeniería de experiencia, que implica mejorar constantemente toda la capa de experiencia de cara al cliente; por ejemplo, la experiencia en el sitio web.

— La ingeniería empresarial, enfocada en digitalizar, automatizar y modernizar los sistemas operados por empleados y los procesos manuales asociados.

— La ingeniería de infraestructura de datos e IA, que se enfoca en mover y conectar de forma coordinada todos los datos valiosos procedentes de los distintos sistemas de origen de la empresa.

4. Desarrolle un “cerebro electrónico” impulsado por modelos de IA predictiva (con ciclos de retroalimentación).

La IA es simplemente una herramienta para comprender patrones en los datos y hacer predicciones fundamentadas. Puede ayudarle a identificar patrones pasados y predecir futuras acciones de los clientes. También puede ayudarle a construir un “cerebro electrónico” que genere una visión dinámica de cada cliente y conecte todas sus interacciones en un único registro de 360° que se actualiza automáticamente.

5. Ponga en marcha un programa de interacción multicanal basado en datos e IA con los clientes.

Las empresas pueden utilizar su “cerebro electrónico” impulsado por IA para lanzar un programa de acercamiento al cliente a través de múltiples canales. Esto ayuda al equipo de marketing a garantizar que los mensajes dirigidos a los clientes en diferentes canales estén coordinados, sean relevantes, oportunos y consistentes con la marca.

6. Transforme los KPIs, la estructura y los incentivos.

Para aprovechar al máximo sus activos, también necesita objetivos, estructuras e incentivos adecuados. Deben introducirse y monitorearse nuevos KPIs para medir el éxito o fracaso del motor de crecimiento digital.

Utilizar el enfoque anterior puede ayudar a las empresas a incrementar el valor del ciclo de vida del cliente y a entrar en la era de la IA.

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n las dos últimas décadas, el alcance y las prioridades de las empresas se han visto moldeadas por la abundancia de capital. Hoy, el capital no invertido de los fondos privados de inversión se encuentra en un récord histórico de$3.4 billones de dólares. Con una liquidez tan masiva en busca de pocas oportunidades, las valoraciones de las inversiones innovadoras han sido altas. El entorno de bajas tasas de interés ha reforzado el enfoque en el crecimiento: Con deuda tan barata, el capital ha permitido ser paciente. Y la promesa de crecimiento, incluso en ausencia de rentabilidad, ha sido suficiente para convencer a los inversores del valor de un negocio.

Ahora que las tasas de interés están aumentando y los bancos centrales de todo el mundo están drenando la liquidez del sistema, el foco está girando hacia los rendimientos. Conforme los inversores pasan de una irracional exuberancia y miedo a perderse una gran empresa, hacia una preocupación por las ganancias y la valoración, se ajustarán los criterios de lo que añade valor. Esto crea desafíos para las empresas que dependen del valor del crecimiento. En el pasado, vendedores habilidosos (como Adam Neumann, de WeWork) podían exagerar un concepto incluso cuando las finanzas no cuadraban, quemando efectivo sin mucho respaldo más allá de comprar crecimiento; ahora, mayores costos de capital y menor liquidez inevitablemente conducirán a un mayor escrutinio.

Dicho escrutinio puede ser un cambio positivo. Entusiasmadas por las promesas de los nuevos modelos de negocio, y obsesionadas con las valoraciones estratosféricas y la generación de efectivo de la Big Tech, muchas corporaciones se embarcaron en una estrategia de expansión digital. Observen a las plataformas tecnológicas, decía el folclore: Un foco en las ganancias habría ahogado el negocio. Jeff Bezos tenía razón al defenderse de las presiones para ser rentable, ya que el crecimiento y la escala final más tarde llevarían a riquezas incalculables.

El desafío es que las compañías de Big Tech tenían algunas ventajas inusuales, y su capacidad de ser un portero, lo que tiene un poder extraordinario, no se puede replicar fácilmente. De modo que, junto con muchas valientes transformaciones empresariales que tienen valor agregado, también vimos una creencia ciega en que, emulando el enfoque de las principales empresas tecnológicas, las firmas podrían adquirir otra compañía que las ayudara a argumentar de manera creíble que podrían convertirse en dueñas de plataformas u orquestadoras de ecosistemas. Las empresas se han apresurado a exhibir credenciales de inteligencia artificial, señalar su compromiso con el metaverso y autonombrarse como la próxima plataforma.

En un mercado más ajustado, con menos liquidez y mayores rendimientos esperados, los gerentes ya no pueden darse el lujo de tener esa creencia ciega. Eso no es algo malo. Sin embargo, el riesgo es que los líderes corporativos puedan pasar de un entusiasmo desenfrenado a una cautela excesiva, mientras las fuerzas estructurales que transforman nuestro mundo son más fuertes que nunca. Como las empresas inevitablemente tendrán que absorber parte de las alzas de los costos y reducir sus márgenes de ganancias, la pregunta de si pasarán de la emoción ingenua a la cautela sin sentido permanece en el aire.

Eso sería un error. El colapso de las valoraciones de las criptomonedas, por ejemplo, no significa que las tecnologías detrás de ellas representen menos riesgo para los bancos y otras instituciones financieras. La digitalización sigue avanzando a buen ritmo. Los clientes están abiertos a ser atraídos por ecosistemas generales multiproducto o de experiencia. Aunque la tesis original de WeWork fue sobrevendida, competidores más pequeños, como Workland (en Estonia), están descubriendo que pueden surgir rendimientos si se reflexiona sobre el modelo.

Desde el bienestar y el estilo de vida, donde los gigantes de la Big Tech están dando pasos importantes, hasta los servicios que las instituciones financieras y los minoristas quieren ofrecer, la cara de la competencia está cambiando. Empresas como el gigante tecnológico chino Tencent y su servicio todo en uno WeChat, el minorista japonés Rakuten, la aseguradora china PingAn, el conglomerado indio Reliance Jio y las firmas occidentales Big Tech están en una carrera por encontrar un punto de contacto único para los consumidores. Compañías como Omada en Estados Unidos, que se centra en el cuidado de padecimientos crónicos como la diabetes, están utilizando sus ecosistemas de experiencia como una nueva forma de atraer clientes. El proveedor italiano de café Lavazza está experimentando un papel como orquestador de un ecosistema de experiencia de café. En resumen, sector tras sector, el valor está emigrando hacia propuestas creativas multifirma, que abarcan lo físico y lo digital, y conectan a diferentes actores.

