L

as etapas organizacionales funcionan más como un ciclo que como una secuencia. Piense en cómo una organización puede pasar de una etapa de crecimiento a una de recuperación si se produce una ruptura de confianza, o de transición a reinicio tras una decisión crítica.

Reconocer la etapa en la que usted está operando es solo el comienzo. La verdadera influencia aparece cuando usted lidera en el momento, alineando sus decisiones, comportamientos y sistemas con lo que ese momento exige. He aquí cinco acciones que le ayudarán a hacerlo:

1. Redefina cómo se ve el éxito.

Con demasiada frecuencia, los líderes heredan la definición de éxito de otra persona o se apegan a métricas desactualizadas. Pero cada etapa exige su propio cuadro de mando.

Antes de hacer cambios, pregúntese:

— En un lenguaje sencillo, ¿cómo describiríamos el éxito en esta etapa?

— ¿Qué podrían estar ocultando nuestras métricas actuales y qué haría falta para que se revelen?

— Si la gente solo mirara nuestros tres indicadores principales, ¿sabrían qué es lo que realmente importa?

2. Adopte el rol que exige la etapa.

Cada etapa impulsa a los líderes a ajustar su enfoque, a veces incluso aquello que más desean sostener.

Para afinar su juicio, pregúntese:

— ¿Cuál es el problema más crítico que necesito abordar ahora mismo?

— ¿Quién puede ayudarme a ver mis puntos ciegos?

— ¿Qué combustible (emocional, relacional o práctico) me sostendrá durante esta etapa?

Además, busque personas (mentores, patrocinadores e incluso detractores) que lo conozcan bien y le digan la verdad. Pregúnteles qué creen que es lo que más necesita la organización y qué es lo que usted podría necesitar ajustar, desarrollar o dejar atrás.

3. Señale el cambio.

Las personas interpretan las acciones de los líderes mucho antes de procesar sus palabras. El ritmo, el tono, la presencia y la energía revelan si alguien está en sintonía con lo que exige la etapa o si está desfasado.

Use preguntas como estas para afinar su postura y sus señales:

— ¿Qué tan bien coincide mi presencia y energía con lo que esta etapa requiere?

— ¿Qué movimiento visible mostraría a la gente que las cosas están cambiando?

— ¿En qué aspectos estoy tolerando desvíos o desajustes, y cuál es el costo?

4. Adapte el sistema.

A menudo, los líderes no prestan suficiente atención a la evolución de sus sistemas organizacionales a medida que cambian su postura, dejando atrás las mismas reuniones, líneas de reporte, reglas de toma de decisiones e incentivos. Este desalineamiento socava la capacidad de la organización para tener éxito.

Considere estas preguntas al revisar el modelo operativo de su organización:

— ¿Estamos creando suficiente espacio para lo que esta etapa exige (ya sea velocidad, seguridad, experimentación o reparación)?

— ¿Qué normas operativas ya no se ajustan a nuestras necesidades actuales?

— ¿Qué pequeños cambios podrían modificar el ritmo de nuestra forma de trabajar?

— ¿Cuál es la mejor manera de comunicar la necesidad de estos cambios?

5. Practique hacer concesiones.

A menudo, los líderes intentan sostenerlo todo a la vez, temerosos de lo que perderán si sueltan algo. Pero el progreso depende de hacer concesiones intencionadas. En una etapa de crecimiento, eso podría significar soltar un poco el control. En una de recuperación, podría significar sacrificar el ritmo por la estabilidad. En una de transición, es posible que tenga que rechazar solicitudes urgentes para reservar tiempo para el descubrimiento y la experimentación.

— ¿Qué seguimos haciendo por hábito o historia?

— ¿Qué ganaríamos o sentiríamos si lo soltáramos?

— Si hacemos esto, ¿qué debemos dejar atrás?

— ¿Qué única compensación podría liberar más espacio esta semana?

Cultive el hábito de hacer concesiones regulares y visibles. Deje de lado las tareas, normas o proyectos que ya no sirven a las necesidades de la organización.

C

omo líder, tras ser ascendido, los límites entre el rol anterior y el nuevo pueden difuminarse fácilmente. Un ascenso significa que destacó en su trabajo anterior, y soltar ese trabajo puede sentirse incómodo, casi como renunciar a una parte de su identidad profesional. Pero el verdadero progreso requiere asumir intencionadamente un nuevo nivel de liderazgo, no hacer dos trabajos al mismo tiempo.

