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Cuándo volveremos a la oficina?

Mientras la pandemia comienza su tercer año, es hora de reconocer que las cosas nunca volverán a ser como eran antes. Hemos entrado en un mundo laboral completamente nuevo. Los equipos dentro de las organizaciones se han esforzado por adaptarse a sus nuevas condiciones, y muchos han ideado nuevas formas emocionantes y altamente productivas de relacionarse entre sí y hacer su trabajo.

Como detallamos en nuestro “Competing in the New World of Work”, existe un patrón constante de competencias de liderazgo que han demostrado ser las más exitosas en estos tiempos turbulentos. A través de nuestra investigación que incluyó entrevistas con más de 2,000 líderes de equipos corporativos, descubrimos que los mejores resultados los lograron los equipos que hicieron algo más que simplemente adaptarse a sus condiciones cambiantes. Los mejores equipos transformaron sus formas de trabajo a través de lo que llamamos “adaptabilidad radical”. Esto implica no solo hacer frente a la crisis, sino utilizarla para reevaluar y reinventar los procesos de trabajo, de forma que los equipos puedan continuar adaptándose a cambios impredecibles en el futuro.

He aquí las cuatro formas esenciales de crear equipos radicalmente adaptables en nuestro nuevo mundo laboral:

1. Colabore a través de la inclusión

Durante la pandemia, los equipos se vieron obligados a romper los silos organizacionales y encontrar soluciones innovadoras, dentro o fuera de la organización. Llamamos a este proceso “agrupar hacia afuera”, que redefine la membresía del equipo para incluir a cualquiera que pueda ser fundamental para lograr la misión del equipo.

Los mejores equipos abrazaron la riqueza de la diversidad y la inclusión que ofrece el trabajo en equipo virtual, remoto e híbrido. Desarrollaron nuevos hábitos y procesos laborales para extraer el máximo valor de estas oportunidades. Algunas organizaciones comenzaron a explorar cómo la inclusión y la colaboración en línea podrían impulsar la innovación a escala. Compañías globales como Google, AT&T y Deutsche Telekom comenzaron a usar sus redes de empleados para obtener ideas sobre innovación de productos y desarrollo de políticas. La Dow Chemical Company, en particular, comenzó a utilizar herramientas virtuales digitales para colaborar con clientes que antes carecían de comunicación directa con la empresa. Un nuevo y audaz enfoque de asociaciones externas, priorizadas a distancia, ayudó a que 2020 fuera un año de innovación y transformación para Dow, ya que generó un 80% más de prospectos que en sus mejores años históricos.

2. Dirija por medio de una gestión ágil

Nuestra investigación mostró cómo empresas afectadas por la pandemia (tan diversas como Delta Air Lines, General Motors y Unilever) utilizaron los principios de la gestión ágil para lanzar nuevas líneas de productos y procesos en cuestión de semanas, en lugar de meses o años. Delta lanzó rápidamente una completamente nueva división global de limpieza. General Motors tardó solo un mes en reorganizar sus líneas de fábrica para comenzar a fabricar ventiladores respiratorios, y Unilever, que no tenía un desinfectante para manos en el mercado estadounidense, desarrolló y comenzó a entregar el nuevo producto a las tiendas en seis semanas.

Al operar en una especie de modo “ágil de crisis”, le dieron a los equipos ágiles y autoorganizados la libertad de probar ideas rápidamente e iterar soluciones sin subir a la cadena de mando para obtener aprobaciones. Produjeron resultados extraordinarios en un tiempo récord. Ahora el desafío es cómo aprender de la experiencia “ágil de crisis” e incorporar prácticas ágiles sostenibles en el trabajo diario.

Los equipos ágiles con una misión clara y recursos adecuados son capaces de autoorganizarse y autogestionarse. Los equipos deciden qué enfoques, personas y recursos se requerirán para lograr sus objetivos, y el comportamiento dentro del equipo evoluciona, pasando de normas centradas en la autoridad a culturas centradas en el cliente. La responsabilidad va de cada integrante hacia el equipo, y del equipo a cada integrante.

Target, 3M, Dell y otras empresas ya tenían equipos bien desarrollados para enseñar y ejecutar métodos ágiles antes de la pandemia. Target tiene un centro de aprendizaje ágil llamado Target Dojo, donde se espera que los empleados pasen casi una quinta parte de su tiempo aprendiendo nuevas habilidades centradas en la agilidad. Este nivel de soporte le dio a Target una considerable ventaja competitiva al lidiar con las disrupciones y cambios impredecibles que ocurrieron durante el primer año de la pandemia.

