Uber archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/uber/ Todo lo que un gerente tiene que saber Thu, 31 Jul 2025 16:46:29 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Uber archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/uber/ 32 32 242473640 Cómo los CEOs perfeccionan y aprovechan su intuición https://dirigehoy.info/como-los-ceos-perfeccionan-y-aprovechan-su-intuicion/ Thu, 31 Jul 2025 11:00:54 +0000 https://dirigehoy.info/?p=273847 Los CEOs con mejor rendimiento en el mundo a menudo confían en algo completamente diferente: la intuición.

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Cómo los CEOs perfeccionan y aprovechan su intuición

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n 2008, Uber parecía una idea terrible. Los obstáculos regulatorios, un modelo de negocio no comprobado y la inquietante propuesta de llamar al coche de un desconocido desde una aplicación móvil hicieron que la mayoría de los inversionistas experimentados retrocedieran. Sobre el papel, no tenía sentido. Pero un puñado de patrocinadores iniciales sintió algo diferente. No certeza, sino claridad. Algo interno hizo clic.

En aquel entonces no podían explicarlo del todo, pero “simplemente lo sabían”.

Ese momento, ese destello de reconocimiento, es lo que muchas personas llaman “corazonada”. En el mundo de la toma de decisiones ejecutivas, a menudo se malinterpreta como algo impulsivo o emocional. Pero en realidad, es algo más matizado y poderoso: el resultado de un proceso llamado intuición.

A través de años de investigación en ciencias del comportamiento y de coaching independiente a líderes de alto nivel, he llegado a ver que, aunque la mayoría de los consejos de liderazgo se centran en tomar decisiones basadas en datos, los CEOs con mejor rendimiento en el mundo a menudo confían en algo completamente diferente: la intuición. Y los más eficaces no la tratan como un superpoder con el que nacieron, sino como una habilidad que han trabajado para perfeccionar.

Lo que (realmente) es la intuición

En mi investigación, defino la intuición como el proceso interno (a veces subconsciente) de integrar la experiencia y los datos. Es lo que sucede cuando su cerebro recurre a un vasto depósito de reconocimiento de patrones, memoria emocional y fluidez contextual para producir una sensación de dirección. Ese proceso interno culmina en una corazonada: el momento de claridad que siente cuando simplemente sabe qué hacer.

Estos dos conceptos a menudo se confunden. Pero la distinción es crítica:

— La intuición es el proceso.

— La corazonada es el resultado.

Cuando los CEOs experimentados dicen: “Confío en mi intuición”, lo que a menudo están haciendo (conscientemente o no) es confiar en la culminación de miles de microdecisiones, fracasos, patrones, ciclos de retroalimentación y modelos mentales que han construido con el tiempo. Como un algoritmo entrenado con datos profundamente personalizados, su intuición se refina constantemente, especialmente cuando reflexionan, recalibran y permanecen conscientes de sus límites.

Los mejores CEOs operan con éxito en entornos ambiguos: crisis globales, mercados emergentes, panoramas tecnológicos en evolución, volatilidad del talento. En estas situaciones, los datos pueden ser incompletos o contradictorios. Aun así, hay que tomar decisiones, a menudo con rapidez y bajo presión.

Por eso la intuición no es una habilidad blanda. Es un diferenciador.

Tener una buena intuición no significa ignorar los hechos. Significa saber cuándo los números dejan de hablar y es momento de escuchar hacia adentro.

Aprender a escuchar lo que susurra

Las narrativas de los medios, la presión del mercado, las expectativas sociales e incluso los modelos de IA claman por nuestra atención. Pero la toma de decisiones intuitiva es silenciosa e intencional. Está informada tanto por los datos que hemos procesado como por la experiencia que hemos acumulado.

El problema es que no estamos programados para escuchar lo que es silencioso. El ruido social es persistente y performativo. Pero la intuición no actúa. Señala. Da empujones. Surge. El reto es aprender a sintonizar con lo que susurra, porque esos susurros a menudo contienen la verdadera percepción.

Por qué algunos líderes tienen mejor intuición

No toda intuición es igual. Algunos ejecutivos tienen una brújula interna confiable. Otros confunden la ansiedad, el sesgo o el ego con discernimiento. La diferencia suele radicar en qué tan bien ha sido entrenada su intuición.

En mi trabajo, he encontrado cuatro condiciones clave que separan a los intuitivos eficaces del resto:

1. Volumen y variedad de experiencias. Los líderes que han presenciado una amplia gama de situaciones desarrollan un reconocimiento de patrones más profundo. Un CEO que ha atravesado múltiples recesiones económicas, reestructuraciones organizacionales o expansiones de mercado construye un archivo interno que alimenta sus futuros instintos.

2. Reflexión estructurada. No es solo la experiencia lo que perfecciona la intuición, es la experiencia analizada. Los grandes líderes se toman el tiempo para revisar decisiones, aciertos y errores. Se preguntan: ¿Qué estaba sintiendo? ¿Qué percibí? ¿Qué malinterpreté? Esta conciencia metacognitiva agudiza las decisiones futuras.

3. Calibración contextual. Los líderes altamente intuitivos no aplican los mismos instintos a todos los contextos. Saben dónde su intuición es válida y dónde es vulnerable. Por ejemplo, una ejecutiva me dijo que nunca confía en su intuición al revisar contratos legales, pero sí al evaluar la compatibilidad de talento. La intuición es poderosa en los dominios donde tiene una profunda experiencia, pero peligrosa en aquellos donde no la tiene.