He aquí cinco formas de asegurarse de hacer una transición completa y de empoderar a su equipo para que asuma el trabajo que usted debe dejar atrás.

1. Aclare su nuevo alcance y autoridad

Aunque los líderes de mayor rango tengan claridad sobre por qué fue ascendido y qué es lo que ahora supervisa, es posible que usted no lo tenga tan claro. Tómese su tiempo para comprender exactamente qué entra dentro de su nueva autoridad y qué deben gestionar otros.

2. Establezca una fecha de transición clara

Dejar un trabajo anterior puede ser especialmente desafiante si aún no se ha contratado a un sucesor o si esa persona necesita tiempo para adaptarse a la cultura y a las prioridades del negocio. Sin embargo, tener una fecha de transición definida es esencial para evitar que usted divague entre roles y continúe gestionando trabajo que ya no le corresponde.

Determine una fecha de transición específica en función de las necesidades del negocio. Cuando llegue el momento de la transición, comunique los planes de manera explícita a sus subordinados directos, a las partes interesadas interfuncionales (anteriores y nuevas), y a sus compañeros. Una transición cordial en las reuniones incluye presentar a la persona que asumirá el trabajo y dejar claro que usted ya no asistirá. Esto transmite confianza en el liderazgo de su sucesor y garantiza que los demás sepan a quién acudir.

3. Articule su nueva narrativa de liderazgo

Pasar de la ejecución táctica al liderazgo empresarial puede parecer intangible. Ya no mide el éxito por completar proyectos o resolver problemas diarios, sino por permitir que otros obtengan resultados y por avanzar en los objetivos a largo plazo. A medida que comunica su nuevo rol, desarrolle una narrativa de liderazgo que transmita el valor estratégico que ahora aporta a la organización.

Escriba su narrativa de liderazgo como si se la estuviera presentando a sus colegas. Piense en el nivel de su rol y en el tipo de lenguaje que corresponde a su grado de seniority. Como líder sénior, su trabajo no consiste tanto en hacer, sino en ser: aportar dirección estratégica y liderazgo de pensamiento para que otros puedan encargarse de la ejecución.

4. Redirija las consultas de manera intencional

Esta es la parte más difícil de asumir un puesto de mayor nivel: resistir el impulso de arreglar problemas que usted podría resolver en minutos. Cuando sus colegas se acerquen a usted con preguntas o decisiones relacionadas con sus responsabilidades anteriores, rediríjalos a la persona adecuada en lugar de intervenir directamente. Seguir respondiendo a esas preguntas lo mantiene atado al pasado, hace que sus colegas cuestionen si usted entiende su nivel de responsabilidad y socava la autoridad de su equipo.

5. Invierta en un socio de pensamiento (thought partner)

Incluso con las mejores intenciones, es posible que siga cayendo en viejos hábitos. En esos momentos, trabajar con un socio de pensamiento (como un socio de recursos humanos de confianza o un coach ejecutivo) puede ayudarle a fortalecer su autoconciencia y ajustar su mentalidad de liderazgo.

Un socio de pensamiento desafía su manera de pensar, le ayuda a descubrir puntos ciegos y lo impulsa a evolucionar.

Su éxito en este nuevo rol depende de pasar de la claridad táctica a la ambigüedad estratégica. Debe encontrar valor no en hacer, sino en guiar, orientar, influir y desarrollar a otros. Una vez que usted comprenda que el liderazgo en su nuevo rol proviene de la influencia más que de la ejecución, un socio de pensamiento puede ayudarle a refinar su enfoque, diseñar nuevos hábitos de comunicación y crear un lenguaje para establecer límites sin alienar a sus colegas.

U

sted acaba de anunciar un cambio que sabe que es bueno para la organización. Pero también sabe que esta dirección hará que algunos miembros del equipo se sientan descontentos. Y, efectivamente, pronto empieza a escuchar comentarios pasivo-agresivos de ciertos colegas.

Peor aún, el rechazo se siente como algo personal. No se trata de preocupaciones amables, del tipo “vamos a tomarlo con calma”. Más bien, otros están cuestionando abiertamente sus decisiones, socavando su criterio, excluyéndolo de las conversaciones o tratándolo como si hubiera sobrepasado sus límites, incluso cuando usted tiene mayor autoridad.

