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i bien la IA puede crear espacio para un pensamiento de mayor nivel, también puede tentarnos a externalizar ese pensamiento por completo. El desafío no es solo que la IA sea poderosa, sino también persuasiva. Redacta primero, suena segura y se mueve rápido. Cuando estamos bajo presión, cansados o simplemente ansiosos por avanzar, es fácil dejar que la herramienta tome decisiones por nosotros sin detenernos a considerar si estamos a punto de delegar en la IA el pensamiento que deberíamos hacer nosotros mismos.

A medida que la tecnología se vuelve más capaz y promete más velocidad y facilidad, las decisiones complejas requerirán reducir cada vez más la velocidad y pensar profundamente.

Para estar a la altura de este momento, no necesitamos más habilidades técnicas. Necesitamos orientación: una idea clara de nuestro papel, de la naturaleza de la tarea y de qué decisiones nos pertenecen a nosotros, no a la máquina. He desarrollado lo que denomino “pilares del liderazgo en IA”: cuatro principios simples y duraderos para ayudar a los líderes a mantenerse firmes en su rol como pensadores, no como usuarios de herramientas.

Los cuatro pilares del liderazgo en ia

He aquí cómo funcionan los pilares, por qué cada uno es crucial y qué preguntas debería hacerse.

1. La verificación de la autoridad

La IA puede ser excelente para comenzar a desarrollar sus ideas y crear un producto de trabajo. Pero, aunque pueda “crear” el producto, usted es la autoridad sobre la situación. No permita que el primer borrador de la IA sea su versión final.

Al revisar los resultados de la IA, pregúntese:

— ¿Llegué a donde quería llegar?

— ¿Resolví el problema que identifiqué?

— ¿Este es el tono, el matiz y el contexto que quiero?

— ¿Qué ha pasado por alto o asumido la IA?

2. La verificación del propósito

La IA puede sugerir los próximos pasos, pero no conoce sus verdaderas motivaciones. Le dará respuestas basadas en lo que otras personas han hecho. No entiende sus valores, su contexto, sus relaciones ni su visión a largo plazo.

Identifique un punto en su proceso de decisión para reenfocarse en lo que realmente le importa. Pregúntese:

— ¿Cuál es mi objetivo a corto plazo?

— ¿Cuál es mi objetivo a largo plazo?

— ¿Las respuestas de la IA reflejan estos objetivos?

3. La verificación de la responsabilidad

No importa cuán útil sea una herramienta: usted es responsable de las consecuencias cuando algo sale mal. Cuando hay mucho en juego, asegúrese de que su propio razonamiento sustente sus decisiones, no la IA.

Antes de compartir el resultado generado por la IA, pregúntese:

— ¿Respaldo esta información?

— ¿Me siento cómodo defendiendo este punto de vista?

4. La verificación de la verdad

La IA siempre suena segura de sí misma, incluso cuando no debería estarlo (ni usted). Está entrenada con datos agregados que pueden contener información desactualizada, incompleta o incorrecta, y a veces inventa por completo fuentes e historias.

Aporte escepticismo a la IA para evitar que las suposiciones infundadas, la información errónea y la desinformación se infiltren en tu trabajo. Interrogue activamente la respuesta que recibe. Pregúntese:

— ¿Esta información es verificable?

— ¿Existe otra perspectiva sobre el problema?

— ¿De qué manera podría ser errónea esta información?

Anclando sus decisiones

Es fácil sentir una sensación de asombro o incluso alivio frente a las crecientes capacidades de la IA. Es tan rápida y segura que es fácil dudar de nuestro propio pensamiento y ceder el control. Pero la IA no es magia ni es omnisciente. Las herramientas de IA pueden apoyar nuestra toma de decisiones, desafiar nuestras suposiciones y ayudarnos a ver más allá, pero no entienden nuestro contexto, nuestras relaciones ni lo que más nos importa.

