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odo líder, en algún momento, se integra a una cultura laboral que no creó. Se espera que aporte nuevas ideas y energía, todo mientras intenta aprender las reglas no escritas y obtener el respaldo de sus colegas. El desafío está en integrarse sin perder la perspectiva fresca por la que fue contratado.

Tanto a través de mi propia experiencia como de mi trabajo con altos ejecutivos que atraviesan transiciones profesionales de alta presión, he aprendido que tener éxito como alguien externo suele depender de qué tan rápido pueda adaptarse y ganarse la confianza. Aquí le comparto cómo fortalecer esa capacidad y prosperar dentro de una cultura heredada.

1. Comprenda a qué se está enfrentando

Las culturas heredadas se forman de manera natural con el tiempo, a medida que se consolidan tradiciones, normas y un lenguaje organizacional compartido. Usted lo notará en los acrónimos que nadie explica, lo verá en los rituales que se repiten año tras año y lo sentirá en el orgullo que las personas muestran por “la forma en que hacemos las cosas aquí”.

Su primer trabajo es observar. En una cultura heredada, se construye credibilidad más rápido a través de la curiosidad que impulsando cambios de inmediato. Dedique tiempo a observar cómo se toman las decisiones, quién tiene influencia y cómo interactúan las personas.

Escuche el lenguaje interno, las señales sutiles sobre reglas no escritas y las historias que la gente repite sobre el pasado de la empresa.

2. Encuentre un propósito compartido, no un pasado compartido

En las culturas heredadas, las personas suelen sentirse conectadas por una historia en común: universidades similares, décadas de antigüedad en la organización o raíces institucionales profundas. Como alguien externo, es posible que usted nunca comparta esos elementos, pero puede generar confianza a través de algo más poderoso: un propósito compartido.

En lugar de intentar reflejar las trayectorias de otros, céntrese en el “por qué” detrás del trabajo. Las organizaciones con historia suelen estar ancladas a una misión. Tómese el tiempo para entender qué representa la organización. Pregunte a los líderes cómo se tomaron las decisiones en el pasado, escuche los valores que se repiten en las conversaciones y observe cuáles prioridades reciben inversión constante a lo largo del tiempo.

Luego, busque oportunidades para alinearse con la misión de manera visible y auténtica, y conecte con sus colegas más allá de sus credenciales profesionales.

3. Utilice su mirada externa como una ventaja estratégica

Una vez que haya dedicado tiempo a observar y comprender la cultura, el siguiente reto es saber cómo usar su voz sin debilitarla. Como un ejecutivo que ingresa a una organización con una cultura heredada, recuerde que su rol es altamente visible. Usted fue contratado por su experiencia, y sus observaciones tienen peso. Incluso pueden interpretarse como señales de la dirección futura. Se espera que aporte valor desde el inicio, pero no tan pronto como para que se perciba como despectivo. Aquí es donde su mirada externa puede ser poderosa, cuando se utiliza con intención.

Como usted no ha hecho las cosas “siempre de esta manera”, está en una posición ideal para notar ineficiencias, supuestos u oportunidades que otros ya no ven: procesos duplicados que se acumularon con el tiempo, responsabilidades poco claras entre equipos o iniciativas que tenían sentido en otra época pero que ya no respaldan la estrategia actual.

No cometa el error de convertir esas observaciones en prescripciones. Un enfoque más efectivo es compartir lo que está viendo sin promover cambios inmediatos.

L

os líderes de empresas familiares a menudo sienten la presión de “profesionalizar” sus negocios, adoptando las estructuras y comportamientos de las empresas no familiares. Sin embargo, cuando llevan este impulso demasiado lejos, pueden destruir inadvertidamente sus ventajas competitivas más distintivas: la confianza, el compromiso a largo plazo y las relaciones multigeneracionales que surgen de manera natural en las empresas familiares. Aquello que los investigadores llaman “familiness” (carácter familiar) suele subestimarse o tratarse como una debilidad que hay que superar, como si la participación de la familia fuera una desventaja y no una fortaleza.