Muchos líderes se encuentran en la difícil situación de tener que equilibrar la participación de las personas sin dejar que las emociones de otros descarrilen los cambios necesarios. He aquí cómo gestionar esa tensión y responder cuando recibe una reacción de rechazo.

Reenmarque la resistencia.

Cuando la gente está molesta con usted, su cerebro asume que debe haber hecho algo mal. Usted se lo toma de manera personal, cuando en realidad, la mayoría de las veces, las reacciones de las personas tienen menos que ver con usted y más con sus propios miedos. Según el investigador en gestión del cambio William Bridges, cualquier transición comienza con una fase de “finales”, en la que la gente lamenta lo que está perdiendo antes de aceptar lo que está ganando. En otras palabras, el rechazo que usted está experimentando es un subproducto natural de procesar el final de algo familiar.

Reconozca la incomodidad sin disculparse.

Usted puede validar la experiencia de alguien sin retroceder en el camino de llevar a la organización hacia sus metas. Pruebe afirmaciones como estas para mostrar que está escuchando sin dar señales de que está dispuesto a revertir el rumbo:

— Entiendo que esto cambia la forma en que usted ha estado operando y que eso es difícil. Estoy comprometido a apoyarlo.

— Esto cambia la forma en que trabajamos con el cliente. Lo reconozco y aprecio que lo trabajemos juntos.

— Es un nuevo proceso y definitivamente es más complejo de lo que usted está acostumbrado. Ayúdeme a entender dónde se está atascando.

Redirija las conversaciones hacia los próximos pasos.

Cuando las discusiones se centran en por qué una dirección, cambio o solicitud es incorrecta o injusta, rediríjalas con suavidad hacia la implementación y la ejecución. Podría decir:

— Escucho sus preocupaciones, pero en este momento debemos enfocarnos en los próximos pasos.

— ¿Qué apoyo necesita de mí? Entiendo su perspectiva. Hemos sopesado los pros y contras, y seguiremos adelante con “X”. Hablemos de cómo hacer que esto funcione para su equipo.

— Esos son buenos puntos a tener en cuenta para el futuro. Sin embargo, ahora necesito saber los obstáculos específicos que está enfrentando con “Y” para que podamos cumplir con la fecha límite.

Sea claro sobre lo que es negociable y lo que no.

Eso podría sonar así: “Estamos congelando los gastos en todos los eventos. Eso no va a cambiar. Lo que sí podemos discutir son las opciones para marketing digital”. Usted está dirigiendo el deseo de la gente de contribuir e influir hacia un área donde realmente puedan hacer avanzar las cosas de manera significativa.

Amplifique a sus primeros adoptantes.

Es probable que haya personas que estén de acuerdo con usted o que ya estén viendo progresos, pero que no se expresen tan abiertamente. Bríndeles una plataforma para compartir su apoyo y lo que está funcionando.

Gestionar el rechazo rara vez se siente bien, incluso cuando usted sabe que es una parte predecible del proceso. Pero lo irónico es que a menudo se trata de un rito de iniciación: una señal de que usted está tomando decisiones importantes y necesarias. Tener el valor de respaldar decisiones difíciles no siempre es cómodo, pero suele ser lo que separa a los buenos gerentes de los líderes que impulsan un cambio significativo.

H

a tomado la decisión de renunciar a su trabajo y quiere irse con una nota positiva. Esto comienza por dar aviso de manera profesional. ¿Necesita enviar una carta de renuncia? Si es así, ¿a quién se la envía? ¿Qué debe decir?

Lo mejor es decirle a su jefe que está avanzando al siguiente paso en su carrera “cara a cara o por videollamada” y con al menos dos semanas de anticipación, dice Dorie Clark, autora de ”The Long Game: How to Be a Long-Term Thinker in a Short-Term World”. Por lo tanto, en la mayoría de los casos, renunciar a un trabajo no requiere una carta de renuncia formal. Sin embargo, es más de alguna situación usted deseará escribir una. Por lo general, no hace ningún daño y es bastante sencilla de hacer, dice Priscilla Claman, asesora profesional.