4. Escucha silenciosa. La intuición no grita. Susurra. Surge en la quietud mental entre reuniones, al caminar, escribir o reflexionar. En un mundo que recompensa el ruido y la velocidad, los líderes intuitivos aprenden a buscar la quietud y a escuchar la señal debajo del ruido.

Formas prácticas de desarrollar una mejor intuición

Si desea perfeccionar su intuición, empiece por tratarla como un músculo. Uno que se fortalece mediante entrenamiento deliberado. He aquí cinco prácticas que utilizo con ejecutivos de diversas industrias:

1. La “prueba de la calma”. Antes de actuar por un impulso fuerte, pregúntese: ¿Tomaría la misma decisión si me sintiera completamente en calma? Esta simple pregunta distingue la claridad de la urgencia emocional. Las emociones no son malas, pero no son lo mismo que la intuición.

2. Reflexión sobre decisiones. Después de cada decisión de alto impacto, anote lo que sintió, qué patrones observó y qué señales siguió. Revíselo semanas o meses después para evaluar su precisión. Con el tiempo, construirá su propia biblioteca de señales internas.

3. Nombre el proceso. Etiquete la etapa en la que se encuentra: “Estoy recopilando información”, “Estoy interpretando señales”, “Estoy conviviendo con la incertidumbre” o “He alcanzado la claridad”. Nombrar dónde se encuentra en el proceso intuitivo aumenta su conciencia y reduce la impulsividad.

4. Rodéese de personas que le den sentido a las cosas. Cree un círculo de colegas o asesores en quienes confíe, que desafíen sus suposiciones: no para darle respuestas, sino para ayudarle a escuchar con mayor claridad su propia intuición. A menudo, las mejores “pruebas de corazonada” provienen de personas que hacen mejores preguntas.

5. Aproveche las microdecisiones. Los mejores líderes también practican la toma de decisiones intuitivas en las pequeñas cosas: a quién promover, cómo responder en reuniones, cuándo guardar silencio. Cada microdecisión es un punto de datos para construir una brújula interna más precisa y segura.

La acción hace que la corazonada se sienta útil

Hay un elemento final, poco valorado, en la toma de decisiones intuitiva: la decisión en sí. El poder de la corazonada no solo reside en la percepción. Reside en la voluntad de actuar en consecuencia, con intención y rapidez.

Los primeros inversionistas de Uber no solo sintieron claridad: actuaron en consecuencia. Tradujeron esa señal silenciosa en una acción audaz, y luego trabajaron para hacer que fuera la decisión correcta mediante mentoría, recursos y dirección estratégica. Su decisión reforzó su señal interna y aumentó la calidad de sus futuras decisiones intuitivas.

En resumen, la corazonada no solo informa la decisión: puede moldear el resultado.

La intuición no es un atajo hacia el brillo. Es la suma de lo que usted ha visto, aprendido y vivido: condensado en una voz interna más silenciosa que el miedo, el ego o la presión. Pero siempre está allí.

Para los CEOs que han aprendido a perfeccionarla y aprovecharla, la intuición es su ventaja. En un mundo obsesionado con la predicción y el rendimiento, nos recuerda que no toda la sabiduría es ruidosa. No todas las señales están etiquetadas. Y no todas las buenas decisiones empiezan con una hoja de cálculo. A veces, comienzan con un susurro.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

In 2008, Uber seemed like a terrible idea. Regulatory headwinds, an unproven business model and the unsettling proposition of summoning a stranger’s car from a smartphone app made most seasoned investors balk. On paper, it didn’t make sense. But a handful of early backers felt something else. Not certainty, but clarity. Something internal clicked.

They couldn’t explain it fully at the time — but they “just knew.”

That moment — that flash of recognition — is what many people call gut feel. In the world of executive decision-making, it’s often misunderstood as impulsive or emotional. But in reality, it’s something more nuanced and more powerful: the output of a process called intuition.

Through years of my own behavioral science research and independent coaching of senior leaders, I’ve come to see that while most leadership advice centers on being data-driven, the world’s top-performing CEOs often rely on something else entirely: intuition. And the most effective ones treat it not as a superpower they’re born with, but a skill they’ve worked to sharpen.

WHAT INTUITION (REALLY) IS

In my research, I define intuition as the internal, sometimes subconscious process of integrating experience and data. It’s what happens when your brain draws on a vast reservoir of pattern recognition, emotional memory and contextual fluency to produce a sense of direction. That internal process culminates in a gut feel: the moment of felt clarity when you just know what to do.

These two concepts are often conflated. But the distinction is critical:

Intuition is the process.

Gut feel is the outcome.

When seasoned CEOs say, “I trust my gut,” what they’re often doing — consciously or not — is trusting the culmination of thousands of micro-decisions, failures, patterns, feedback loops and mental models they’ve built up over time. Like an algorithm trained on deeply personalized data, their intuition is continually refining itself — especially when they reflect, recalibrate and stay aware of its limits.

The best CEOs operate successfully in ambiguous environments: global crises, emerging markets, evolving tech landscapes, talent volatility. In these situations, data may be incomplete or contradictory. Yet decisions still have to be made, often quickly and under pressure.

That’s why intuition isn’t a soft skill. It’s a differentiator.

Good intuition doesn’t mean ignoring facts. It means knowing when the numbers stop speaking and it’s time to listen inward.

LEARNING TO HEAR WHAT WHISPERS

Media narratives, market pressure, social expectations and even AI models all scream for our attention. But intuitive decision-making is quiet and intentional. It’s informed by both the data we’ve processed and the experience we’ve accumulated.