Nuestro trabajo con empresas familiares revela un camino diferente. Cuando las empresas familiares aprovechan de manera intencional su identidad para construir relaciones más profundas con otros socios que también son negocios familiares, desbloquean una poderosa ventaja estratégica. A esto lo llamamos la estrategia Family-to-Family, o F2F, un enfoque estructurado que fortalece la confianza entre familias y la colaboración multigeneracional de formas que los competidores no pueden imitar fácilmente.

La clave para activar esta ventaja es tratar la naturaleza familiar de la empresa como un activo y no como un pasivo, al mismo tiempo que se construye una familia extendida entre clientes y proveedores. Hacerlo requiere cuatro acciones clave:

1. Lidere con su identidad familiar

Las empresas familiares deberían diferenciarse apoyándose en su identidad en un momento en el que la confianza es cada vez más escasa. Comience por mapear qué clientes y proveedores son negocios familiares, dando prioridad a aquellos con presencia multigeneracional y valores alineados. Los vínculos interfamiliares latentes, es decir, las relaciones que generaciones anteriores construyeron y que con el tiempo se han debilitado, suelen ser activos estratégicos ocultos. Reactivar de forma sistemática estas conexiones en toda la organización puede generar resultados más rápidos que buscar nuevos mercados.

2. Incorpore los valores F2F en todo su ecosistema

Los modelos de negocio tradicionales priorizan el beneficio incluso a costa de los socios. En contraste, las empresas que utilizan una estrategia F2F capacitan a sus empleados para comunicar de manera constante los principios familiares en todos los puntos de contacto. Clientes y proveedores son tratados como colaboradores de innovación a largo plazo, y no como partes transaccionales. Esto requiere el desarrollo conjunto de iniciativas que vayan más allá de las ventas y el fomento de un sentido de pertenencia a una familia empresarial compartida.

3. Cultive vínculos multigeneracionales

Las relaciones F2F sólidas perduran a lo largo de las transiciones de liderazgo al construir de manera proactiva puentes entre generaciones. Esto puede incluir mentoría para los sucesores en las empresas familiares socias y la oferta de prácticas profesionales entre familias.

4. Profesionalice sin perder el carácter familiar

Escalar el enfoque F2F requiere gerentes profesionales que adopten los valores familiares y sean capaces de extender la confianza en nombre de la familia. Esto implica reclutar ejecutivos que encarnen genuinamente los principios F2F, y no solo habilidades técnicas. Otorgue a los gerentes profesionales autoridad para tomar decisiones sobre alianzas clave, de modo que la confianza se extienda más allá de la familia. Complemente este empoderamiento individual con estructuras de toma de decisiones que equilibren los valores familiares, la visión a largo plazo y la eficiencia operativa, logrando escala sin sacrificar el trato personal.

La ventaja competitiva F2F

Mientras que las grandes empresas dependen de procesos formales para construir relaciones, el enfoque F2F aprovecha el ADN de la empresa familiar: la reputación personal, el pensamiento generacional y la toma de decisiones basada en valores.

A lo largo de nuestra investigación, emergen de forma consistente tres cualidades difíciles de imitar:

— Compromiso mutuo a nivel familiar. El F2F crea vínculos que van más allá de los contratos. Los distribuidores no solo comercializan productos: los defienden y los impulsan. Este sentido de propiedad compartida reduce la fricción, incrementa la colaboración y fortalece la lealtad, reforzada por empleados que actúan con autonomía.

— Relaciones empresariales heredadas. Los vínculos F2F se extienden a lo largo de generaciones, proporcionando estabilidad en tiempos de incertidumbre.

— Toma de decisiones más rápida. Los socios F2F evitan la burocracia para resolver problemas con rapidez.

La pregunta para los líderes de empresas familiares ya no es si deben abrazar su familiness, sino qué tan rápido pueden implementar el enfoque F2F para superar a competidores que siguen atrapados en una lógica transaccional. En un mundo donde la confianza es escasa, quienes dominen el arte del liderazgo F2F no solo sobrevivirán, sino que prosperarán.

E

n los últimos años, a los líderes empresariales se les ha recordado repetidamente la interconexión e imprevisibilidad de las empresas, economías y sociedades. Los desastres humanitarios, desde la pandemia de COVID-19 hasta la guerra en Ucrania, han creado ondas de choque. Las reputaciones empresariales, los mercados, las cadenas de suministro y los empleados se han visto afectados de formas imprevistas.