Conforme las empresas se ajustan a estas nuevas condiciones, los gerentes necesitarán:

1. Aceptar el cambio. Es importante que los gestores entiendan que el cálculo de costo-beneficio no debe comparar el argumento de inversión con el statu quo. Debería comparar el caso de la inversión con lo que implicaría la inacción, y esto a menudo significa la disminución de los márgenes y volúmenes, y el cambio de las necesidades de los clientes.

2. Comprender la naturaleza del valor agregado al involucrarse con la innovación. Los líderes deben mostrar cómo la innovación se relaciona tanto con el crecimiento como con los márgenes. Esto significa ir más allá de las palabras de moda para ver lo que la transformación digital y la disrupción realmente traen a la mesa. También significa entender los méritos de involucrarse en plataformas y ecosistemas, los beneficios de usar la IA, las ventajas potenciales de involucrarse tempranamente en el metaverso y el mérito de emplear la “gamificación” para conectar de mejor forma con los clientes.

3. Reconocer que en lugar de tratar de dominar y arriesgarse a sobreinvertir como orquestador en estas nuevas plataformas y ecosistemas, las empresas también pueden recurrir a una estrategia más modesta de ser un buen socio o complemento. También necesitarán una cartera de proposiciones cuidadosamente razonadas. Sus criterios no deben ser sólo el lado positivo, sino también el riesgo y la magnitud de la inversión que emprenderán.

El desafío que enfrentan las empresas es que el mundo está cambiando, y el éxito probablemente provenga de nuevas formas de agregar valor. Sin embargo, sin una solución rápida para la inflación a la vista, deberíamos esperar una reevaluación de las prioridades estratégicas, con menor liquidez y un aumento de los costos de capital que conduzcan a un mayor escrutinio. Esto requerirá la capacidad de desarrollar argumentos razonados acerca de qué añade valor y por qué, en lugar de una mera habilidad en las ventas. Ha llegado el momento de un trabajo estratégico apropiado, con base en la realidad y conectado con la visión a largo plazo de la empresa. Es hora de aceptarlo y ponernos manos a la obra.

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as mejoras en la productividad laboral han sido el motor del poder económico y la prosperidad de los Estados Unidos desde la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, en los últimos 15 años, el crecimiento de la productividad ha flaqueado, promediando apenas 1.4% anual, en comparación con las tasas a largo plazo de 2.2 % desde 1948.

Estas pequeñas diferencias se suman: Si Estados Unidos puede volver a la tendencia a largo plazo, ello podría representar $10 billones de dólares en PIB acumulativo para el 2030.

Para los líderes empresariales que buscan desbloquear el rendimiento, hay algo que aprender al observar a las empresas en la parte superior del bloque de productividad. Estas firmas vanguardistas tienen en común un libro de jugadas con los siguientes cuatro elementos:

1. Capturan valor de la digitalización.

Desde 1989 hasta 2019, nuestra investigación encuentra una fuerte correlación entre el crecimiento de la productividad y el nivel de digitalización de los sectores. Las firmas vanguardistas son más capaces de innovar tecnológicamente.

Muchas empresas que invierten en tecnología no ven sus beneficios. La investigación de McKinsey revela que las empresas generalmente obtienen solo alrededor del 25% y el 30% del valor esperado de sus transformaciones digitales. Gran parte del déficit proviene de no actualizar adecuadamente la estrategia y el modelo comercial de la empresa para aprovechar las nuevas fortalezas digitales.

Las firmas vanguardistas establecen objetivos comerciales audaces habilitados por la tecnología. Reconfiguran sus organizaciones para digitalizar sus operaciones y capturar los beneficios de la tecnología, en lugar de aumentar las formas de trabajo existentes. Además, impulsan en toda la organización la responsabilidad respecto a los resultados.

2. Invierten en intangibles.

Las firmas vanguardistas van más allá de las inversiones en tecnología y también apuestan por intangibles complementarios como la I+D, la propiedad intelectual y las capacidades de su fuerza laboral. Nuestra investigación encuentra que las firmas vanguardistas invierten 2.6 veces más en intangibles, en comparación con otras empresas.

Para muchas de estas empresas, adoptar una perspectiva a largo plazo es fundamental. Estas inversiones probablemente crean una curva de productividad en J, donde los primeros beneficios de las inversiones son pequeños, pero se acumulan rápidamente con el tiempo para crear un valor descomunal a largo plazo.

3. Construyen una fuerza laboral preparada para el futuro.

Las firmas vanguardistas también aseguran de manera desproporcionada el talento calificado que necesitan para aprovechar al máximo la tecnología, ya sea atrayendo a los mejores talentos o mediante una inversión interna en las habilidades de los empleados.

Tanto el talento de primera línea como los ejecutivos expertos en tecnología son necesarios para navegar con éxito la reconfiguración de empresas complejas. Los líderes están ganando la guerra del talento al reconocer el valor de la experiencia de los empleados, invirtiendo en programas de capacitación en el trabajo y ampliando las políticas que facilitan que tanto los padres como los trabajadores de mayor edad permanezcan en la fuerza laboral.

4. Adoptan un enfoque sistémico.

Las firmas vanguardistas suelen ser pensadoras de sistemas, y buscan oportunidades para acceder a nuevos mercados o colaborar creativamente con las partes interesadas.

Las empresas de alto rendimiento tienden a estar más conectadas con las cadenas de valor globales, lo que les da acceso a los mercados, las ideas y el talento globales. Colaboran con proveedores y clientes para formar nuevos ecosistemas que se benefician de los efectos de la aglomeración y crean reservas de valor compartidas. También buscan oportunidades para colaborar más de cerca con sus contrapartes del sector público para resolver los desafíos de talento calificado e infraestructura física.

Ni el tamaño ni el sector son la medida completa del destino de una empresa. En última instancia, los cambios en la estrategia y la gestión de la empresa tendrán que generar las ganancias en productividad necesarias para volver a la tendencia a largo plazo y capturar el premio de $10 billones de dólares.

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n la era digital, la forma en que las empresas crean y capturan valor ha cambiado profundamente, pero la mayoría no se mantienen al día. Nuestra investigación muestra que, hoy en día, la empresa promedio está dejando ir al menos un revelador 50% de su potencial valor digital, en comparación con las empresas líderes.