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menudo, en el trabajo, nos enfrentamos a situaciones que requieren que descubramos la verdad. Es posible que su jefe no quiera decirle que no tiene posibilidades de obtener un ascenso este año porque teme que usted se moleste o se genere un conflicto. O puede que un miembro de su equipo diga una mentira interesada para evitar que lo culpen por un retraso en un proyecto. En un caso grave de conducta indebida de un empleado o cuando algo sale terriblemente mal en un proyecto, es posible que deba recopilar información veraz y reunir pruebas para tomar una decisión o encontrar una forma de avanzar. Simplemente preguntar: “¿Cómo dejó pasar esa información crítica?” o “¿Por qué no me ascendieron?” no es suficiente.

Cómo descubrir la verdad

Con base en nuestra investigación sobre el efecto de la formulación de preguntas en el engaño, he aquí algunos consejos basados en evidencia sobre cómo puede hacer que las personas digan la verdad.

1. Prepárese antes de iniciar una conversación.

Prepararse es particularmente importante antes de iniciar una conversación, especialmente aquellas que tienen el potencial de volverse confrontativas. Es más probable que consiga extraer la verdad cuando está bien preparado.

En un estudio de investigación que realizamos sobre cómo detectan los expertos el fraude de seguros, entrevistamos a investigadores especiales en una gran compañía de seguros de autos y descubrimos que una de las claves del éxito era el trabajo cuidadoso y detallado que realizaban los investigadores para prepararse para las entrevistas con quienes habían cometido el fraude. Estos investigadores especiales recorrían vecindarios, hablaban con testigos, realizaban búsquedas en bases de datos y recopilaban pruebas. Cuando hablaban con los demandantes, los investigadores tenían todos los hechos correctos.

Así que, por ejemplo, digamos que usted quiere saber por qué su gerente no lo ascendió. Necesita desarrollar una base sólida de hechos. Debería registrar una línea de tiempo con sus logros laborales y discutir en privado con colegas de confianza si sus contribuciones han sido valoradas por otros y de qué manera. Obtenga una idea de cuánto tiempo les ha tomado a sus colegas obtener un ascenso, qué habilidades tenían y cómo se comparan con las suyas, así como cuál es el estado actual de la unidad de negocio. Estar bien preparado con datos lo hace más persuasivo y ayuda a encaminar la conversación hacia la verdad.

2. Siente las bases para una comunicación honesta.

Comience la conversación estableciendo las bases para construir honestidad y confianza. El detective Joseph Rovnan, negociador de crisis en Filadelfia, pregunta rutinariamente a sus interlocutores lo siguiente: “¿Quiere que sea honesto con usted?” Invariablemente, las personas dicen “sí”, y a partir de ahí, él construye una base para una comunicación honesta.

Establecer esta norma desde el principio es uno de los pasos más importantes que puede dar para obtener honestidad de los demás. Por supuesto, siempre habrá detalles que la otra parte preferiría no revelar. Y eso está bien. Pueden establecer límites explicando lo que es confidencial, lo que necesitarían consultar con otra parte o lo que no tienen autoridad para divulgar. Pero en ese caso, están siendo honestos en cuanto a lo que pueden y no pueden decir. En tales circunstancias, usted debe reconocer los límites y seguir reforzando la norma de honestidad y credibilidad.

3. Construya una buena relación.

Una buena relación es la expresión mutua de positividad e interés que genera familiaridad y simpatía, lo cual puede ayudar a establecer confianza entre las personas.

— Comience la conversación con un tono más ligero y empiece buscando intereses en común.

— Pídale a su interlocutor que aclare y explique las cosas para demostrar que usted está atento y comprometido con la conversación.

— Sea respetuoso. Cuando la otra persona hable, reconozca su punto de vista y no la interrumpa, ya que eso puede hacerla sentir inferior.

— Exprese empatía, ya que ayuda a validar los sentimientos de los demás y, a cambio, generar confianza.