Por lo tanto, no es sorprendente que la resiliencia (la capacidad de prosperar bajo el cambio) se haya elevado a la cima de la agenda de muchos líderes. Como vimos con el COVID-19, las empresas más resilientes obtuvieron mejores resultados, y algunas incluso emergieron como nuevas ganadoras.

Sin embargo, pocas empresas han codificado sistemáticamente las lecciones aprendidas y han incorporado la resiliencia en sus organizaciones. La verdadera resiliencia es la capacidad de una empresa para absorber el estrés, recuperar la funcionalidad crítica y prosperar en nuevas circunstancias. La resiliencia es una ventaja estratégica potencial que permite a las empresas capitalizar las oportunidades cuando los competidores están menos preparados.

He aquí cómo integrar la resiliencia sistemática dentro de su organización:

1. Adopte una visión amplia de la resiliencia. Considere la resiliencia como una oportunidad estratégica y un imperativo operativo. Integre la resiliencia en cada función empresarial evaluando el impacto de la funcionalidad perdida o reducida y adoptando un enfoque personalizado para abordarlo.

2. Aborde el equilibrio entre la resiliencia a largo plazo y la eficiencia a corto plazo. La falta de inversión en eficiencia puede provocar una paralizante falta de competitividad, mientras que la falta de inversión en resiliencia puede provocar el fracaso corporativo o una desventaja competitiva a largo plazo. Los líderes solo podrán justificar y calibrar los esfuerzos de resiliencia cuando aborden frontalmente este desafío.

3. Cambie la mentalidad. Considere las crisis como disrupciones inevitables para las que hay que prepararse, gestionar y aprovechar las oportunidades competitivas; en lugar de como eventos puntuales infrecuentes contra los que hay que defenderse. Dicho cambio ayudará a la organización para que, durante la crisis, tome decisiones orientadas al futuro, que le permitan prosperar y dar forma al panorama posterior a la crisis.

4. Mida la resiliencia. Introduzca métricas empresariales que midan la flexibilidad y la capacidad de respuesta (como las tasas de recuperación a comparación de los competidores, la participación del repunte capturado, la fluidez de la cartera y la velocidad de movilización) para cambiar el enfoque más allá de la optimización del rendimiento a corto plazo y reorientarlo hacia el potencial de crecimiento a largo plazo.

5. Operacionalice la resiliencia. Desarrolle resiliencia aplicando estos principios:

— Prudencia: Aunque el futuro quizá no se pueda pronosticar con precisión, los escenarios negativos pueden preverse plausiblemente. Desarrolle sistemas de alerta temprana para detectar cambios y utilice planes de contingencia y juegos de guerra para prepararse intelectual y conductualmente para estos futuros posibles.

— Redundancia: Mantenga la cantidad correcta de capacidad de absorción en forma de reservas adicionales (efectivo, inventario) o funcionalidades adicionales (proveedores, instalaciones de fabricación). La duplicación de elementos puede proporcionar una cobertura contra lo inesperado.

— Diversidad: Invierta en la diversidad de elementos de negocio clave (productos, modelos comerciales, formas de pensar) para que sea posible reaccionar ante cambios inesperados y evitar respuestas correlacionadas a lo largo del sistema, que podrían conducir a una falla total del mismo.

— Modularidad: Los módulos separados y ligeramente vinculados (subsidiarias, plantas, equipos) pueden actuar como interruptores automáticos para ayudar a prevenir el colapso de un sistema cuando un elemento está bajo tensión.

— Adaptabilidad: El cambio desde fuera de la empresa es a menudo imposible de planificar y requiere un enfoque adaptativo que consiste en la experimentación, selección y amplificación de resultados exitosos. Planifique dinámicamente y reasigne el capital conforme cambian las circunstancias.

6. Modele comportamientos de liderazgo. Los líderes deben reforzar el cambio siendo defensores vocales de la resiliencia e institucionalizando las lecciones de las crisis recientes.

La pandemia no fue la primera prueba de resiliencia de las empresas, y la crisis de Ucrania no será la última. Las empresas deben actuar ahora para institucionalizar la resiliencia antes de que las lecciones de estas crisis se desvanezcan, dejándolas sin preparación para las próximas.