Las empresas a menudo quedan atrapadas pensando en “hacer” una iniciativa de transformación digital, en lugar de pensar concretamente en cómo crearán y luego capturarán valor con lo digital. El enfoque debe comenzar y terminar con el valor. Esto significa cambiar la forma en que piensa, opera, desarrolla talento, registra resultados, organiza, se asocia e innova para competir en la economía digital. A las empresas que están haciendo esto las definimos como “preparadas para el futuro”, y las más exitosas entre ellas están generando el 70% o más del valor potencial de sus iniciativas digitales, significativamente más que la empresa promedio.

Para ayudar a las empresas a cambiar a una mentalidad preparada para el futuro, reconozca dónde y cómo se puede crear valor y comprenda dónde existe el riesgo de dejar dinero sobre la mesa.

Concéntrese en obtener valor de:

— Clientes. Esto abarca mayores ingresos por ventas cruzadas y nuevas ofertas, así como una mayor fidelidad y lealtad de los clientes. Ayudar a los clientes a satisfacer sus necesidades, brindar una excelente experiencia al cliente y actuar de manera consistente y con propósito ayuda a crear valor.

— Operaciones. El valor obtenido de las operaciones incluye menores costos y mayor eficiencia y velocidad. Las empresas pueden crear este tipo de valor desarrollando componentes modulares, creando componentes digitales que se pueden reutilizar, automatizando procesos y volviéndose más abiertas y ágiles.

— Ecosistemas. Esto incluye los ingresos de los participantes del ecosistema de una empresa, más el nuevo valor de los clientes y las operaciones a través de la asociación. Casi cualquier empresa puede generar un valor sustancial a partir de ecosistemas en los que aprovechan a los socios tanto para el alcance (para acceder a más clientes) como para el rango (para agregar más productos y servicios).

He aquí varias acciones clave que puede tomar para crear valor digital:

— Identificar oportunidades de ámbito. Piense más allá de su industria. Lo digital se trata de imaginar lo que sigue y desarrollar propuestas de valor completamente nuevas para sus clientes. Por ejemplo, Shopify habilita el dominio de los negocios en línea, proporcionando una plataforma con socios que respalda todo el viaje del cliente, abarcando varias industrias. Los servicios incluyen la construcción de una marca y creación de presencia en línea para ventas, logística y envío. Shopify crea valor al ofrecer una solución integrada para satisfacer todas las necesidades de dominio de los clientes y ahora ocupa el segundo lugar en el mercado, detrás de Amazon, con el 10.3% de las ventas minoristas de comercio electrónico en los Estados Unidos durante el 2021.

Para identificar oportunidades de ámbito, comience por observar el recorrido de extremo a extremo de su cliente típico, incluso más allá del alcance de su empresa. Considere cómo podría mejorarlo (o incluso asumirlo como un destino único) asociándose para agregar servicios complementarios.

— Construir capacidades preparadas para el futuro, que se refuercen mutuamente. Desarrolle las capacidades preparadas para el futuro que ayudarán a su empresa a crear valor a partir de sus iniciativas digitales y garantizar que se refuercen entre sí.

Por ejemplo, CEMEX, la firma global de materiales de construcción, integró CEMEX Go con nuevos sistemas y procesos para el cumplimiento de pedidos y la gestión de relaciones con los clientes. Esto incluyó una capacidad de confirmación digital: revisión automática del inventario, el transporte y otros componentes del viaje del cliente cuando se confirma un pedido en línea. Para 2022, CEMEX había automatizado el cumplimiento de pedidos para sus productos de cemento, y luego pudo aprovechar esa capacidad para automatizar el proceso de coordinación más complejo para entregar su tipo de producto de concreto premezclado. Los sistemas complementarios y sus procesos proporcionaron un aprendizaje que se reforzó mutuamente y se acumuló con el tiempo.

— Realizar un seguimiento del valor digital con un panel de control. Los paneles pueden ser muy útiles para medir los hitos de la capacidad y la creación de valor digital en el camino, así como para inspirar a la empresa a mantenerse en la ruta. Los paneles efectivos permiten que todos vean el estado actual y el progreso, y realizar mejores correcciones de rumbo. Esto ayuda a pasar de un modelo de comando y control a una orientación de entrenar y comunicar.

El Digital Flywheel de Schneider Electric proporciona un buen ejemplo de los beneficios de usar un panel. Lo construyeron para ayudar a expandir las ofertas digitales, al incluir la gestión de la eficiencia energética, yendo más allá de la venta de productos energéticos. El panel hace esto al ilustrar los cuatro componentes de su modelo de negocios habilitado para el Internet de las Cosas, además de capturar y rastrear el desempeño financiero para cada área. Igual de importante, muestra cómo los cuatro componentes trabajan juntos para producir mayor valor y ventas para la empresa y mayor valor para los clientes. El tablero les ayudó a hacer crecer este distintivo modelo comercial, que ahora representa el 50% de sus ingresos anuales de 30 mil millones de euros.

— Reclutar socios digitales. La asociación no es el objetivo, sino una forma para que las empresas preparadas para el futuro creen valor a partir de los ecosistemas. Los socios digitales pueden ayudar a aumentar el alcance y el rango de una empresa a través de conexiones digitales. Zillow, por ejemplo, está encontrando nuevas formas de satisfacer las necesidades de los clientes en el proceso de compra de una vivienda. Comenzaron ayudando a los clientes a encontrar una casa, pero el viaje pronto abarcó seis o más industrias, incluyendo seguros y finanzas. Traer socios como agentes de bienes raíces, corredores de hipotecas y abogados, y brindar muchos de esos servicios digitalmente como una oferta integrada, hace que la compra de una vivienda sea una experiencia mejor y más simple. Y crea oportunidades para que Zillow capture más valor del gasto en esas transacciones.

— Invertir en conocimiento digital. Las empresas con conocimientos digitales no tienen una mentalidad de “nosotros contra ellos” o de señalar con el dedo entre TI/digital y el resto de la organización. Todo el mundo aspira a ser digitalmente inteligente. Existe responsabilidad conjunta por los beneficios (innovación) y los riesgos (interrupciones y ciberataques). DBS Bank en Singapur decidió desde el principio fomentar el conocimiento digital en toda la empresa, con iniciativas como la incorporación de defensores de la innovación en cada unidad de negocios, la implementación de prácticas ágiles, la capacitación y mejora de las habilidades de los empleados y la promoción de la experiencia práctica con la tecnología.