The problem is, we’re not wired to hear what’s quiet. Social noise is persistent and performative. But intuition doesn’t perform. It signals. It nudges. It emerges. The challenge is learning to tune into what whispers — because those whispers often carry the real insight.

WHY SOME LEADERS HAVE BETTER INTUITION

Not all intuition is created equal. Some executives have a reliable internal compass. Others mistake anxiety, bias or ego for insight. The difference often lies in how well their intuition has been trained.

In my work, I’ve found four key conditions that separate effective intuitors from the rest:

VOLUME AND RANGE OF EXPERIENCE. Leaders who’ve seen a broad variety of situations develop deeper pattern recognition. A CEO who’s weathered multiple economic downturns, organizational restructures or market expansions builds an internal archive that fuels future instincts.

STRUCTURED REFLECTION. It’s not experience alone that hones intuition — it’s analyzed experience. Great leaders take time to review decisions, successes and misses. They ask: What was I feeling? What did I sense? What did I misread? This metacognitive awareness sharpens future calls.

CONTEXTUAL CALIBRATION. Highly intuitive leaders don’t apply the same instincts to every context. They know where their intuition is valid — and where it’s vulnerable. For example, one executive told me she never relies on gut when reviewing legal contracts, but does when assessing talent fit. Intuition is powerful in domains where you have deep expertise, but dangerous in ones where you don’t.

QUIET LISTENING. Intuition doesn’t shout. It whispers. It emerges in the mental stillness between meetings, when walking, writing or reflecting. In a world that rewards noise and speed, intuitive leaders learn to seek stillness — and listen for the signal underneath the static.

PRACTICAL WAYS TO BUILD BETTER INTUITION

If you want to sharpen your intuition, start by treating it like a muscle. One that gets stronger through deliberate training.

Here are five practices I use with executives across industries:

THE “CALM TEST.” Before acting on a strong impulse, ask: Would I make this same decision if I felt completely calm? This simple question distinguishes clarity from emotional urgency. Emotions aren’t bad — but they’re not the same as intuition.

DECISION REFLECTION. After each high-stakes decision, jot down what you felt, what patterns you saw and what cues you followed. Revisit weeks or months later to evaluate accuracy. Over time, you’ll build your own internal signal library.

NAME THE PROCESS. Label the stage you’re in: “I’m gathering information,” “I’m interpreting signals,” “I’m sitting with uncertainty” or “I’ve reached clarity.” Naming where you are in the intuiting process increases your awareness and reduces impulsivity.

SURROUND YOURSELF WITH SENSE-MAKERS. Create a trusted circle of colleagues or advisers who challenge your assumptions — not to give you answers, but to help you hear your own intuition more clearly. Often, the best “gut checks” come from people who ask better questions.

MINE MICRO-DECISIONS. The best leaders practice intuitive decision-making in the small stuff, too — whom to promote, how to respond in meetings, when to stay silent. Every micro-decision is a data point in building a more accurate, more confident inner compass.

ACTION MAKES GUT FEEL USEFUL

There’s one final, underappreciated element of intuitive decision-making: decisiveness. The power of gut feel doesn’t just lie in the insight. It lies in the willingness to act on it — with intention and speed.

The early investors in Uber didn’t just feel clarity — they moved on it. They translated that quiet signal into bold action, and then worked to make it the right decision through mentoring, resourcing, and strategic direction. Their decisiveness reinforced their internal signal and increased the quality of future intuitive calls.

In short: Gut feel doesn’t just inform the decision; it can shape the outcome.

Intuition isn’t a shortcut to brilliance. It’s the sum of what you’ve seen, learned and lived — folded into an internal voice that is quieter than fear, ego or pressure. But it’s always there.

For the CEOs who’ve learned to hone and harness it, intuition is their edge. In a world obsessed with prediction and performance, it reminds us that not all wisdom is loud. Not all signals are labeled. And not all good decisions start with a spreadsheet.

Sometimes, they start with a whisper.

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]]> 273847 Investigación: Cómo las plataformas gig pueden mitigar el sesgo racial en las valoraciones https://dirigehoy.info/como-las-plataformas-gig-pueden-mitigar-el-sesgo-racial-en-las-valoraciones/ Thu, 27 Mar 2025 13:30:17 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271179 Las plataformas gig dependen de las valoraciones de los clientes para evaluar el desempeño de los trabajadores.

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Investigación: Cómo las plataformas gig pueden mitigar el sesgo racial en las valoraciones

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as plataformas de trabajo en línea como Fiverr, Handy, Uber y Upwork han crecido de manera significativa desde finales de la década de 1990, transformando radicalmente la economía y las prácticas de gestión utilizadas para respaldar el trabajo gig. Uno de los principales cambios introducidos por estas plataformas es su dependencia de las valoraciones de los clientes para evaluar el desempeño de los trabajadores.

Las implicaciones de este cambio son profundas. Las valoraciones de los clientes en estas plataformas no son solo comentarios sobre el desempeño; influyen directamente en las oportunidades de empleo, las asignaciones de trabajo y los ingresos de los trabajadores.

Por qué falla la escala de cinco estrellas y cómo ayuda la dicotomización

Si bien muchas personas creen que las evaluaciones son meritocráticas en teoría, y que son una medida justa del desempeño, se ha demostrado que los sesgos sutiles pueden influir en las evaluaciones, incluso sin conciencia de ello. La probabilidad de que estos sesgos sutiles influyan en las valoraciones puede aumentar cuando los clientes tienen una mayor libertad para hacer la evaluación (por ejemplo, al incluir más puntos en la escala que fomenten una mayor diferenciación).