E

n una empresa minorista de la lista Fortune 500, la dirección proporcionó a un equipo responsable de redactar contratos de negociación con proveedores una herramienta de IA diseñada para agilizar su trabajo. Impulsada por un modelo de lenguaje de gran tamaño (LLM, por sus siglas en inglés) ampliamente utilizado, la dirección esperaba que la herramienta acelerara el trabajo del equipo. Sin embargo, a pesar de las altas expectativas, la producción del equipo no cambió. Aunque la herramienta podía generar texto genérico (por ejemplo, un borrador inicial de un contrato), el equipo tenía que personalizar ese texto para cada proveedor.

Esta historia refleja un patrón de cómo las herramientas de IA no cumplen con sus promesas. En una encuesta reciente que realizamos a 30 empresas de diversos sectores, los encuestados informaron que las herramientas genéricas de IA a menudo no ayudan a los usuarios a completar las tareas específicas requeridas en flujos de trabajo únicos, porque son genéricas.

Esta brecha entre las capacidades genéricas de la IA y las necesidades específicas y cambiantes de los equipos apunta a un desafío más profundo: las herramientas actuales no están diseñadas para comprender cómo se realiza realmente el trabajo. En este artículo, ofrecemos dos conceptos clave que pueden ayudar a cerrar esa brecha: los “gráficos de trabajo” (mapas digitales de cómo trabajan los equipos) y la “localización mecanicista inversa” (adaptación de los modelos de IA a los equipos). Estas ideas ayudan a explicar por qué la IA tradicional a menudo se queda corta y cómo las organizaciones pueden diseñar sistemas de IA que se adapten a flujos de trabajo, usuarios y contextos reales.

Por qué la herramienta de IA no creaba valor

Considere este problema en el contexto de un proceso particular ejecutado por el equipo de contratos. Tradicionalmente, al redactar un nuevo contrato para un proveedor, el equipo:

— Iniciaba sesión en múltiples sistemas.

— Recuperaba, analizaba y verificaba los detalles del proveedor.

— Revisaba las cotizaciones del proveedor y los términos de negociación de proveedores similares (o relacionados).

— Examinaba cualquier historial de pedidos relevante del proveedor.

— Redactaba manualmente un contrato que incorporara todos estos elementos.

Cuando el equipo de contratos adoptó por primera vez la herramienta de IA, su proceso comenzaba generando un contrato básico y genérico. A partir de ahí, dedicaban una cantidad considerable de tiempo a perfeccionarlo manualmente. Los resultados de la herramienta de IA se basaban en gran medida en contenidos públicos de Internet y carecían de los matices y el contexto específicos necesarios para sus contratos. Aunque el equipo consideró que la herramienta de IA era interesante, le resultaba difícil ver un impacto real en términos de reducción de esfuerzo.

Este es un ejemplo de la “paradoja de la productividad” de la IA en acción: una tecnología increíble que, sin una profunda adaptación contextual, no se traduce en mejoras tangibles de productividad.

Los modelos de IA potentes destacan porque están entrenados con grandes conjuntos de datos genéricos, pero su universalidad es un arma de doble filo. Si bien estos modelos pueden realizar una amplia gama de tareas, a menudo pasan por alto el contexto único de flujos de trabajo específicos y las necesidades particulares de los equipos, lo que lleva a una pérdida de ganancias en productividad.

El contexto lo es todo

Mientras la empresa experimentaba con esta IA, también trabajaba en lo que se convertiría en una solución a ese problema del contexto mediante la implementación de herramientas para mapear sus procesos y crear un gráfico de trabajo: una vista dinámica en tiempo real de cómo los equipos ejecutan sus flujos de trabajo en todos los sistemas. Estos mapas capturaban más que solo tareas: revelaban cómo se tomaban las decisiones, qué datos se consultaban y qué sistemas estaban involucrados.

Y aquí es donde surgió la verdadera oportunidad: el gráfico de trabajo (que incluía dos meses de actividad verificada y rica en contexto) podía utilizarse para entrenar la herramienta de IA. Debido a que capturó todo lo que el equipo consideraba importante, proporcionó a la herramienta de IA un contexto en tiempo real validado por humanos, lo que permitió que la herramienta comenzara a trabajar de una manera alineada con cómo realmente trabajaba el equipo. Con esta información, la herramienta de IA fue capaz de producir un primer borrador significativamente más completo, reduciendo iteraciones y acelerando el camino hacia un contrato final y utilizable.