Es fácil dejarse llevar por la avalancha de iniciativas de transformación digital. Sin embargo, para estar realmente preparado para el futuro (y para no dejar una cantidad sustancial de dinero sobre la mesa) manténgase enfocado en formas específicas de crear y capturar valor digital y realizar un seguimiento de ese valor, para que todos lo vean.

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a mayoría de las transformaciones digitales fallan. Diversos estudios de académicos, consultores y analistas indican que la tasa de transformaciones digitales que no logran cumplir con sus objetivos originales oscila entre el 70% y el 95%, con un promedio de 87.5%. Sin embargo, la transformación digital ha estado en lo más alto de las agendas corporativas durante al menos una década y no muestra signos de desaceleración; muchos comentaristas han destacado el impacto acelerado del período COVID-19 en la transformación digital.

En resumen, hay una curva de aprendizaje digital; necesita caminar antes de que pueda correr. Para que una transformación digital tenga éxito, los líderes sénior deben ser conscientes de esta curva de aprendizaje, que tiene tres etapas distintas.

1. Modernización: El primer paso es simplificar y digitalizar los procesos y funciones existentes. Esto puede significar implementar nuevos puntos de contacto de autoservicio para la experiencia del cliente y proporcionar un portal de autoservicio para la experiencia del empleado.

¿Estos programas digitales transforman la organización? Probablemente no. Esta fase a menudo se subestima o incluso se ridiculiza, pero no debería ser así. Al igual que los cimientos de una casa, fortalece digitalmente a la organización. También proporciona rendimientos razonablemente rápidos, que pueden impulsar inversiones digitales más complejas.

2. Transformación a nivel de empresa: El segundo paso es un complejo esfuerzo de cambio a lo largo de la cadena de valor: por ejemplo, un minorista que desea tener una experiencia de cliente totalmente integrada en todos sus canales físicos y digitales. Esto podría significar la automatización de procesos desde el pedido hasta el cobro o la institucionalización de métodos ágiles de trabajo para los empleados.

¿Son estos esfuerzos de transformación? Absolutamente. Alinear los silos organizacionales tradicionales, establecer modelos de gobierno adecuados e incorporar nuevos talentos son fundamentales para el éxito de la transformación. Las transformaciones en toda la empresa generalmente se enfocan en mejorar las operaciones existentes. Sin embargo, cuando tienen éxito, a menudo abren nuevas oportunidades de creación de valor; por ejemplo, llegando a nuevos clientes o encontrando nuevas formas de ejecutar operaciones de manera eficiente.

3. Creación de nuevos negocios: El tercer paso consiste en aumentar el tamaño del pastel existente o crear nuevas líneas de ingresos. Para la experiencia del cliente, puede pasar de vender productos y servicios a nuevos modelos comerciales basados en suscripción. En el caso de las operaciones, puede consistir en usar datos y análisis para predecir con precisión el rendimiento operativo de los productos.

Estas son verdaderas transformaciones porque desafían los procesos, estructuras y capacidades existentes de la organización y requieren nuevas formas de trabajar. El liderazgo es clave, ya que se trata de hacer la transición del modelo de operaciones existente a otros nuevos. Esta fase a menudo también exige repensar los límites de la organización a medida que pasa de las cadenas de suministro lineales tradicionales a los ecosistemas. Requiere un alto nivel de madurez de transformación digital.

¿Son estos tres horizontes de transformación digital completamente lineales? Probablemente no, en el sentido de que la mayoría de las organizaciones administrarán una cartera de iniciativas que podrían cubrir las tres áreas. Sin embargo, desde una perspectiva de aprendizaje organizacional, es raro encontrar ejemplos de líderes digitales en grandes corporaciones que hayan saltado las primeras fases. La clave para una transformación digital más exitosa es no saltarse pasos: Comience con el paso uno e invierta el enfoque y los recursos para hacerlo bien. Aumentar la madurez digital de su organización a través de la curva de aprendizaje corporativo de transformación digital aumentará sus posibilidades de éxito.

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n marzo del año pasado, la inteligencia artificial detectó un ciberataque sofisticado y altamente dirigido a múltiples empresas. La brecha explotó una vulnerabilidad de día cero (una falla no intencional en el software o hardware, que puede ser aprovechada por los ciberdelincuentes) y fue detectada, investigada y contenida por la IA. Dos semanas más tarde, esta campaña se atribuyó públicamente a un actor estatal chino conocido como APT41. Las organizaciones amenazadas por el ataque incluían entidades gubernamentales, infraestructuras críticas, grandes empresas, pero también, sorprendentemente, empresas medianas.

Entre los ciberdelincuentes existe la idea errónea de que las empresas medianas hacen muy poco para reforzar su ciberseguridad, lo que las convierte en objetivos atractivos. A menudo se utilizan como vía de acceso a objetivos de mayor valor, sistemas críticos e información altamente clasificada. La mayoría de las empresas planean realizar, o han empezado a hacer, los generalizados cambios tecnológicos organizacionales que definen una transformación digital, y dicen que estos ajustes pronto serán esenciales para su competitividad.

Este tipo de disrupción es intolerable para las empresas medianas. Los ciberataques no sólo son potencialmente perjudiciales para las relaciones con los clientes y para la reputación de la organización en general, sino que el costo puede ser enorme. En el caso de los ataques de ransomware, el coste de recuperación de un apagón es a menudo 10 veces superior a la cantidad exigida como rescate por los atacantes.

Sin embargo, los retos son multifacéticos. Las empresas medianas carecen de recursos y se ven especialmente afectadas por la escasez global de ciberhabilidades. Sus equipos de seguridad, pequeños o inexistentes, tienen la tarea de defender a la empresa tanto de campañas sofisticadas, novedosas y dirigidas, como de rápidos ataques de tipo “smash-and-grab”,  mientras gestionan una plantilla cada vez más distribuida y una infraestructura digital compleja. Estas amenazas son demasiado rápidas o sigilosas para que los seres humanos puedan enfrentarse a ellas y el número de nuevas vías de entrada de los hackers crece a un ritmo demasiado rápido como para que los equipos de seguridad puedan monitorearlas.