4. Formule sus preguntas de manera reflexiva.

Después de transmitir su compromiso con la honestidad y construir una buena relación, el siguiente paso importante, según nuestra investigación, es hacer una pregunta directa. Definimos una pregunta directa como una indagación clara que busca una respuesta específica sin mucho margen para la interpretación o la evasión. Pero el truco está en hacer el tipo correcto de pregunta directa, la cual influye en la información que recibe. La mayoría de nosotros solemos hacer preguntas que caen en una de tres categorías: preguntas generales, preguntas directas que presuponen un problema o preguntas directas que presuponen normalidad.

En nuestra investigación, descubrimos que las preguntas directas que presuponen un problema son mucho más propensas a generar una respuesta honesta que las preguntas generales o las preguntas directas que presuponen que no hay ningún problema.

Veamos otro ejemplo. Supongamos que usted es un gerente de contratación y se reúne con un candidato. Quiere hacerle una oferta, pero desea saber si el candidato tiene una oferta laboral viable y competitiva que pueda aceptar. Si hace una pregunta general (“¿En qué etapa se encuentra en su proceso de búsqueda de empleo?”), es posible que no obtenga la respuesta que necesita. Pero si usted presupone un problema (“¿Hay algo que le impida aceptar nuestra oferta de trabajo, como una oferta de la competencia?”), es más probable que el candidato revele que tiene otra oferta laboral sin sentirse acorralado.

5. Haga que mentir sea más difícil.

El engaño, es decir, el acto de ocultar la verdad a alguien para su propio beneficio, es difícil de detectar y, a menudo, hay beneficios a corto plazo que lo hacen tentador. Pero es posible dificultar que alguien lo engañe.

En primer lugar, planifique tener la conversación en persona. Para mentir, las personas necesitan controlar sus expresiones verbales y emocionales, por lo que mentirle a alguien en la cara es más difícil que hacerlo a distancia, como por teléfono o correo electrónico.

En segundo lugar, intente aumentar la carga cognitiva de su interlocutor. Mentir requiere que pensemos más para llevar un registro tanto de la verdad como de la mentira, y eso incrementa la carga cognitiva de la persona. Volviendo al ejemplo del gerente de contratación, un desafío común para ellos es verificar las cualificaciones y logros de un candidato. Algunos candidatos pueden exagerar sus habilidades, experiencia o certificaciones para parecer más atractivos. Para contrarrestar esto, un gerente de contratación podría aumentar aún más la carga cognitiva del candidato preguntando sobre algo que ocurrió fuera de orden cronológico o solicitando detalles minuciosos. Esto hace que las personas sean más propensas a cometer errores en sus respuestas, permitiéndole discernir la verdad.

Si bien lograr que alguien diga la verdad es una tarea difícil, afortunadamente, hay cosas que usted puede hacer para mejorar sus probabilidades de obtener una respuesta honesta y reducir el riesgo de ser engañado. Seguir estos pasos no garantiza que todo el mundo le diga la verdad en todo momento, pero aumentará las probabilidades. A veces, la verdad puede doler, pero la información veraz es esencial para el aprendizaje, el crecimiento y el desarrollo profesional.

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os mandos intermedios tienen una mala reputación. Son acusados de ser cuellos de botella, calificados como burocráticos e ineficaces y retratados como los “jefes malos” que hacen huir a los buenos talentos. A menudo soportan el peso de las críticas severas y creencias erróneas. Yo las veo de manera diferente. Después de incontables horas de conversaciones con estudiantes de MBA sobre liderazgo moral y ético, emerge un grupo sólido y consistente de héroes anónimos en la gerencia media que impulsan a sus equipos y organizaciones a tomar decisiones basadas en principios y a elegir lo correcto (en lugar de lo que es simplemente lo más conveniente).