Sin embargo, para que esto funcionara se requería algo más que los datos correctos: exigía el enfoque correcto. Mientras que la automatización tradicional a menudo busca reemplazar el trabajo humano, el objetivo aquí era personalizar la IA para que trabajara mejor para los equipos, reflejando cómo operan. Para lograrlo, aplicamos un enfoque llamado “localización mecanicista inversa” (RML, por sus siglas en inglés). Para entender cómo funciona una IA, lo habitual es aplicarle ingeniería inversa desde una perspectiva humana. La RML le da la vuelta a esa idea: aplica ingeniería inversa a la forma en que trabajan los humanos, analizando en profundidad los flujos de trabajo, las decisiones y el contexto reales de un equipo, y lo usa para adaptar la IA para servir mejor al equipo.

Los siguientes pasos estuvieron involucrados en la implementación de la RML para el equipo de contratos.

1. Mapear el gráfico de trabajo.

Comenzamos capturando cada paso e interacción humano-máquina que los miembros del equipo de contratos realizaban en su trabajo: cómo recuperaban información sobre un proveedor, cómo realizaban verificaciones cruzadas, cómo integraban manualmente diversas fuentes de datos en archivos de Excel, etc. Estos datos granulares y de alta fidelidad son la esencia del contexto local de un equipo.

Estos datos, en todas las organizaciones, proporcionan los detalles específicos de cómo trabaja realmente un equipo. Cuando este rico tapiz se introduce en la herramienta de IA, le permite transformar un modelo genérico en una herramienta altamente especializada que comprende el lenguaje local del trabajo.

2. Ajustar el gráfico de trabajo.

Una vez que mapeamos el gráfico de trabajo del equipo de contratos, utilizamos sus conocimientos detallados como contexto y lo usamos para ajustar el modelo que impulsa la herramienta de IA. Eso requería alimentar al modelo (bajo la herramienta de IA) con patrones de trabajo y datos (por ejemplo, información de proveedores). Este es el paso clave: integrar el contexto local de un equipo en la herramienta de IA. Al integrar los patrones de trabajo específicos y las señales contextuales de las operaciones diarias del equipo, la herramienta de IA genera un primer borrador del contrato que incluye varios detalles del proveedor, los matices en torno a sus calificaciones crediticias, etc.

3. Perfeccionamiento continuo.

Las organizaciones evolucionan continuamente. Los procesos cambian, se introducen nuevas tecnologías y las situaciones y prioridades se transforman. Por lo tanto, las empresas deben actualizar continuamente el gráfico de trabajo e introducir los patrones emergentes en el modelo para mantener actualizadas las herramientas de IA.

Este tipo de retroalimentación, llamada “aprendizaje por refuerzo con retroalimentación humana” (RLHF, por sus siglas en inglés), se utiliza para ajustar y perfeccionar el modelo dentro de la herramienta de IA. Como resultado, la herramienta de IA continúa adaptándose a las necesidades del equipo, asegurando una alta precisión sostenida a lo largo del tiempo.

¿Qué pueden hacer los CXOs?

Los directores de experiencia del cliente (CXO, por sus siglas en inglés) deben reconocer que la IA no es una tecnología de “implementar y olvidar”. En cambio, su valor se desbloquea cuando el sistema está alineado con los patrones de trabajo específicos y los procesos de toma de decisiones de la organización.

Al invertir en un enfoque personalizado, las empresas pueden reducir significativamente las tasas de error, recortar los costos operativos y, en última instancia, lograr un ROI mucho mayor en sus iniciativas de IA. En el panorama competitivo actual, descuidar la integración de esta capa de conocimiento contextual significa dejar el dinero, y la ventaja estratégica, sobre la mesa.

En resumen, si su estrategia de IA depende únicamente de soluciones estándar, corre el riesgo de perderse una transformación que impulse una verdadera productividad y reducción de riesgos. Por lo tanto, una estrategia de IA completa debe incluir un perfeccionamiento continuo mediante conocimientos localizados para garantizar que las inversiones en tecnología aporten valor inmediato y a largo plazo.