El simplemente tratar de impedir que los atacantes entren en los sistemas no funciona ante los ataques avanzados a los que ahora se enfrentan estas empresas. En su lugar, los líderes empresariales deben contener rápidamente los ataques y minimizar las disrupciones, de forma que la organización no se vea afectada negativamente. Emplee estas estrategias para responder eficazmente.

— Vigile y dirija: Una vez que el atacante consolida una cabeza de playa dentro de una organización, es vital que el equipo de seguridad vigile continuamente el comportamiento anormal para detectar las señales de los ataques emergentes. Siempre hay un periodo en el que el atacante tiene un punto de apoyo inicial y está calculando qué movimiento hacer a continuación; este periodo puede utilizarse en beneficio de la empresa.

— Siempre espere una brecha: Las empresas deben poner a prueba sus capacidades actuales y monitorear constantemente si los mecanismos existentes dan suficiente aviso y son capaces de mantener a raya las amenazas el tiempo suficiente para que la empresa pueda actuar. ¿En qué punto del ataque se alerta al equipo de seguridad? ¿Las defensas frenan al atacante, dando al equipo la oportunidad de contraatacar? Segregar las redes dificultará el movimiento lateral del atacante.

— Cree una cultura de seguridad: Los líderes de la empresa deben hablar de la importancia de la ciberseguridad, y todos los departamentos deberían saber que la ciberseguridad es relevante para ellos. La junta directiva debe ser informada regularmente sobre ciberseguridad y los proveedores de seguridad deben participar en este proceso. Lo ideal es que el jefe de seguridad de la información forme parte del equipo de alta dirección.

— Revise su cadena de suministro: Los atacantes están recurriendo a los proveedores o a pequeños vendedores externos para encontrar vulnerabilidades y entrar al corazón de los sistemas críticos. ¿Qué tan robusta es la seguridad de sus proveedores? ¿Disponen de certificaciones externas que verifiquen que se toman la seguridad en serio?

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os líderes empresariales se ven sometidos a una gran presión para aumentar las capacidades analíticas y de datos de sus empresas (y hacerlo rápido), o corren el riesgo de quedar rezagados frente a competidores más avanzados en el uso de datos.

Pero ¿qué significa realmente tener éxito en este ámbito? ¿Cómo deberían medirlo las empresas?

Los indicadores que caracterizan el éxito de la transformación digital han evolucionado desde hace unos años. En una encuesta realizada por Gartner en 2018 a líderes de datos y analítica (D&A) y directores digitales (CDOs), los encuestados clasificaron tres actividades clave internas de la empresa como las más importantes para lograr el éxito en datos y analítica: crear una cultura impulsada por los datos, adoptar capacidades analíticas avanzadas y emplear una estrategia de implementación de datos y análisis bien desarrollada. Pero cuando Gartner realizó la versión 2022 de esta encuesta, los encuestados informaron que su principal prioridad ahora se centraba en el mercado externo: estas inversiones deben crear valor empresarial al ayudar a la compañía a alcanzar sus objetivos de crecimiento. Esta evolución del interés y el cambio de prioridad hacia el rendimiento y la rendición de cuentas en datos y analítica es una progresión natural destinada a responder a la pregunta “¿y qué?”

Una pregunta crítica para las empresas que están atravesando transformaciones digitales es: ¿Cómo y dónde contribuyen las inversiones en nuevas y mejoradas capacidades analíticas y de datos a beneficios empresariales tangibles como la rentabilidad y el crecimiento? ¿Deberían invertir en talento? ¿Tecnología? ¿Cultura? Según nuestra investigación, que mide el impacto del desarrollo analítico en los indicadores clave de rendimiento empresarial, el camino hacia la creación de valor real es matizado y no tan directo. No solo importa el nivel de analítica, sino también qué tan alineadas están las capacidades de análisis con los objetivos empresariales.

Cómo crean valor las empresas con la analítica

Para investigar el impacto de la alineación en la analítica sobre el rendimiento empresarial, encuestamos a 323 empresas que están atravesando transformaciones en datos y analítica (143 de estas compañías tenían sede en EE. UU. y 180 en India). Las compañías participantes representaban una variedad de sectores, incluidos telecomunicaciones, salud, energía, bienes de consumo, automotriz, logística, y servicios profesionales y financieros. El 43% de las empresas tenía ventas anuales superiores a los 100 millones de dólares, y otro 20% superaba los mil millones de dólares.

Para entender el impacto de estar alineados en el nivel de rendimiento empresarial, encuestamos a díadas de dos personas (un ejecutivo y un responsable de análisis de datos) de cada una de las 323 compañías. Fuimos intencionales en elegir y comparar la perspectiva estratégica “en la nube” del ejecutivo sénior con el punto de vista operativo “en el terreno” del analista de datos.

A los altos ejecutivos se les hicieron preguntas sobre las capacidades actuales de análisis de datos de sus empresas y el nivel de madurez de los datos (bajo, medio o alto). También se les pidió que compararan el rendimiento de su empresa con el de sus principales competidores en ocho KPIs, utilizando una escala de cinco puntos. Tres KPIs eran medidas de crecimiento: crecimiento de participación de mercado, crecimiento de ventas y crecimiento de utilidades. Dos eran métricas financieras: ingresos y rentabilidad. Y tres eran resultados centrados en el cliente: adquisición de clientes, retención de clientes y satisfacción del cliente.

Los gerentes operativos de datos respondieron a la pregunta sobre el nivel de madurez de los datos (bajo, medio o alto).

Lo que descubrimos

La pregunta de la encuesta completada tanto por los líderes sénior como por los gerentes de datos sobre el nivel actual de capacidades de datos de su empresa (baja, media o alta madurez, definidas más abajo) fue fundamental para nuestro análisis.

Las empresas eligieron un nivel bajo de madurez si realizaban la compilación manual de informes de datos, informes de datos no estandarizados, silos de datos y falta de una difusión sistemática en toda la organización. En las empresas que eligieron un nivel medio de madurez, los datos se recopilaban y analizaban de manera más deliberada, con informes estandarizados compartidos en una plataforma de toda la organización. Los datos y la analítica comenzaron a desempeñar un papel directo en la toma de decisiones empresariales clave. En los niveles de madurez más altos, las empresas usaban los informes de datos como base para todos los procesos y la toma de decisiones. En estas organizaciones, no se tomaba ninguna decisión sin recurrir a los datos e insights apropiados.