Por qué debería escribir una carta de renuncia

Razón no. 1: Crea un rastro de papel. Algunos gerentes o representantes de recursos humanos le pedirán que envíe una carta para llevar un registro. Incluso si nadie le solicita una carta, entregar una proporciona documentación de que dio aviso de su fecha de salida.

Razón no. 2: Es costumbre en su industria o empresa. Quizá el presentar la carta de renuncia es algo que se espera de usted. Dado que esto depende en gran medida de su región, industria e incluso organización, necesitará preguntar. Puede ponerse en contacto con alguien que haya dejado su empresa para ver si envió una carta o preguntar discretamente a alguien de recursos humanos (en quien confíe).

Razón no. 3: Le ayudará a manejar la conversación. Decirle a su jefe que usted se va puede resultar incómodo, dice Clark. Para ayudar a iniciar la conversación, envíe su carta de renuncia por correo electrónico justo antes de su reunión con él.

Razón no. 4: Usted quiere controlar el mensaje sobre su partida. Escribir una carta le permite tener claro cuándo se va y por qué. Si le preocupa, por ejemplo, que su jefe intente manipular su renuncia, envíele la carta con copia a Recursos Humanos o al jefe de su jefe. Esto ayuda a “controlar lo que piensan de usted y si escribirán una recomendación futura”, dice Claman.

Cómo escribir una carta de renuncia

— Qué decir. Dirija la carta a su jefe o a Recursos Humanos. Indique breve y claramente cuándo se va y qué hará a continuación. Si no tiene otra oportunidad en fila, manténgalo difuso. Exprese gratitud si está realmente agradecido. Considere también incluir algunos proyectos o logros de los que se sienta orgulloso.

Termine incluyendo el momento de su partida y su compromiso de entregar sin problemas sus tareas y responsabilidades. “Esta es una oferta de lo que puede hacer para ayudar con la transición”, dice Claman.

— Qué evitar. Clark y Claman están de acuerdo en que debe evitar proporcionar comentarios o críticas en su carta. Guarde cualquier queja para la entrevista de salida. Si se va debido a malos tratos u otro gran problema, “presumiblemente estará presentando un informe o una queja a Recursos Humanos”, dice Clark. “Ciertamente vale la pena abordarlo, pero la carta de renuncia no es el lugar correcto”.

Usted quizá desee volver a la empresa en algún momento futuro. Tener una carta de renuncia bien pensada en el archivo lo ayuda a irse con gracia y mantener sus oportunidades abiertas.

L

as fusiones y adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés) son eventos muy esperados y de alto riesgo. Cuando son exitosas, son una de las formas más rápidas para que las organizaciones aceleren el crecimiento y aumenten los rendimientos para los accionistas. Pero cerrar un trato suele ser la culminación de meses, a veces años, de negociaciones, debida diligencia y planificación. A pesar de esta importante inversión de tiempo y recursos, muchas fusiones y adquisiciones no cumplen con las expectativas previas al acuerdo.

¿Por qué sucede eso? A través de nuestra investigación y trabajo con organizaciones, hemos encontrado que, aunque la debida diligencia previa al acuerdo suele ser sólida, tiende a haber una falta de enfoque en las experiencias cotidianas de los empleados adquiridos, lo cual puede tener serias implicaciones negativas para el éxito del acuerdo. Para las empresas adquirientes, la planificación de la experiencia de integración de los empleados es tan importante para lograr el valor del acuerdo como otros pasos más tradicionales del proceso de debida diligencia.

Nuestra investigación ha encontrado que, en general, los empleados adquiridos suelen sentirse infrautilizados, poco valorados, mal informados, y necesitados de apoyo y orientación para abordar los elementos tangibles e intangibles de la integración. A menudo se sienten sin voz y tienen dificultades para adaptarse durante todo el proceso de adquisición, integración y más allá.

Los retos a los que se enfrentan los empleados adquiridos pueden parecer inevitables, pero no lo son. Pueden prevenirse mediante la debida diligencia y la planificación en torno a la experiencia de integración de los empleados. Las organizaciones pueden brindar mejores experiencias a sus empleados adquiridos mediante el despliegue de evaluaciones culturales, la planificación de la integración cultural, la creación de una hoja de ruta, la capacitación de los líderes de nivel medio y la flexibilidad en la ejecución de la transición.

Realizar una evaluación cultural

Una evaluación cultural sólida debe incluir una encuesta a nivel de toda la organización, grupos focales en todos los departamentos y entrevistas con líderes clave para conocer la compatibilidad cultural de las dos organizaciones.