V

ivimos en una era en la que el ritmo de las tendencias socioeconómicas, el cambio climático y las revoluciones tecnológicas ha aumentado drásticamente. Para mantenerse al día, los líderes empresariales intentan llevar a cabo el programa de transformación más agresivo de la historia, introduciendo cambios fundamentales en lo que hacen o en cómo lo hacen.

Desafortunadamente, el mero acto de intentar transformar no garantiza el éxito. Se estima que el 70% de todas las iniciativas de cambio fracasan.

Eficiencia vs. simplicidad de diseño

Hoy en día, la gran mayoría de las organizaciones intentan transformarse centrándose en la eficiencia. Los líderes empresariales que adoptan este enfoque priorizan la velocidad en cada paso, tratando de implementar flujos de trabajo transformados (y, por lo tanto, la transformación en sí) lo más rápido posible para comenzar a extraer valor antes para mantener el ritmo del cambio al que se enfrentan.

Hemos identificado que las organizaciones que siguen este enfoque:

— Implementan flujos de trabajo transformados rápidamente e iteran mejoras para corregir cualquier brecha después del lanzamiento.

— Capacitan y esperan que el personal utilice su experiencia y juicio para superar cualquier ambigüedad que surja en estos flujos de trabajo transformados.

— Se centran en crear procesos estandarizados y uniformes.

Sin embargo, nuestra investigación encontró que las funciones que perfeccionan el enfoque basado en la eficiencia aumentan su éxito de transformación solo en un 5%. Por el contrario, las organizaciones que utilizaron un enfoque que hemos denominado «simplicidad de diseño» aumentaron su éxito de transformación en un 42%.

¿Qué es la simplicidad de diseño?

Definimos la simplicidad de diseño como un enfoque basado en la experiencia del usuario para la gestión de procesos empresariales que busca reducir la complejidad mediante el diseño de procedimientos, herramientas e interacciones con las partes interesadas que sean fáciles de entender y ejecutar.

La simplicidad de diseño se enfoca en el ROI de la transformación, no en la meta final.

El enfoque de eficiencia busca reducir el tiempo entre la decisión de transformar y la implementación de la transformación, y al hacerlo, minimizar el tiempo para alcanzar el retorno de la inversión (ROI).

Si bien tanto el tiempo para alcanzar el retorno de inversión (time-to-ROI) como el retorno de la inversión en sí (ROI) son importantes, el ROI es mucho más relevante. En la disyuntiva entre velocidad y calidad, el enfoque basado en la eficiencia encuentra un equilibrio incorrecto, mientras que la simplicidad de diseño logra el equilibrio adecuado.

Los flujos de trabajo transformados son mucho más completos cuando se implementan.

Para alcanzar el ROI lo más rápido posible, las organizaciones centradas en la eficiencia suelen adoptar flujos de trabajo mínimos viables (es decir, flujos de trabajo incompletos). Esto significa que los líderes que se enfocan en la eficiencia, en efecto, delegan al personal la tarea de hacer que funcione una transformación incompleta.

Por el contrario, con la simplicidad de diseño, los flujos de trabajo nuevos y revisados no se implementan hasta que están completos, lo que significa que no hay brechas ni ambigüedades que el personal tenga que resolver por su cuenta.

La experiencia del usuario y su participación son prioridad.

El enfoque basado en la eficiencia depende de que el personal complete las brechas en los flujos de trabajo incompletos. Por el contrario, el objetivo del enfoque de simplicidad de diseño es simplificar los flujos de trabajo por adelantado, logrando una experiencia positiva para el personal.

Se planifican todos los escenarios razonables.

En la carrera por diseñar flujos de trabajo mínimos viables como parte del enfoque de eficiencia, el resultado tiende a ser soluciones universales que solo cubren los escenarios ideales y más comunes que enfrentará el personal.

Con la simplicidad de diseño, el tiempo y la energía se invierten en lograr una completitud integral desde el principio. La ambigüedad situacional se elimina del proceso mediante el desarrollo de flujos de trabajo que cubren todas las situaciones razonablemente previsibles.