En nuestros hallazgos, descubrimos una tendencia sorprendente. Como era de esperarse, observamos una mejora en todos los KPIs a medida que las empresas avanzaban en el espectro de madurez de datos. El retorno de la inversión en talento y tecnología dio sólidos dividendos al inicio del camino en datos y analítica de una empresa: las compañías que pasaban de madurez baja a media disfrutaban de mejoras de un solo dígito tanto en los KPIs de crecimiento (8.7%) como en los KPIs financieros (8.9%), y casi de dos dígitos (9.9%) en los KPIs relacionados con el cliente. Sin embargo, los beneficios de inversiones adicionales disminuían a medida que las empresas superaban el nivel medio de madurez de datos.

De hecho, a medida que las empresas superaban el nivel medio de madurez y alcanzaban niveles elevados de capacidades de datos y análisis, sus resultados empresariales en todas las categorías de indicadores clave de rendimiento, aunque seguían siendo positivos, descendían considerablemente con respecto a los niveles máximos observados en las empresas de nivel medio.

Al profundizar más en los resultados, encontramos implicaciones importantes y matizadas para las empresas que están atravesando o considerando transformaciones en el análisis de datos. Cuando tomamos en cuenta las diferencias en “alineación de madurez de datos” entre los líderes sénior y los analistas de datos dentro de una misma organización, obtuvimos una imagen aún más clara sobre las diferencias en rendimiento en las tres categorías de KPIs.

Las empresas desalineadas

Las empresas situadas en el extremo inferior de madurez de datos obtienen beneficios en el rendimiento empresarial cuando invierten en mejorar sus capacidades hacia un nivel medio de madurez, a pesar de estar desalineadas internamente. Sin embargo, cualquier ganancia en los KPIs desaparece (y de hecho cae en terreno negativo) cuando los esfuerzos de transformación de datos de las empresas desalineadas avanzan del nivel medio al alto de madurez de datos.

La transición de una madurez media a una alta parece ser un abismo, ya que este salto requiere más que inversión en talento, herramientas y tecnología de datos y analítica. Para cruzar con éxito esta brecha, las empresas deben tener habilidades no solo en competencias analíticas, sino también y, lo que es más importante, estar alineadas internamente con su nivel de madurez de datos.

Las empresas alineadas

La alineación dentro de la empresa genera KPIs positivos en cada etapa de transición de madurez de datos, particularmente al pasar de capacidades medias a altas. Cuando están alineadas, las empresas se benefician de mejoras constantes y sostenidas en los resultados empresariales a medida que avanzan del nivel medio al alto de madurez de datos.

Alinear la organización

Nuestros resultados muestran claramente que, si bien un nivel básico de analítica puede ser suficiente cuando las empresas aún están en el rango de baja a media madurez de datos, se vuelve insuficiente y la alineación en capacidades analíticas surge como un factor necesario en la etapa de madurez de datos de media a alta si las empresas desean cosechar los beneficios de invertir en analítica.

Mientras las empresas de todos los sectores se esfuerzan por centrarse más en la analítica y lograr la superioridad de los datos y el análisis, nuestros hallazgos cuentan una historia clara y convincente que los líderes empresariales deben atender con mayor atención. Comprender la interacción entre la alineación y el nivel de madurez de los datos puede ayudar a las empresas a impulsar y mantener su rendimiento en los resultados relacionados con el crecimiento, las finanzas y el cliente.

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os especialistas en marketing saben que el marketing digital representa el futuro de su negocio. Por ello, según la edición de febrero de 2022 de The CMO Survey, están felices de asignar el 57% de sus presupuestos para actividades de marketing digital, y planean aumentar el gasto en otro 16% en 2023.

Sin embargo, más del 30% de los especialistas en marketing que participaron en la encuesta dijeron que están experimentando retornos promedio o nulos en sus inversiones.

Afortunadamente, existen pasos comprobados que los líderes de marketing pueden tomar para abordar este problema.

Redoble la experimentación estratégica.

Alrededor del 67% de los especialistas en marketing informan que usan plataformas digitales para probar, iterar y determinar de manera eficiente qué funciona o no en sus materiales de marketing. Al mismo tiempo, solo el 47% reporta inversiones crecientes en experimentación en línea y pruebas A/B.

Las empresas deben ampliar estas inversiones con miras a una experimentación de nivel más estratégico que pueda ofrecer oportunidades de nuevo crecimiento, como probar la relevancia de nuevas ofertas, innovaciones o segmentos de clientes.

Profundice las colaboraciones interfuncionales.

Los especialistas en marketing informan un éxito razonable al trabajar con líderes y grupos importantes para el éxito del marketing digital. El 43% de los líderes sénior de marketing informan que su director de tecnología, director de información o líder de tecnología equivalente, conoce y está alineado con sus objetivos y camino para activar indicadores clave de rendimiento (KPI) en marketing digital, y el 40% informa que lo mismo puede decirse del director financiero (o líder financiero equivalente).

La colaboración y la alineación interfuncionales son esenciales no solo para obtener aprobación y apoyo para las inversiones de marketing, sino también para comprender con precisión su impacto y contribución.

Adopte una cultura de innovación.

Los líderes de marketing pueden promover la transformación digital ayudando a construir varias características organizacionales: una cultura de aprendizaje rápido, asociaciones estratégicas, habilidades especializadas y estructuras ágiles. Encontramos que la fuerza colectiva, en lugar del talento individual, es la forma en que las organizaciones deben replantear su pensamiento.

Las empresas que alinean a sus líderes de jefaturas corporativas en todo el negocio y se enfocan en objetivos compartidos están mejor posicionadas para la transformación digital.

Concéntrese en impulsar el crecimiento.

Instamos a los especialistas en marketing a que mantengan la vista en cómo el marketing digital genera crecimiento, porque este objetivo llega al núcleo de lo que están contratados para lograr y es la declaración más fuerte que los especialistas en marketing pueden hacer para validar su valor. En otras palabras, todos los demás objetivos (por ejemplo, la experiencia del cliente, las eficiencias internas y las comunicaciones de marketing) deben escalar para aumentar las ventas/ingresos/volumen, disminuir los costos y, en última instancia, impulsar el negocio.

Aproveche los datos de primera mano.

El uso eficaz de datos propios en marketing ofrece experiencias más relevantes para los clientes. También puede aumentar los ingresos y mejorar la eficiencia.