3. Promueva la resiliencia del equipo

La resiliencia, definida como la capacidad de recuperarse de la adversidad, normalmente había sido considerada como un asunto personal (una responsabilidad de cada miembro individual del equipo). La pandemia puso de manifiesto la vital importancia de la responsabilidad compartida. En los equipos de alto rendimiento, los líderes promueven la idea de que todos son responsables de la salud y el bienestar de los demás. Cuando se pone énfasis en la resiliencia del equipo, y cuando los integrantes asumen mutuamente una responsabilidad hacia los demás, el equipo como unidad puede mantener sus energías emocionales y físicas, incluso cuando los miembros individuales enfrentan dificultades. Esta es la razón por la cual algunos equipos super resistentes superaron las expectativas para recuperarse de las muchas adversidades de la pandemia. Estos equipos de hecho fueron hacia adelante.

Determinamos un conjunto de comportamientos grupales que son los más confiables indicadores para el diagnóstico de la resiliencia del equipo. Estos incluyen seguridad psicológica, intención positiva, revisiones rápidas y frecuentes, generosidad, gratitud y empatía. Los equipos que enfatizan la importancia de expresar las propias necesidades y desafíos son capaces de resolver problemas de manera más rápida y colaborativa, e implementar acciones más audaces con mayor rapidez. El trabajo en equipo remoto e híbrido exige un nivel adicional de atención plena. Los líderes de equipos remotos e híbridos deben ser mucho más conscientes y deliberados acerca de revisar como está su gente y brindar refuerzos positivos; prácticas de liderazgo que en el pasado podrían haberse realizado de manera más casual en persona.

4. Desarrolle la previsión activa

¿Por qué tantas empresas estaban completamente desprevenidas con respecto a la pandemia? En 2006, Harvard Business Review publicó una sección especial completa llamada “Preparing for a Pandemic”. Bill Gates predijo en 2015 que “los microbios, no los misiles” tenían más probabilidades de matar a 10 millones de personas en las próximas décadas. El riesgo de que una pandemia alterara las operaciones comerciales se entendía bien, pero se ignoraba casi universalmente. Parafraseando el axioma de Peter Drucker acerca de predecir el futuro, la amenaza era “visible, pero aún no vista.”

¿Cuántas otras amenazas (y oportunidades) hay en su horizonte? ¿Qué posibilidades futuras son actualmente “visibles, pero aún no vistas”? La previsión corporativa, que suele ser una práctica limitada a los ejercicios de planificación estratégica, es algo que toda organización debería integrar en sus operaciones regulares. Todo equipo es capaz de desarrollar procesos simples y revisiones mensuales que le den a ese equipo la capacidad de ver a la vuelta de las esquinas. Los equipos pueden utilizar los datos y el conocimiento de la industria para colaborar en soluciones y diseñar escenarios de acción que los ayuden a mitigar los riesgos y explotar nuevas posibilidades.

Avanzando como organización.

Estas cuatro prácticas de colaboración, agilidad, resiliencia y previsión pueden crear un sistema de flujo circular en el que los equipos pueden operar al máximo rendimiento. La esencia de la adaptabilidad radical es que es predictiva y proactiva, a diferencia de las típicas respuestas adaptativas al cambio, que tienden a ser reactivas y conformistas. A nivel organizacional, la respuesta radicalmente adaptativa al cambio implica un giro fundamental en la forma en que la organización administra su fuerza laboral, desarrolla nuevos modelos de negocios y ejecuta su propósito organizacional.

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ara las empresas multinacionales (MNE, por sus siglas en inglés), los gerentes expatriados son vitales para implementar la estrategia e impulsar el éxito en mercados globales. Estos líderes, asignados a nuevas ubicaciones para gestionar iniciativas de la empresa, tienen la tarea de conectar los objetivos corporativos con las necesidades del mercado local, lo que hace que sus asignaciones sean críticas para el éxito organizacional. Sin embargo, la alta rotación y los proyectos incompletos entre expatriados siguen siendo desafíos persistentes y costosos. Estos fracasos pueden drenar millones de dólares en productividad, costos de recontratación y tensar las relaciones con las partes interesadas. La sabiduría convencional sugiere que el éxito depende de la selección de los «mejores» expatriados, es decir, aquellos con amplia experiencia internacional y una alta inteligencia cultural.