La simplicidad de diseño ofrece un enfoque fundamentalmente nuevo para lograr el éxito de la transformación. Al integrar estos principios, los líderes empresariales pueden asegurarse de que sus transformaciones no solo se completen, sino que tengan éxito en la entrega de valor sostenido y ventaja estratégica para sus organizaciones.

E

l atractivo de las compras online es innegable. Como ha demostrado Amazon, los consumidores pueden recibir casi cualquier producto con un simple clic o el toque de una pantalla. No es de extrañar que las ventas de comercio electrónico se hayan más que duplicado en los últimos cinco años y sigan creciendo.

Sin embargo, la entrega a domicilio tiene costos ocultos en términos de sostenibilidad que los consumidores desconocen en su mayoría. Nuestra investigación sugiere que los minoristas omnicanal podrían sacar provecho de esta situación para aumentar sus márgenes, crear negocios más sostenibles y ganar cuota de mercado frente a Amazon.

Descubrimos que muchos consumidores están comprometidos con tomar decisiones más sostenibles, pero más del 80% de ellos no consideran ni comprenden las implicaciones adversas para la sostenibilidad de que las compras en línea se envíen directamente a sus hogares. Si bien se centran en las características sostenibles de los productos, a menudo no son conscientes de los desechos de embalaje adicionales, el uso de energía, la congestión del tráfico o los problemas de seguridad que generan las entregas a domicilio.

Nos preguntamos qué sucedería si se informara o recordara explícitamente a los consumidores las consecuencias medioambientales y de sostenibilidad social de sus decisiones relacionadas con los canales minoristas. ¿Cambiarían sus hábitos de compra si se revelaran los compromisos entre la entrega a domicilio y la sostenibilidad?

Para responder a estas preguntas, realizamos un experimento en el que se pidió a los compradores online que eligieran entre la entrega gratuita a domicilio o los canales gratuitos de recogida en tienda. Nuestra muestra estuvo compuesta por 200 participantes con distintos atributos demográficos (edad, sexo, educación, ingresos, etc.) de una variedad de tipos de ubicación (urbana, suburbana, rural) para garantizar una representación amplia.

El grupo de control visitó un sitio web típico de un minorista y no recibió ninguna información sobre sostenibilidad. En estas condiciones normales, casi tres de cada cuatro participantes optaron por la comodidad de la entrega a domicilio.

En el grupo de tratamiento, el sitio web del minorista incluía información sobre sostenibilidad medioambiental y social. Se mostró a los participantes que la recogida en tienda reducía los residuos de embalaje, las emisiones, la congestión del tráfico y los accidentes vehiculares en comparación con la entrega a domicilio. Al proporcionar esta información adicional, la recogida en tienda se convirtió en el canal más elegido por el 60% de los participantes. Con solo incluir etiquetas de sostenibilidad en línea, la recogida en tienda se duplicó y las entregas a domicilio disminuyeron un 43%.

Para los minoristas omnicanal, estos resultados tienen implicaciones competitivas y financieras inmediatas. Estimamos de manera conservadora que los minoristas omnicanal podrían capturar $100 mil millones en cuota de mercado de Amazon.

También podrían reducir significativamente sus costos operativos. La entrega a domicilio es el canal minorista más costoso. Los requisitos adicionales de manejo y movimiento para estos pedidos cuestan entre 10 y 20 dólares por entrega y pueden representar casi el 50% de los costos logísticos del comercio minorista.

Nuestra investigación muestra que al proporcionar información sobre sostenibilidad y trasladar una parte significativa de su volumen de entrega a domicilio al canal de recogida en tienda, los minoristas omnicanal podrían mejorar sus márgenes con el mismo volumen y combinación de ventas. Calculamos que Walmart podría recuperar entre 1,000 y 2,000 millones de dólares en ganancias anuales, y Target entre 200 y 400 millones de dólares. Estas ganancias representan un aumento de entre el 5% y el 14% de la rentabilidad corporativa total.

Lograr estos beneficios no requiere grandes inversiones en nuevos equipos o tecnologías ni cambios significativos en los procesos. Los minoristas omnicanal solo tienen que proporcionar a los consumidores información sobre sostenibilidad.