La incorporación de datos de clientes permite a los especialistas en marketing comprender verdaderamente su base de clientes, incluidos los tipos de clientes, sus necesidades y cómo está cambiando su comportamiento.

Los especialistas en marketing que integran sus datos propios con tecnología de marketing impulsada por el aprendizaje automático pueden optimizar las interacciones con sus clientes más valiosos (en lugar de todos los clientes) para generar los resultados más valiosos al costo más eficiente.

Los especialistas en marketing han utilizado el marketing digital para navegar a través de condiciones comerciales increíblemente difíciles. Ahora es el momento de aprovechar esas ganancias redoblando su compromiso de profundizar en los datos y el dominio digital, y utilizando conocimientos para brindar servicios personalizados a los clientes para un mayor retorno de la inversión.

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urante tres décadas guiando la transformación digital, me he encontrado repetidamente con dos actitudes comunes (pero opuestas) que frenan a las organizaciones en la implementación exitosa de nuevas tecnologías: la resistencia institucional al cambio y la adopción impulsiva de la tecnología sin un propósito estratégico. Ahora veo que muchas organizaciones replican los mismos errores en su enfoque hacia la IA.

La solución a este problema de doble filo radica en la adopción de marcos complementarios que se combinen para crear un enfoque equilibrado de la adopción de la IA. El marco OPEN (outline – delimitar, partner – colaborar, experiment – experimentar, navigate – navegar) proporciona un proceso sistemático de cuatro pasos para aprovechar el potencial de la IA. El marco CARE (catastrophize – catastrofizar, assess – evaluar, regulate – regular, exit – salir) ofrece una estructura paralela para identificar y gestionar los riesgos asociados con la IA.

El marco OPEN

El marco OPEN enfatiza que la adopción exitosa depende no solo de la tecnología, sino también del liderazgo y de una cultura capaz de sostener una transformación continua.

1. Delimitar (outline)

Demasiadas organizaciones comienzan su viaje hacia la IA preguntándose: «¿Qué puede hacer esta tecnología?» en lugar de «¿Qué puede hacer esta tecnología para ayudarnos a cumplir nuestra misión?». Este enfoque conduce a soluciones impulsadas por la tecnología en busca de problemas (en vez de generar nuevas formas de entregar valor real). Al reafirmar su propósito desde el principio y luego alinear todas las decisiones con ese propósito, las organizaciones pueden evitar ser desviadas por las capacidades casi ilimitadas de la IA.

2. Colaborar (partner)

Desarrollar e implementar una estrategia de innovación basada en IA es un desafío interdisciplinario clásico. No se puede delegar únicamente al departamento de TI, al equipo de I+D o al director de innovación. Las alianzas dentro de la organización son esenciales para el éxito de las iniciativas de IA. Pero estas, por sí solas, rara vez serán suficientes. Incluso las organizaciones con sólidas capacidades internas suelen necesitar forjar asociaciones externas para alcanzar sus ambiciones en IA. Estos socios externos pueden ser proveedores de servicios, pero también académicos, asesores éticos independientes o reguladores del sector.

3. Experimentar (experiment)

La clave para una experimentación exitosa con IA es estructurar los experimentos como un proceso de aprendizaje, no solo como un ejercicio de validación. Cada experimento debe diseñarse no solo para comprobar si una solución de IA funciona, sino también para generar ideas sobre cómo podría crear valor, cómo podría escalar y cómo interactuarán los seres humanos con ella.

4. Navegar (navigate)

La fase de navegación implica guiar a la organización a través de la adopción de la IA, asegurándose de que esté alineada con los objetivos estratégicos más amplios y los valores culturales. Destaca la importancia del aprendizaje continuo y la adaptación en un panorama que evoluciona rápidamente, donde los factores técnicos y humanos están profundamente entrelazados.

El marco CARE

Si bien la IA promete transformar todas las funciones organizacionales, también introduce vulnerabilidades que podrían socavar o incluso destruir a las organizaciones no preparadas.

El marco CARE adopta un enfoque proactivo (en lugar de reactivo) para la gestión de riesgos relacionados con la IA.

CARE ofrece a las organizaciones una metodología estructurada para identificar y gestionar estos riesgos.

1. Catastrofizar (catastrophize)

Identificar sistemáticamente los riesgos potenciales en las dimensiones técnicas, operativas y estratégicas.

2. Evaluar (assess)

Evaluar la probabilidad de que ocurran esos riesgos, su impacto potencial y la capacidad de respuesta de la organización.

3. Regular (regulate)

Implementar controles, sistemas de monitoreo y estructuras de gobernanza para gestionar los riesgos identificados.

4. Salir (exit)

Desarrollar protocolos claros para responder ante los riesgos, incluidos procedimientos de apagado del sistema y planes de continuidad para la organización.

La IA representa un cambio fundamental en la forma en que las organizaciones operan y crean valor. Para tener éxito, las empresas deben adoptar un enfoque equilibrado que aproveche el potencial de la IA, sin perder de vista sus riesgos.

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os roles tecnológicos a nivel ejecutivo han proliferado en las últimas décadas. Los directores de información (CIO, por sus siglas en inglés) aparecieron por primera vez a principios de la década de 1980. Luego, los directores de tecnología (CTO, por sus siglas en inglés) se volvieron comunes en las empresas de alta tecnología y, posteriormente, se extendieron a otros tipos de negocios. A estos roles les siguieron los directores de seguridad de la información (CISO, por sus siglas en inglés), directores de datos (CDO, por sus siglas en inglés), directores de análisis (CAO, por sus siglas en inglés) y directores digitales (CDO, por sus siglas en inglés). Más recientemente, han aparecido los directores de inteligencia artificial (CAIO, por sus siglas en inglés), cuyo número ha aumentado considerablemente con el auge de la IA generativa en los últimos años.

Si bien la creación de estos roles refleja la creciente importancia de la tecnología en los negocios, una variedad tan vertiginosa de líderes tecnológicos también puede generar confusión.

Un estudio reciente, patrocinado por Thoughtworks y el MIT Chief Data Officer/Information Quality Symposium, sugiere que este es un problema serio. En una encuesta realizada a 266 líderes tecnológicos y de datos, más de 4 de cada 5 informaron que en sus organizaciones hay confusión respecto a las funciones de los distintos grupos tecnológicos, a dónde dirigirse para obtener servicios, y cuestiones relacionadas con los datos y la tecnología. Sólo el 12% afirmó no tener ninguna confusión.