En nuestra experiencia, las organizaciones tienden a evaluar la cultura de la empresa que están adquiriendo, pero a menudo no evalúan la cultura de su propia organización. Comprender su propia cultura organizacional le ayudará a determinar qué aspectos de la cultura debe priorizar durante la integración. Además, un conocimiento profundo de ambas culturas le ayudará a determinar qué tendrá que hacer para unirlas con éxito.

A las organizaciones puede parecerles abrumador diseñar estas evaluaciones. Sugerimos centrarse en la toma de decisiones y la asunción de riesgos, que son aspectos universalmente importantes en los cuales las culturas fusionadas deben alinearse. Más allá de esto, sugerimos observar la evaluación cultural de su propia organización para determinar las dimensiones con mayor puntuación. Esas son fortalezas de su cultura y áreas en las que deberá enfocarse.

Para definir los objetivos de su integración cultural analice los resultados de la evaluación, así como el contexto de su negocio y la estrategia de adquisición. ¿Apuntará a fusionar las culturas? ¿Asimilar una en la otra? ¿Conservar las culturas individuales? ¿Y cuáles espera que sean los puntos de tensión, dadas las diferencias en los valores culturales?

Finalmente, si la integración se lleva a cabo a través de fronteras internacionales, considere el impacto de la cultura nacional, ya que las diferencias pueden influir en cómo las personas abordan la toma de decisiones y el cumplimiento de normas.

Diseñar un plan de integración cultural

A continuación, cree un plan para lograr sus objetivos de integración. Este plan debe identificar las acciones y recursos que necesita para ejecutar efectivamente la integración, abordando las áreas que surgieron en su análisis de los resultados de la evaluación cultural.

Incluya formas de abordar las posibles áreas de actitud defensiva o resistencia que haya identificado hacia la empresa adquiriente y su cultura. La mayoría de las veces, esto requiere que su organización comunique y «venda» el «por qué» detrás de su enfoque de una manera que resuene con los empleados de la empresa adquirida.

Crear un mapa del recorrido de la experiencia del empleado

Como parte de su plan de integración general, cree un mapa del recorrido del empleado, es decir, una guía detallada de las fases, cambios e hitos a los que se enfrentarán los empleados adquiridos durante los próximos 12 a 24 meses.

En nuestras observaciones de fusiones y adquisiciones, vemos que las empresas adquirientes suelen entrar en la fase de integración con un plan bastante sólido, pero rara vez piensan en cómo será la experiencia del empleado. Mapear eso desde el principio le permitirá identificar puntos clave de contacto y puntos problemáticos para planificar, como los sistemas que los empleados utilizan para obtener información, los sistemas de recursos humanos que les ayudan a utilizar sus beneficios y los artículos cotidianos que les ayudan a completar su trabajo o tareas administrativas, desde logotipos rediseñados hasta credenciales de identificación. Pensar en el recorrido del empleado como parte del proceso más amplio de fusiones y adquisiciones le ayudará a anticipar y gestionar aspectos de la integración que de otro modo podrían pasarse por alto, como desactivar las credenciales antiguas antes de distribuir las nuevas. Algunos de estos elementos pueden parecer menores, pero cuando se omiten, causan estragos.

El mapa del recorrido también informará qué recursos necesitará reunir y en qué formato. Considere una mezcla de apoyo escrito o automatizado junto con opciones presenciales en vivo. Si bien el soporte automatizado suele ser más rentable y escalable, el soporte en vivo y dirigido es mejor utilizado para preguntas sobre integración de sistemas, beneficios y toma de decisiones, especialmente cuando los temas involucrados son exclusivos del empleado.

Finalmente, al comunicarse con los empleados adquiridos, sea claro sobre lo que se mantendrá igual, y sea transparente sobre las decisiones que aún no se han tomado. Una frustración común entre los empleados adquiridos es que se les dice una cosa y luego cambia. Un mejor enfoque es simplemente admitir que aún no se conoce la respuesta. Actualice el mapa del recorrido con regularidad, a medida que disponga de nueva información.

Capacitar a los líderes de nivel medio

En nuestra experiencia, los gerentes de nivel medio en ambas organizaciones son clave para el éxito del proceso de integración cultural. Su personal se dirige a ellos con preguntas, y son ellos quienes deben traducir la visión general de la integración en esfuerzos cotidianos.