Por ejemplo, un cliente con un sesgo inconsciente podría calificar a un trabajador racializado con cuatro estrellas en lugar de cinco, creyendo que aún le está dando una buena valoración; al fin y al cabo, es la mayoría de las estrellas disponibles. Sin embargo, cuando estos ligeros cambios a la baja no están relacionados con la calidad y se repiten en miles de transacciones, estos pequeños sesgos se acumulan, dando lugar a desigualdades cuantificables en los ingresos y las oportunidades de los trabajadores.

Los trabajadores enfrentan una creciente inseguridad reputacional, ya que las plataformas de trabajo en línea utilizan algoritmos opacos y valoraciones de los clientes para determinar sus oportunidades laborales. Incluso pequeños cambios en las valoraciones de los trabajadores pueden reducir drásticamente sus ingresos.

Proponemos que cambiar a una escala de valoración dicotómica (por ejemplo, pulgar arriba/pulgar abajo) podría reducir estos sesgos al simplificar la decisión a una elección dicotómica. En lugar de permitir evaluaciones matizadas (pero potencialmente sesgadas), una escala dicotómica anima a los evaluadores a centrarse en la pregunta esencial: ¿El desempeño fue bueno o malo?

Recomendamos las siguientes estrategias para las plataformas que buscan reducir los sesgos en procesos de evaluación similares.

Identifique las brechas.

Las plataformas deben auditar periódicamente sus sistemas de valoración para determinar si las evaluaciones varían sistemáticamente en función de las características que comúnmente no están relacionadas con la calidad del trabajo, como la identidad demográfica del trabajador.

Para detectar con mayor precisión los sesgos (y no las diferencias de calidad), las plataformas deben comparar las valoraciones de los trabajadores que realizan trabajos similares con una experiencia comparable. También pueden analizar de manera proactiva los comportamientos individuales de valoración de los clientes para identificar a aquellos que de forma sistemática califican a los trabajadores de forma diferente en función de sus características demográficas y no de su rendimiento.

Simplifique el proceso.

Adopte procesos de evaluación más simples que dirijan la atención de los calificadores a la evaluación central: ¿El desempeño fue bueno o malo?, en lugar de sistemas de valoración complejos que puedan introducir ambigüedad y sesgo.

Proporcione directrices de valoración más claras.

En un principio, los responsables de las plataformas podrían preocuparse de que pasar a una escala más simple de pulgar arriba/pulgar abajo implique sacrificar las valiosas distinciones que ofrece una escala multipunto. Una posible solución es que las plataformas consideren el uso de una serie de valoraciones dicotómicas en los criterios más importantes para capturar comentarios detallados de manera clara y efectiva.

Los procesos de evaluación efectivos deben ser precisos, justos y fáciles de entender. Nuestra investigación demuestra que, cuando se trata de crear procesos de evaluación más eficaces, a veces las soluciones simples son las más poderosas.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Online labor market platforms like Fiverr, Handy, Uber and Upwork have grown significantly since the late 1990s, radically transforming the economy and the management practices used to support gig work. One major change introduced by these platforms is their reliance on customer ratings to assess worker performance.

The implications of this shift are profound. Customer ratings on these platforms are not just performance feedback; they directly influence workers’ job opportunities, work assignments and income.

WHY THE FIVE-STAR RATING SCALE FAILS AND HOW DICHOTOMIZATION HELPS

While people often believe that evaluations are meritocratic in theory and that they are fair measure of performance, it has been demonstrated that subtle biases can influence evaluations, even without conscious awareness. The likelihood that these subtle biases influence ratings may be compounded when customers have greater latitude to make the assessment (e.g., including more scale points that encourage greater differentiation). For example, a customer with unconscious bias might rate a worker of color with four stars instead of five, believing they are still giving a good evaluation; it is, after all, the majority of the available stars. However, when these slight rating downshifts are unrelated to quality and are repeated across thousands of transactions, these small biases accumulate, resulting in measurable inequalities in worker income and opportunities.

Workers face growing reputational insecurity as online labor market platforms use opaque algorithms and customer ratings to determine work opportunities. Even small changes in worker ratings can drastically reduce their earnings.

We proposed that switching to a dichotomous rating scale (e.g., thumbs up/thumbs down) could reduce these biases by simplifying the decision to a dichotomous choice. Instead of allowing for nuanced but potentially biased evaluations, a dichotomous scale encourages evaluators to focus on the essential question: Was the performance good or bad?

We recommend the following strategies for platforms seeking to reduce biases in similar evaluation processes.

CHECK FOR GAPS.

Platforms should regularly audit their rating systems to see if evaluations vary systematically based on characteristics commonly unrelated to the quality of work, like the demographic identity of the worker.

To most accurately detect bias and not quality differences, platforms should compare ratings for workers performing similar jobs with comparable experience. Platforms can also proactively analyze individual customer rating behaviors to identify customers who consistently rate workers differently based on worker demographics rather than performance.

KEEP IT SIMPLE.

Adopt simpler evaluation processes that direct raters’ attention to the core assessment — Was the performance good or bad? — rather than complex rating systems that may introduce ambiguity and bias.

PROVIDE CLEARER RATING GUIDELINES.

Platform leaders might initially worry that moving to a simpler thumbs up/thumbs down scale could sacrifice valuable distinctions provided by a multipoint scale. One potential solution is for platforms to consider using a series of dichotomous ratings across the most important criteria to clearly and effectively capture detailed feedback.