A medida que más organizaciones buscan integrar los datos y la IA en sus operaciones, esta confusión puede estar teniendo un impacto negativo. Las personas en roles de liderazgo a menudo no tienen claridad sobre sus propias responsabilidades en relación con otros líderes tecnológicos: el 30% de los líderes encuestados dijeron que carecen de claridad sobre cómo su rol se relaciona con otros puestos de liderazgo en tecnología y datos.

Por supuesto, existen muchos desafíos que dificultan el éxito de los objetivos relacionados con los datos: la preparación del personal, la política organizacional, la difusión de responsabilidades (estrechamente relacionada con las estructuras organizativas superpuestas en algunas empresas), los presupuestos o restricciones financieras, la preparación tecnológica y el tiempo (o simplemente la paciencia limitada). Para hacer frente a todos estos desafíos será necesario un liderazgo claro y decidido, y un amplio mandato de cambio.

Sin embargo, en este estudio descubrimos que algunas organizaciones están reconociendo las desventajas de la proliferación de roles a nivel ejecutivo. Para abordar este problema, han comenzado a consolidar los puestos de liderazgo en tecnología y datos. (Nos referimos a ellos como líderes «SuperTech», aunque es importante señalar que existen variaciones en los títulos y funciones específicas según la organización).

Estos individuos son conocidos principalmente como directores de información (CIO), pero suelen tener una amplia responsabilidad sobre las funciones de datos y tecnología. Establecer roles de liderazgo SuperTech aportará claridad y responsabilidad a las iniciativas de transformación digital de las organizaciones.

El auge del líder SuperTech

¿Qué habilidades debe tener un líder tecnológico consolidado? Los participantes de la encuesta identificaron el liderazgo general y las relaciones con los altos ejecutivos (85%) y la estrategia y visión empresarial (82%) como los aspectos más importantes. La estrategia y visión tecnológica (72%) fue considerada algo menos prioritaria. En cambio, las habilidades relacionadas con la gestión de empleados dentro de la función tecnológica combinada (38%) y la ejecución tecnológica (35%) se consideraron sustancialmente menos importantes. En otras palabras, los líderes SuperTech deben estar muy orientados a los negocios, con una base técnica.

Por ejemplo, Shamin Mohammad, director de información y tecnología en CarMax, nos dijo: “Para ser eficaz como líder tecnológico, debo ser un líder empresarial. Trabajo codo a codo con el director de marketing y el director de operaciones (estamos totalmente alineados), y luego con el director financiero, el director ejecutivo y la junta directiva. La ejecución es un requisito básico. Debe cumplirse (ni siquiera es un tema de debate). Es más importante que un líder tecnológico sea un líder empresarial, que comprenda lo que está ocurriendo en la industria y que pueda anticipar hacia dónde se dirige para poder habilitarla con tecnología y lograr que el resto de la organización se sume». Temas como “mantener las operaciones funcionando”, renovar la infraestructura técnica o hacer frente a las amenazas de ciberseguridad son importantes, pero no su enfoque principal; sus subordinados directos se encargarán de estos aspectos.

Sean McCormack, un líder SuperTech en la empresa de transporte escolar First Student, señaló: “Si usted no es un ejecutivo de TI orientado al valor y la innovación, no funcionará para supervisar la innovación tecnológica, el análisis y la IA. Si todo lo que ha hecho es implementar paquetes tecnológicos, no tendrá éxito en un rol más amplio”.

Sebastian Klapdor, hasta hace poco jefe de tecnología, datos y análisis en la empresa de servicios de marketing Vista, comentó que una fuerte orientación al valor empresarial es clave para que se le asignen múltiples funciones relacionadas con tecnología y datos. Cuando dirigía el área de datos y análisis de la empresa, se centró en gran medida en lograr un valor medible a través de productos de datos exitosos. En una entrevista, mencionó que cree que este fue un factor clave en su posterior nombramiento como director de tecnología.

Disidentes de este modelo

No todos los ejecutivos de tecnología y datos creen que una organización integrada con un líder SuperTech sea una buena idea. En entrevistas, escuchamos algunas objeciones basadas en características individuales de los líderes, así como argumentos de tipo más estructural.

Varios líderes de datos nos dijeron que no estarían interesados en reportar a un director de información cuyo enfoque principal sea la infraestructura y el mantenimiento de operaciones, en lugar de impulsar un cambio empresarial significativo. Otros líderes expresaron preocupaciones diferentes respecto a un rol integrado. Scott Hallworth, director de datos y análisis en Hewlett-Packard, fue codirector interino de información en HP durante gran parte de 2023. Su preocupación con un rol completamente integrado (particularmente la combinación de director digital y director de información) es que fusionar estas funciones eliminaría el control sobre las decisiones importantes dentro de la empresa.

Por supuesto, las fortalezas y debilidades de las estructuras organizativas dependen de cada empresa y de las personas que ocupan estos roles. Es posible que una estructura particular y un líder en tecnología y datos funcionen mejor o peor según las circunstancias organizacionales y los individuos involucrados.

Acciones para el futuro

La acción más evidente que las organizaciones pueden tomar para abordar estos problemas es crear un rol integrado de liderazgo en tecnología y datos con un ejecutivo efectivo y orientado al negocio. A juzgar por nuestras entrevistas, muchas organizaciones ya han dado este paso y parecen haber tenido éxito.

Si por alguna razón esto no es posible, existen otras formas de abordar los problemas señalados en este estudio. Una opción es crear una mayor claridad en los roles de los líderes tecnológicos y de datos a nivel ejecutivo, y comunicar estas diferencias de manera efectiva a los clientes internos. Otra estrategia es fomentar una mayor colaboración entre estos líderes, lo que puede conducir a proyectos conjuntos y mayores niveles de éxito en su ejecución.

Hoy en día, las organizaciones utilizan una gran variedad de tecnologías y aplicaciones, tanto conocidas como emergentes. Hay momentos en los que se necesitan especialistas en determinadas tecnologías o en su gestión. Sin embargo, creemos que la tendencia hacia la tecnología especializada y los líderes en datos ha ido demasiado lejos. Se necesita una mayor coordinación e integración, y los líderes SuperTech con una fuerte conexión con el negocio pueden ayudar a que la tecnología de la información sea un recurso empresarial más eficaz.