Nuestra investigación revela una verdad diferente: El éxito (o el fracaso) de los expatriados depende en gran medida de la estructura específica de la organización en la que trabajan.

Los tres elementos clave para el éxito de los expatriados

1. Empoderar las decisiones locales a través de la descentralización

La descentralización otorga a los gerentes locales la autoridad para tomar decisiones, permitiéndoles adaptar las operaciones a las necesidades regionales y la dinámica del mercado. Esta flexibilidad es especialmente crítica en entornos culturalmente diversos y en constante cambio.

Tomemos el ejemplo de IKEA. El minorista global de muebles empodera a los gerentes de tiendas locales para ajustar la exhibición de productos y diseños en función de las preferencias regionales. En China, donde las tiendas se encuentran principalmente en zonas urbanas, se destacan los muebles compactos para espacios más pequeños, mientras que, en Estados Unidos, donde las tiendas suelen estar ubicadas en zonas suburbanas, las exhibiciones enfatizan los artículos de mayor tamaño. Al delegar la autoridad para la toma de decisiones, IKEA garantiza su relevancia en mercados diversos mientras mantiene los estándares globales de la marca.

En el sector tecnológico, Google demuestra una descentralización eficaz al permitir que los equipos regionales localicen productos como Google Maps, adaptándolos a patrones de tráfico regionales, puntos de referencia culturales y comportamientos de los usuarios. Este enfoque garantiza que los productos satisfagan las necesidades locales y, al mismo tiempo, se beneficien de la experiencia global de la empresa.

Si bien la descentralización empodera a los gerentes locales, puede generar inconsistencias, ineficiencias y experiencias fragmentadas para los clientes si no se coordina adecuadamente. Por ejemplo, una cadena minorista global podría enfrentar problemas si los gerentes regionales tomaran decisiones que se desvíen de los estándares globales de la marca (como usar diseños de empaque preferidos localmente o materiales promocionales que no se alineen con la estrategia de marca universal de la empresa). Consideremos el caso de Starbucks, que asegura que sus estándares globales de marca (como la ubicación del logotipo, el diseño de las tiendas y la presentación del producto) se mantengan consistentes en todo el mundo para reforzar el reconocimiento de la marca, incluso mientras adapta los menús a las preferencias regionales. Las organizaciones deben implementar mecanismos (como revisiones regulares y sesiones de alineación global) para mitigar estos riesgos.

2. Proporcionar directrices claras a través de la formalización

La formalización garantiza la consistencia al establecer políticas, procedimientos y expectativas claras. Mientras que la descentralización promueve la flexibilidad, la formalización proporciona los límites necesarios para mantener las operaciones alineadas con los objetivos corporativos.

Consideremos el caso de Pfizer, que equilibra los protocolos globales formalizados con la flexibilidad regional para cumplir con diversos requisitos regulatorios. Al hacerlo, la empresa garantiza una calidad consistente de sus productos en todas las subsidiarias y, al mismo tiempo, permite a los equipos afrontar los desafíos locales de manera efectiva. Por ejemplo, los gerentes expatriados de Pfizer en el sudeste asiático están capacitados para seguir procesos de fabricación estandarizados mientras adaptan las estrategias de marketing para alinearse con las regulaciones sanitarias y normas culturales locales.

En el sector minorista, el sistema formalizado de gestión de la cadena de suministro de Walmart garantiza la eficiencia operativa. La empresa utiliza tecnología personalizada para proporcionar directrices claras a sus equipos expatriados, asegurando prácticas consistentes y, a su vez, permitiéndoles hacer frente a los desafíos regionales únicos (como los obstáculos logísticos en zonas remotas).

Sin embargo, la formalización puede ser contraproducente cuando se vuelve demasiado rígida. Por ejemplo, las compañías farmacéuticas globales pueden experimentar retrasos en el lanzamiento de productos cuando los equipos regionales se ven atrapados en protocolos de cumplimiento inflexibles. En cambio, las empresas que adoptan directrices más adaptables permiten que los equipos innoven mientras mantienen los estándares globales.

3. Facilitar la colaboración a través de la integración global del conocimiento

La integración global del conocimiento implica sistemas y procesos que permiten a los equipos transfronterizos compartir conocimientos, mejores prácticas e innovaciones. Esta alineación evita los silos y maximiza la experiencia colectiva de la organización.