Effective evaluation processes must be accurate, fair and easy to understand. Our research demonstrates that when it comes to creating more effective evaluation processes, sometimes simple solutions are the most powerful.

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]]> 271179 Los líderes pueden moverse rápido y arreglar las cosas https://dirigehoy.info/los-lideres-pueden-moverse-rapido-y-arreglar-las-cosas/ Thu, 27 Mar 2025 12:30:49 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271144 Los líderes de cambio más exitosos que conocemos resuelven problemas a un ritmo acelerado. Se mueven rápido y arreglan las cosas.

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Los líderes pueden moverse rápido y arreglar las cosas

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a velocidad tiene mala reputación en los negocios, y en gran parte con razón. Los debates sobre los problemas de calidad en Boeing, el colapso de FTX o incluso el dramático fracaso de Quibi, suelen centrarse en la velocidad: las cosas se movían tan rápido que nadie pudo ver las fallas en el liderazgo, la cultura o el modelo de negocio.

Hemos pasado la última década ayudando a los líderes empresariales a limpiar esos desastres, y una de las principales lecciones de nuestro trabajo es que esta disyuntiva es falsa. Los líderes de cambio más exitosos que conocemos resuelven problemas a un ritmo acelerado y, al mismo tiempo, asumen la responsabilidad por el éxito y el bienestar de sus clientes, accionistas y empleados. Se mueven rápido y arreglan las cosas.

Nuestro consejo para los líderes que enfrentan grandes problemas, tanto en el sector público como en el privado, no es que reduzcan la velocidad, sino que tomen un respiro y sigan algunos pasos críticos antes de lanzarse a toda velocidad. En nuestro trabajo, lo llamamos “ganarse” el derecho a correr. Esto significa:

1. Asegúrese de estar resolviendo los problemas correctos.

Con demasiada frecuencia, hemos visto a los líderes de cambio atacar los síntomas de los problemas y no su causa raíz, perdiendo tiempo valioso y ganando poco avance.

La forma de salir de esta confusa postura mental es una mezcla de humildad y curiosidad. No asuma que su percepción es necesariamente la correcta, especialmente si está rodeado de personas con fuertes incentivos para estar de acuerdo con usted. La famosa práctica de los “Cinco Porqués” de Toyota codifica una forma de descubrir más rápido los verdaderos orígenes de un problema. Este enfoque, entre otras cosas, les permitió construir uno de los sistemas operativos más eficaces del mundo.

2. Construya más confianza a medida que avanza.

La confianza en el liderazgo es un subproducto de la lógica, la autenticidad y la empatía, un patrón que se remonta a la observación de Aristóteles de que la persuasión requiere una combinación de logos, pathos y ethos.

Nuestro trabajo sugiere que la falta de empatía es un problema serio, ya que las personas no confían en los líderes que parecen ocuparse principalmente de sí mismos. Cuando trabajamos con el equipo directivo de Uber para reconstruir la confianza tras su propia crisis de liderazgo, la empresa rápidamente dejó en claro a conductores, pasajeros y reguladores que también se preocupaba por sus intereses, no solo por el enriquecimiento de sus accionistas.

Esto es un desafío de “mostrar, no decir”.

3. Involucre a personas que no conozca, y que sepan más que usted.

La calidad de las decisiones mejora cuando las partes interesadas que se ven más afectadas por esas decisiones (a menudo las mismas personas que más saben sobre el problema) están en la mesa de toma de decisiones.

En nuestro trabajo, impulsamos constantemente a los líderes a “hacer nuevos amigos” y romper su patrón de dependencia excesiva en redes conocidas para resolver problemas. Los colegas que nos hacen sentir cómodos no necesariamente nos hacen mejores.

Nuestro consejo es encontrar a las personas que creen en sus objetivos de eficiencia, pero que también saben cómo hacer que su organización funcione.

4. Cuente una mejor historia.

Contar historias es una parte esencial del liderazgo de cambio, y hacerlo bien ha sido una parte crucial de cada transformación exitosa que conocemos.

Los Navy SEALs tienen un famoso dicho: «lento es suave, y suave es rápido». Lo interpretamos como que, entre otras cosas, aunque reducir la fricción puede tomar más tiempo al principio, invertir en un buen proceso termina dando como resultado un ritmo más rápido.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Speed has a bad reputation in business, much of it deserved. Discussions of quality problems at Boeing or the collapse of FTX or even Quibi’s dramatic flameout often zero in on speed: Things were moving too fast for anyone to see the obvious flaws in leadership or culture or business model.

We’ve spent the last decade helping business leaders clean up that wreckage, and one of the main lessons from our work is that this tradeoff is false. The most successful change leaders we know solve problems at an accelerated pace while also taking responsibility for the success and wellbeing of their customers, shareholders, and employees: They move fast and fix things.

Our advice to leaders tackling big problems in both the public and private sector is not to slow down, but it is to take a breath and take a few mission-critical steps before sprinting. In our work, we call it earning the right to run. This means:

1. MAKE SURE YOU’RE SOLVING THE RIGHT PROBLEMS.

Too often, we’ve seen change leaders attack the symptoms of problems and not their root cause, losing precious time and gaining little traction.

The way out of this muddled mental posture is a mix of humility and curiosity. Don’t assume your take is necessarily right, particularly if you’re surrounded by people with strong incentives to agree with you. Toyota’s famous “Five Whys” practice codifies a way to expose the true origins of a problem faster. This approach, among other things, enabled them to build one of the most effective operating systems in the world.