Proporcione a los líderes de nivel medio información sólida y una comprensión clara de sus derechos de decisión y responsabilidades en el proceso de integración. Inclúyalos desde el principio y de manera consistente en las conversaciones de integración, y anímelos a responder a las preguntas y preocupaciones de sus equipos para presentarlas ante la alta dirección como parte de estas conversaciones.

Prepararse para corregir el rumbo

Cualquier plan necesita ser flexible ante nueva información, y eso es particularmente cierto cuando se considera la experiencia del empleado en una situación de fusiones y adquisiciones. La rigidez frente a nueva información descubierta sobre la empresa adquirida puede señalar una falta de aprecio, perjudicando la moral de los empleados e impidiendo la productividad.

Finalmente, mantenga el pulso de la organización adquirida. Además de los datos que recopilará a través de la evaluación cultural y las reuniones periódicas con la gerencia media, distribuya encuestas rápidas a intervalos regulares para medir directamente el compromiso y las actitudes sobre la integración. Actúe en función de esta información para mejorar la experiencia del empleado.

Si bien la mayoría de los empleados adquiridos anticipan tener que adaptarse a la cultura de la organización adquiriente, aún esperan poder aprovechar las fortalezas de su cultura de origen. Cuando las empresas adquirientes no logran comprender y apreciar plenamente la cultura y las personas de la organización que están adquiriendo, a menudo pierden los intangibles que hicieron que valiera la pena adquirirla en primer lugar.

L

isa acudió a mí en busca de ayuda al final de los primeros 90 días en su primer puesto directivo. Había comenzado con confianza, compartiendo su historia, exponiendo sus esperanzas para su nueva organización y trabajando arduamente para lograr algunas victorias rápidas, pero pronto comenzaron a acumularse los problemas: los inversionistas estaban confundidos sobre la dirección estratégica, los empleados se sentían decepcionados por las promesas incumplidas y los clientes seguían sin estar impresionados con el servicio que recibían.

Reflexionamos sobre lo que podría haber hecho de manera diferente. Descubrimos que, en su afán por impresionar a las partes interesadas, Lisa se había precipitado al tomar algunas decisiones y no había dedicado suficiente tiempo a aprender cómo funcionaba la organización. Había dejado que la vieja guardia bloqueara nuevas iniciativas que desafiaban sus intereses y no había abordado el bajo rendimiento de algunas divisiones.

También analizamos cómo utilizaba su tiempo entre funciones de liderazgo para prepararse para su próximo desafío. En lugar de tomarse el tiempo necesario para desconectarse, recargar energías y plantearse cómo sería el éxito en un nuevo puesto, confió en lo que ya sabía y había hecho antes.

Lisa había caído en cuatro trampas que he observado en mi trabajo con ejecutivos de alto nivel. A continuación, se detallan los aspectos que hay que tener en cuenta, y lo que se debe hacer en su lugar.

1. La trampa de la persistencia

Es una situación demasiado familiar: Acuerda una fecha para dejar su puesto y comienza a delegar sus responsabilidades a otros.

Disfruta de la adulación y pasa el tiempo reflexionando sobre su éxito y los buenos viejos tiempos. Sus compañeros de trabajo aprovechan la oportunidad para pedirle consejo, que ofrece con gusto dado su sentido del deber y la necesidad de sentirse valorado. Le resulta difícil alejarse de los proyectos y decisiones importantes que ha estado liderando.

En lugar de desconectarse poco a poco, sigue inmerso en el negocio que pronto dejará. Esto reduce el tiempo que tiene para prepararse para su próximo puesto.

En su lugar, pruebe estas prácticas:

— Acuerde con su jefe sus responsabilidades, incluyendo cómo delegará el trabajo. Sea claro sobre hasta cuándo estará disponible, en qué se enfocará y a quién delegará responsabilidades.

— Identifique los miedos que pueden estar impidiéndole seguir adelante y defina las acciones que puede tomar para mitigarlos.

— Escriba los logros y las fortalezas de los que se sienta más orgulloso.

— Reconozca que la pérdida de responsabilidad e influencia puede resultar incómoda.