McKinsey & Company ejemplifica una integración global del conocimiento efectiva. Los consultores de la firma en todo el mundo confían en un repositorio de conocimiento compartido que contiene estudios de caso, marcos y mejores prácticas. Esta plataforma permite a los gerentes expatriados aplicar estrategias probadas adaptadas a los contextos locales mientras se alinean con los objetivos globales.

La estrategia “One Unilever” de Unilever demuestra otro enfoque eficaz. Los expatriados de la empresa acceden a iniciativas globales de sostenibilidad e información de los consumidores, lo que les permite implementar campañas como la reducción de los residuos plásticos o la promoción del abastecimiento sostenible, al tiempo que comparten lo que funcionó y lo que no en contextos específicos. Al integrar el conocimiento global en la toma de decisiones local, Unilever logra consistencia e innovación.

En el sector energético, Shell emplea plataformas globales de intercambio de conocimientos que permiten a los expatriados de distintas regiones colaborar en proyectos complejos (como las operaciones de perforación en alta mar). Estas herramientas garantizan que las lecciones aprendidas en un lugar puedan aplicarse en otros, reduciendo los riesgos y mejorando la eficiencia.

Si bien un empleado talentoso y con alta sensibilidad cultural puede llegar a un puesto con ideas nuevas y originales, otros trabajadores igualmente competentes pueden tener dificultades para abordar ciertos desafíos específicos de la cultura local. El intercambio de conocimientos permite que los trabajadores aprovechen los éxitos, fracasos y pruebas de sus equipos en diversos contextos, lo que les proporciona más información para tomar las mejores decisiones en su nuevo entorno.

Dicho esto, la integración de conocimientos no está exenta de desafíos. Por ejemplo, las firmas de consultoría a menudo enfrentan barreras para compartir conocimientos de manera efectiva (como limitaciones tecnológicas, diferencias culturales y silos organizacionales). Estos desafíos pueden inhibir el intercambio fluido de información entre diferentes regiones, afectando el desempeño general. Una inversión significativa en infraestructura y capacitación puede mitigar estos desafíos al abordar estas desigualdades y asegurar la participación global.

Por qué las estructuras son más importantes que los rasgos individuales

Si bien los rasgos individuales (como la adaptabilidad cultural y la experiencia internacional) son valiosos, son insuficientes sin un apoyo estructural. Las estructuras desalineadas pueden frustrar incluso a los expatriados más capacitados, llevando a la falta de compromiso y a renuncias tempranas, tanto de su trabajo como de la empresa en su totalidad.

Nuestro estudio reveló que las estructuras alineadas (que abarcan la autonomía en la toma de decisiones, pautas claras y herramientas de colaboración sólidas) mejoraron significativamente el compromiso organizacional y las tasas de finalización de tareas. Si bien estos principios son ampliamente aplicables, su implementación debe tener en cuenta los contextos específicos de la industria.

Por ejemplo, los sectores regulados (como el farmacéutico y el energético) a menudo requieren una formalización más estricta para garantizar el cumplimiento, mientras que las industrias creativas (como la tecnología y la moda) prosperan con una mayor flexibilidad para fomentar la innovación. Adaptar los elementos estructurales a estas demandas diversas garantiza que se respalde a los expatriados y se alineen con los objetivos organizacionales.

Por el contrario, una empresa tecnológica con una estructura excesivamente centralizada, que requiere que los expatriados busquen la aprobación de la sede central para casi todas las decisiones, puede sofocar la capacidad de respuesta local, lo que lleva a oportunidades perdidas y una alta rotación. La conclusión es clara: Ni siquiera los expatriados más capacitados pueden tener éxito en entornos donde las desalineaciones estructurales crean obstáculos evitables.

El éxito de los expatriados no depende únicamente del talento individual, sino que está profundamente arraigado en las estructuras que los respaldan. Al alinear la descentralización, la formalización y la integración global del conocimiento, los líderes pueden crear un entorno donde los expatriados prosperen. Esta alineación no solo reduce la rotación, sino que también impulsa un desempeño superior, permitiendo que las empresas multinacionales alcancen sus objetivos globales.

El llamado a la acción para los líderes es claro: Cambiar el enfoque de la selección individual a la alineación estructural y liberar todo el potencial de su talento global.