2. BUILD MORE TRUST AS YOU GO.

Trust in leadership is a byproduct of logic, authenticity, and empathy, a pattern that goes all the way back to Aristotle’s observation that persuasion requires a combination of logos, pathos, and ethos.

Our work suggests that low empathy is a big deal, as people don’t trust leaders who seem to be primarily in it for themselves. When we worked with Uber’s senior team to rebuild trust after its own crisis in leadership, the company quickly made it clear to drivers, riders, and regulators that it also cared about their interests—not just the enrichment of their shareholders.

This is a “show don’t tell” challenge.

3. INVOLVE PEOPLE YOU DON’T KNOW—AND WHO KNOW MORE THAN YOU DO.

Decision quality rises when the stakeholders who are most impacted by those decisions—often the same people who know the most about a problem—are at the decision-making table.

In our work we push leaders to constantly “make new friends” and break their pattern of overreliance on familiar networks to solve problems. The colleagues who make us comfortable don’t necessarily make us better.

Our advice is to find the people who believe in your efficiency goals but also know how to make your organization work.

4. TELL A BETTER STORY.

Storytelling is an essential part of change leadership, and getting it right has been a critical part of every successful transformation we know.

The Navy SEALs have a famous adage that “slow is smooth, and smooth is fast.” We interpret this to mean, among other things, that while reducing friction can take some extra time in the near term, investments in good process ultimately yield a faster pace.

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]]> 271144 Cómo pueden evitar la trampa del engaño los fundadores https://dirigehoy.info/como-pueden-evitar-la-trampa-del-engano-los-fundadores/ Thu, 20 Feb 2025 12:30:31 +0000 https://dirigehoy.info/?p=270829 La trampa del engaño es un ciclo problemático de interacciones entre los emprendedores y sus partes interesadas.

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Cómo pueden evitar la trampa del engaño los fundadores

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a trampa del engaño es un ciclo problemático de interacciones entre los emprendedores y sus partes interesadas. Comienza cuando los emprendedores, a través de su narrativa y su planteamiento, establecen sus identidades, promueven sus visiones y establecen expectativas para sí mismos y sus partes interesadas. Sin embargo, plantear el futuro puede convertirse fácilmente en un círculo vicioso de engaño en expansión si no se pueden cumplir las expectativas y los emprendedores intentan cumplirlas a toda costa.

Irónicamente, esta trampa surge debido al fuerte instinto de éxito que tienen los emprendedores. En el caso de un emprendedor recientemente condenado por fraude, Carlos Watson, de Ozy Media, los fiscales argumentaron que «estaba decidido a convertir a Ozy y a sí mismo en la próxima gran estrella, y no iba a permitir que la verdad se interpusiera en su camino».

La pendiente resbaladiza del engaño

Los emprendedores en las primeras etapas de una startup deben transmitir su visión de futuro (y su capacidad para hacerla realidad) a clientes, socios e inversionistas potenciales. Esto es especialmente cierto en el sector tecnológico, donde gran parte de la innovación es incierta, con muchas características del producto aún sin probar, modelos de negocio mal definidos y una adopción por parte de los clientes aún incierta. Como resultado, los fundadores plantean el futuro de su empresa de manera abstracta y aspiracional, presentándola como “el Amazon de X” o “el Uber para Y”, ilustrando su ambición en lugar de capacidades concretas desde el principio.

Cómo pueden evitar la trampa del engaño los emprendedores

Nuestro extenso estudio sobre este fenómeno revela que incluso aquellos que no desean caer en la trampa del engaño pueden terminar deslizándose hacia ella. En la medida en que los emprendedores reconozcan esta posibilidad de antemano, pueden tomar algunas medidas de precaución.

En primer lugar, es importante establecer objetivos ambiciosos (pero realistas) y mantener informadas a las partes interesadas sobre los riesgos y los aspectos prácticos del crecimiento. Restar importancia a los desafíos es solo un paso previo a la escalada de compromisos hacia cursos de acción fallidos que pueden derivar en exageraciones o falsedades.

En segundo lugar, es necesario matizar el significado de «fallar» en la expresión “fallar rápido”. Con demasiada frecuencia los emprendedores lo interpretan como una licencia para asumir riesgos mal concebidos y diseñar experimentos deficientes, lo que puede conducir a costosos fracasos. Posteriormente, los emprendedores ocultan estos fracasos basándose en suposiciones extravagantes y justificaciones engañosas.

En tercer lugar, y de igual importancia, hay que ser realista al crear los primeros prototipos e informar sobre los hitos alcanzados. Si bien puede ser fácil incorporar muchas funciones en un prototipo, también puede ser difícil no caer en la creación de “vaporware” (anunciar funciones que no existen o que pueden resultar demasiado costosas para lanzarlas a gran escala).

Cómo pueden evitar la trampa del engaño las partes interesadas

Mientras la mentalidad de “fingir hasta lograrlo” siga prevaleciendo en el mundo del emprendimiento, y las partes interesadas esperen que los emprendedores cumplan con proyecciones exageradas en un entorno de incertidumbre fundamental, la trampa del engaño seguirá atrapando incluso a los emprendedores bienintencionados. En consecuencia, la participación de las partes interesadas para evitar la trampa del engaño también es clave.

En términos generales, las partes interesadas deben permanecer alerta durante todo el proceso de creación de una empresa para detectar signos de falta de compromiso moral y aclarar por qué siguen apoyando al emprendedor, incluso cuando se acumulan las señales de advertencia.

¿Una reforma del sistema?