2. La trampa de la adrenalina

Terminar un rol puede dejarlo en un estado de euforia mientras disfruta de los elegios y reflexiona sobre sus éxitos. No quiere que termine, por lo que busca el siguiente subidón. Sin saberlo, en realidad, usted es adicto a la adrenalina que viene con la presión, los desafíos y los éxitos de un puesto de liderazgo exigente. Se toma unas vacaciones durante la transición entre puestos, pero no descansa ni se repone por completo.

Si bien es tentador mantenerse siempre en marcha, no será capaz de desarrollar la fortaleza que necesita para rendir al máximo, tanto al inicio de su nuevo puesto como a lo largo de su mandato.

En su lugar, aproveche el tiempo durante la transición para:

— Realizar un chequeo de su salud, tanto mental como física, para evaluar su resiliencia e identificar cualquier problema que requiera un cambio de estilo de vida.

— Reflexionar sobre las emociones que pueda estar sintiendo, como el duelo por perder una parte de su identidad o la decepción de que su contribución e impacto hayan sido rápidamente olvidados con la llegada de su sucesor.

— Hablar con las personas que mejor lo conocen para pedirles su opinión sincera sobre cómo se está comportando y qué creen que debería cambiar.

— Analizar cómo lleva su vida día a día para identificar cualquier cambio en su forma de dormir, hacer ejercicio, comer y beber. Así como seleccionar tres nuevos hábitos que pueda poner en práctica.

— Hablar de las exigencias de su nuevo rol con personas importantes en su vida, como su cónyuge e hijos, y diseñar la mejor configuración que combine sus responsabilidades profesionales y personales, reconociendo que evolucionarán.

3. La trampa del juicio

Durante el período de transición, reflexiona sobre lo aprendido durante el proceso de selección y comienza su investigación sobre las perspectivas y los problemas que enfrenta la nueva organización. Sin darse cuenta, ya ha formado algunos juicios sobre lo que debe hacer, por lo que su atención se centra en cómo ejecutará su plan con rapidez, confianza y decisión.

El problema con este enfoque es que puede hacer que se concentre demasiado en los grandes obstáculos que se interponen en el camino hacia sus objetivos. Puede impedirle hacer suficientes preguntas o escuchar atentamente lo que otros le dicen.

En esta fase, necesita tener un conjunto de hipótesis y suposiciones (no juicios) para ponerlas a prueba sistemáticamente y con una mente abierta.

En su lugar, utilice estas prácticas durante el período de transición:

— Consolide lo que ha aprendido sobre el pasado, el presente y el futuro de la organización a partir de sus entrevistas e interacciones con los patrocinadores de su puesto y otros colegas. Identifique las preguntas sin respuesta y las lagunas de información.

— Identifique los sesgos o puntos ciegos que debe tener en cuenta, haciendo referencia a cualquier comentario o experiencia memorable del pasado.

— Priorice la lista de preguntas a las que quiere dar respuesta y las hipótesis que desea probar.

— Desarrolle un proceso para poner a prueba estas suposiciones a medida que busque identificar victorias rápidas y desarrollar un plan para la organización.

4. La trampa del dogma

A lo largo de los años, ha desarrollado una forma de hacer negocios y un estilo de liderazgo que funcionan bien. Esto incluye la forma en que toma decisiones, comunica la estrategia, diseña la estructura organizacional, fomenta determinados comportamientos e interactúa con los clientes y las organizaciones asociadas.

Si bien es bueno comenzar a aprender sobre su nueva organización durante su período de transición, hacerlo con una mentalidad fija es arriesgado. Este enfoque dogmático da lugar a decisiones que no reflejan lo que la organización necesita para prosperar.

En su lugar, utilice un enfoque sistemático para aprender lo que la organización necesita de usted:

— Comience con ambición. Pregúntese: “En el mejor de los casos, ¿en qué podría convertirse la organización? ¿Qué nos costaría ganar y contra quién? ¿Qué impacto podría tener en nuestros clientes y empleados?”

— Identifique las oportunidades que se ajusten a las fortalezas de la organización. Pregúntese: “¿Cuáles son las oportunidades de crecimiento más atractivas que deberíamos considerar?”

— Comprenda los principales desafíos que impiden que la organización rinda al máximo y aproveche estas oportunidades.

— Compare esta imagen emergente con lo que ha diseñado u observado en otros lugares, identificando los elementos que podrían funcionar bien en el nuevo contexto.

— Desarrolle un anteproyecto de la estrategia y el modelo organizacional, que pueda comenzar a probar en sus conversaciones cuando empiece a desempeñar el cargo.

Lo que haga antes de asumir un puesto de liderazgo es fundamental para su éxito en los primeros 90 días y después. Es tentador confiar en lo que sabe y en lo que le ha resultado útil en el pasado, pero corre el riesgo de llegar a conclusiones erróneas y tomar la dirección equivocada. En su lugar, sea consciente de la transición, recargue su energía y sus relaciones, y aprenda lo que se necesita para triunfar en su nuevo puesto.

C

onvertirse en CEO es una transición sin igual. Después de la presión y la emoción del proceso de nombramiento, comienza el verdadero trabajo.

Russell Reynolds Associates realizó un estudio para comprender mejor este momento crucial en la trayectoria de un CEO. Descubrimos que, de los CEOs que dejaron sus cargos en el primer trimestre de 2024, el 15% había ocupado el puesto durante menos de 24 meses, lo que representa un aumento respecto al casi 10% en 2019. Y eso no significa que el 85% restante sea necesariamente exitoso. La distribución normal indica que aproximadamente el 80% se encuentra en la mitad de la curva con un rendimiento mixto, y solo alrededor del 10-15% tiene un alto rendimiento.

Principales prioridades de los nuevos CEOs

Realizamos 35 entrevistas con CEOs que llevaban entre 12 y 18 meses en sus cargos.

Pedimos a los participantes que clasificaran cinco prioridades por orden de importancia. Descubrimos que tanto los CEOs experimentados como los primerizos priorizaban reunirse con los miembros de su equipo de liderazgo sénior. Su segunda prioridad fue revisar y diseñar la estrategia de la empresa, seguida del desempeño, la cultura y la participación de la junta directiva.

Nuestros hallazgos sugieren que el factor más significativo para determinar la velocidad de los cambios en el equipo de liderazgo fue la experiencia del CEO. Su capacidad para actuar rápidamente en la modificación de sus equipos a menudo estaba determinada por su comodidad y disposición para hacer cambios.

El segundo factor fue si el CEO era un sucesor interno o una contratación externa.

El tercer factor fue si la empresa funcionaba bien o mal. En promedio, los CEOs de empresas que se recuperaban de un período de bajo desempeño realizaron su primer cambio de equipo en 1,1 meses, menos de un tercio del tiempo que les tomó a los CEOs de empresas con buenos resultados (3,5 meses).

El equipo de liderazgo sénior es una de las palancas clave para los CEOs. Sin un equipo eficaz, la capacidad de un CEO para implementar cambios se verá significativamente limitada.

Arrepentimientos de los nuevos CEOs

Les pedimos a los nuevos CEOs que reflexionaran sobre sus primeros 12 meses en el cargo y les preguntamos si harían algo diferente si tuvieran que volver a pasar por la misma experiencia.

La respuesta más común (66%) fue que actuarían más rápido a la hora de realizar cambios y construir sus equipos. En línea con nuestras predicciones, esta reflexión fue más prominente entre los CEOs que ocupaban el cargo por segunda y tercera vez, ya que habían tenido la oportunidad de reforzar este mensaje a partir de experiencias previas como CEOs.

Lo inesperado, sin embargo, fue que este mismo grupo en realidad fue más lento al realizar cambios en sus equipos. Al comparar a los CEOs primerizos con los experimentados (todos contratados externamente), se reveló que, en promedio, los que ocupaban el cargo por primera vez realizan su primer cambio a los 2,6 meses, más de un mes antes que el promedio de 4 meses de los experimentados. Nuestra investigación sugiere que la experiencia no garantiza rapidez.

El siguiente arrepentimiento más común entre los nuevos CEOs, con un 48%, fue no haber adaptado su estilo de liderazgo.

Finalmente, el 25% de los CEOs deseaba haber interactuado mejor con la junta directiva durante su transición.

El rol del CEO es complejo, intenso y exigente. Es una transición difícil de realizar, pero los nuevos CEOs pueden beneficiarse de comprender las principales prioridades, arrepentimientos y sorpresas que experimentaron sus pares durante sus períodos de transición. Un CEO en transición es una organización en transición, y ambos deben apoyarse mutuamente para tener éxito.