La cultura de emprendimiento de la ambición excesiva, que ha sido tan celebrada, necesita una reforma. Construir una mejor cultura de emprendimiento es tarea de todos. Emprendedores, inversionistas, socios y empleados deben mantenerse alerta, realizar la debida diligencia y no dejarse llevar por el entusiasmo inicial.

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Artículo en inglés

The deception trap is a problematic cycle of interactions between entrepreneurs and their stakeholders. It starts when entrepreneurs, through their storytelling and framing, establish their identities, promote their visions, and set expectations for themselves and their stakeholders. Yet, framing the future can easily turn into a vicious cycle of expanding deceit if expectations cannot be met and entrepreneurs attempt to deliver at all costs.

Ironically, this trap emerges because of entrepreneurs’ strong instinct to succeed. In the case of another entrepreneur recently convicted of fraud — Carlos Watson of Ozy Media — prosecutors argued, “he was determined to turn Ozy and himself into the next big thing, and he wasn’t going to let the truth stand in his way.”

THE SLIPPERY SLOPE OF DECEPTION

Entrepreneurs in the early stages of a startup must convey their future vision and an ability to see it through to potential customers, partners, and investors. This is especially true in tech, where so much of the innovation is uncertain, with many product features still untested, business models ill-defined, and customer adoption still murky. As a result, founders frame their venture’s future in abstract and aspirational ways, pitching it as “the Amazon-of-X” or “Uber-but-for-Y” illustrating their ambition rather than concrete capabilities early on.

AVOIDING THE DECEPTION TRAP FOR ENTREPRENEURS

Our extensive study of this phenomenon reveals that even those who do not want to fall into the deception trap may find themselves slipping into it. Entrepreneurs, to the extent they realize such possibilities up front, may like to take some precautionary steps.

First, it is important to set realistic stretch goals and keep stakeholders informed of the risks and practicalities of scaling up. Downplaying challenges is just a step away from the escalation of commitments to failing courses of action involving embellishments and complete fabrications.

Second, a more nuanced understanding of “fail” in “fail fast” is required. Entrepreneurs all too often construe it as a license to take poorly conceived risks and design bad experiments, which can lead to expensive failures. Subsequently, entrepreneurs hide such flops based on outlandish assumptions and duplicitous justifications, which can then lead to embellishments and fabrications.

Third, and equally important, is to be realistic when creating early prototypes and reporting on milestones. While it may be easy to build many features into a prototype, it can be difficult not to slide into creating vaporware — announcing features that do not exist or may prove too expensive to release at scale.

HOW STAKEHOLDERS CAN PREEMPT THE DECEPTION TRAP

So long as “fake it till you make it” remains a prevailing attitude in entrepreneurship, and stakeholders expect entrepreneurs to meet exaggerated projections in the face of fundamental uncertainty, the deception trap will continue to snare even well-meaning entrepreneurs. Consequently, stakeholder involvement to preempt the deception trap is also key.

Overall, stakeholders need to stay alert across the whole entrepreneurial journey for signs of entrepreneurial moral disengagement and clarify for themselves why they continue supporting the entrepreneur even as warning signs mount.

SYSTEM OVERHAUL?

The much-lauded entrepreneurial culture of overambition needs an overhaul. Building a better entrepreneurial culture is a job for everyone. Entrepreneurs, investors, business partners, and employees must all stay alert, perform due diligence and not get swept away with early-stage excitement.

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]]> 270829 Investigación: Cómo los sistemas de valoración influyen en el comportamiento de los usuarios en la economía colaborativa https://dirigehoy.info/como-los-sistemas-de-valoracion-influyen-en-el-comportamiento-de-los-usuarios-en-la-economia-colaborativa/ Fri, 23 Aug 2024 13:00:09 +0000 https://dirigehoy.info/?p=269391 Los sistemas de valoración, esenciales para la economía de plataformas, influyen profundamente en el comportamiento y las elecciones humanas.

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Investigación: Cómo los sistemas de valoración influyen en el comportamiento de los usuarios en la economía colaborativa

L

os sistemas de valoración, fundamentales para la economía de plataformas, influyen profundamente en el comportamiento y las elecciones humanas. Plataformas como Uber, Airbnb, Turo y Upwork confían en estos sistemas, no solo como reflejos del desempeño pasado, sino como herramientas proactivas para garantizar la calidad y fomentar una conducta adecuada en ambos lados de una transacción.

Los proveedores de plataformas suelen mostrar la información de las valoraciones al usuario de dos maneras. Los sistemas de valoración incremental, empleados por plataformas como TaskRabbit y Airbnb, ofrecen una vista detallada por anuncio y, a menudo, proporcionan información sobre la puntuación de cada valoración individual. Por el contrario, los sistemas de valoración promediada, utilizados por plataformas como Uber, Lyft y DoorDash, presentan una puntuación general que agrega todas las valoraciones individuales.

Realizamos nueve experimentos para nuestro próximo estudio que se publicará en el Journal of Marketing Research, que ilustran cómo la forma en que se comunican las valoraciones bajas influye en la experiencia y el comportamiento del usuario.

Los sistemas de valoración incremental destacan las puntuaciones bajas e impulsan la mejora del rendimiento.

En la economía de plataformas, es vital identificar y abordar rápidamente un servicio deficiente. Pensemos en una plataforma de viajes compartidos como Lyft. Si un conductor recibe calificaciones bajas, un sistema de valoración incremental haría que estas puntuaciones fueran más visibles, señalando tanto al conductor como a la plataforma la necesidad de mejorar (o incluso la posible desactivación). Este enfoque es crucial no solo para mantener los estándares de calidad, sino también para garantizar la seguridad y la satisfacción de los pasajeros.

Las puntuaciones incrementales permiten a los proveedores superar los contratiempos.

Para los proveedores de servicios en plataformas como Airbnb que puedan haber tenido un mal comienzo o algunas reseñas negativas al principio, un sistema incremental puede ser más indulgente. A medida que realicen mejoras, estos cambios positivos serán visibles de forma más inmediata en sus valoraciones más recientes. Este enfoque ofrece un camino más rápido para superar los contratiempos del pasado, algo crucial para los anfitriones que buscan reconstruir su reputación y atraer a más huéspedes.

Los sistemas incrementales pueden amplificar significativamente las valoraciones negativas.

Al resaltar cada puntuación baja, los sistemas incrementales pueden amplificar significativamente el impacto negativo de estas valoraciones en los proveedores de servicios. Esta mayor visibilidad de los comentarios negativos no solo afecta la autopercepción del individuo, sino que también puede generar un mayor deseo de abandonar la plataforma.

Los sistemas de valoración promediada ayudan a suavizar el impacto de las puntuaciones bajas, fomentando la retención y la fidelización.

Pensemos en un repartidor de una plataforma como DoorDash que experimenta un día inusual de retrasos debido al tráfico o problemas con los pedidos. Si bien esto puede resultar en algunas calificaciones bajas, al promediar estas puntuaciones en múltiples entregas, esta anomalía se coloca dentro del contexto más amplio de su desempeño general. Al demostrar que un mal día no alterará drásticamente su valoración, la plataforma fomenta un sentido de lealtad y anima a los proveedores de servicios a mantener su compromiso.

Los sistemas de valoración promediada ocultan las puntuaciones bajas.

Descubrimos que las personas no son buenas para estimar qué puntajes obtuvieron cuando solo ven una puntuación promedio. Pensemos en un conductor que fue calificado en tres viajes en total: dos de sus pasajeros le dieron una calificación de cinco estrellas, mientras que el tercero le dio una calificación de una estrella. Nuestra investigación sugiere que este conductor probablemente estimaría que su calificación más reciente es significativamente más alta si se le mostrara una puntuación promedio de 3.67.

La elección entre sistemas de valoración incremental y promediada afecta significativamente la forma en que los usuarios responden a las puntuaciones bajas. Si bien las plataformas establecidas pueden encontrar desafiante cambiar sus formatos de valoración debido a su larga trayectoria, las plataformas nuevas pueden seleccionar y personalizar cuidadosamente sus sistemas de valoración.

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Artículo en inglés

Rating systems, integral to the platform economy, profoundly influence human behavior and choice. Platforms like Uber, Airbnb, Turo and Upwork rely on these systems not just as reflections of past performance, but as proactive tools for ensuring quality and encouraging proper conduct on both sides of a transaction.

Platform providers typically display ratings information to the user in two ways. Incremental rating systems, employed by platforms like TaskRabbit and Airbnb, offer a detailed view by listing and often providing insights into every individual review score. In contrast, averaged rating systems, used by platforms such as Uber, Lyft and DoorDash, present an overall score that aggregates all individual ratings.

We conducted nine experiments for our forthcoming study in the Journal of Marketing Research, which illustrate how the way low ratings are communicated shape user experience and behavior.

INCREMENTAL RATINGS SYSTEMS HIGHLIGHT LOW SCORES AND PROMPT PERFORMANCE IMPROVEMENT.

In the platform economy, it’s vital to quickly identify and address poor service. Consider a ride-sharing platform like Lyft. If a driver receives low ratings, an incremental rating system would make these scores more visible, signaling both to the driver and the platform the need for improvement or even potential deactivation. This approach is crucial not just for maintaining quality standards but also for ensuring passenger safety and satisfaction.

INCREMENTAL SCORES ALLOW PROVIDERS TO OUTGROW SETBACKS.

For service providers on platforms like Airbnb who may have had a rough start or a few early poor reviews, an incremental system can be more forgiving. As they make improvements, these positive changes will be more immediately visible in their more recent ratings. This approach offers a quicker path to overcoming past setbacks, crucial for hosts looking to rebuild their reputation and attract more guests.

INCREMENTAL SYSTEMS CAN SIGNIFICANTLY AMPLIFY NEGATIVE RATINGS.

By highlighting each low score, incremental systems can significantly amplify the negative impact of these ratings on service providers. This heightened visibility of negative feedback not only affects the individual’s self-perception, it can also lead to a stronger desire to disengage from the platform.

AVERAGED RATINGS SYSTEMS HELP SOFTEN THE BLOW OF LOW SCORES, AIDING RETENTION AND LOYALTY.

Consider a delivery driver on a platform like DoorDash who experiences an unusual day of delays due to traffic or order issues. While this might result in a few low ratings, averaging these scores over multiple deliveries places this anomaly within the larger context of their overall performance. By showing that one bad day won’t drastically alter their rating, the platform fosters a sense of loyalty and encourages service providers to stay committed.

AVERAGED RATINGS SYSTEMS OBSCURE LOW RATINGS.

We found people are not good at estimating what scores they got when they only see an average score. Consider a driver who was rated on three total trips: Two of their passengers gave them a five-star rating, while the third gave them a one-star rating. Our research suggests that this driver would likely estimate their most recent rating to be significantly higher if they were shown an average rating of 3.67.

The choice between incremental and averaged scoring systems significantly affects how users respond to low ratings. While established platforms might find it challenging to change their rating formats due to their long history, new platforms can thoughtfully select and customize their rating systems.

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