En su trabajo diario, los mandos intermedios tienen el potencial de tejer el tejido moral y ético de sus organizaciones. Esto se reflejó de manera consistente en una encuesta que realicé entre 2023 y 2024 a 198 estudiantes y exalumnos de MBA que estaban cursando (o habían cursado) mi clase sobre complejidad moral en el liderazgo. Al pedir ejemplos de liderazgo empresarial moral, muchos describieron a directores ejecutivos bien conocidos, de cuyas acciones extraordinarias sin duda podemos aprender (individuos como Yvon Chouinard de Patagonia y Ratan Tata del Grupo Tata). Sin embargo, con mayor frecuencia, los encuestados recordaron a sus propios jefes (actuales y anteriores) y la forma tangible en que estos mandos intermedios marcaron una diferencia significativa en la vida de sus equipos y mantuvieron la brújula moral de sus organizaciones.

Lo que destaca: El compromiso con su equipo

Según los líderes jóvenes encuestados, los líderes morales muestran un fuerte compromiso con sus subordinados directos, tanto a nivel individual como colectivo. Este fue el atributo más citado. Las expresiones más evidentes de este compromiso incluyeron actos de cuidado: varios señalaron el impacto de un gerente que estuvo presente para ellos o para otro empleado que estaba en duelo, enfermo o incapacitado de alguna otra manera. Sin embargo, otros comportamientos basados en el compromiso incluyen ser cuidadosos con las promesas y, lo que es más importante, cumplirlas; abogar por los demás y su progreso; escuchar atentamente cuando se expresan inquietudes; y comprometerse a buscar asesoramiento de una variedad de personas en toda la organización (independientemente de su rango) cuando les preocupe que sus propias perspectivas sean insuficientes.

Lo que destaca: Defender un valor superior

Los mandos intermedios a menudo sienten una presión intensa, ya que se les responsabiliza por la efectividad de su equipo, la rentabilidad y el control de costos de un proyecto o producto. Cuando los mandos intermedios se adhieren a sus valores y estándares, incluso mientras atienden estas preocupaciones, los subordinados directos no solo lo notan, sino que también aprenden de ellos cómo honrar los valores mientras persiguen la excelencia. Algunos recordaron el alivio que sintieron cuando los gerentes fueron claros respecto a su compromiso con la integridad, ya sea defendiendo la respuesta correcta (en lugar de la que el cliente quiere escuchar) o enfatizando que el único fracaso intolerable en los negocios es el que involucra la ética y la integridad.

Los gerentes también eran admirados por proteger la cultura de su equipo al abordar los problemas de manera oportuna antes de que la cohesión se erosionara, así como cuando denunciaban a los malos actores cuyo comportamiento creaba un riesgo potencial para la reputación o las finanzas de sus partes interesadas, o ponían en evidencia a individuos que retenían información crítica, datos o ideas a otros miembros del equipo para su propio beneficio y progreso.

Cómo convertirse en un gerente que su equipo admire

Convertirse en un gerente al que los demás respeten, admiren y recuerden como un modelo moral requiere un trabajo profundo. Dos áreas, en particular, pueden ayudar: realizar un autoanálisis regular para evaluar su posición actual y corregir voluntariamente hábitos y comportamientos, monitoreándolos de forma continua.

Realice un análisis (a sí mismo y a su equipo)

Primero, comience por hacerse preguntas clave relacionadas con las preocupaciones morales: ¿Cuál es mi compromiso con mi equipo en su conjunto y cómo lo demuestro? En los últimos seis meses, ¿he demostrado claramente un compromiso con un valor superior frente a la presión empresarial diaria?

Busque ejemplos en los que haya demostrado claramente su compromiso con la verdad, la integridad y el comportamiento ético dentro de su organización.

En segundo lugar, evalúe cómo ha equilibrado las presiones de los líderes superiores (por ejemplo, reducir costos, mejorar la productividad o aumentar los ingresos mediante ventas adicionales a los clientes) y el apoyo a su equipo para perseguir y mantener el éxito de maneras de las que puedan estar orgullosos. Reflexione sobre ejemplos de cómo ha enfrentado y lidiado con esas presiones.

Pregúntese: ¿Qué ejemplos puedo mostrar de compromiso con mi equipo y mis valores superiores?

Trabaje para mejorar en las áreas donde tiene deficiencias (tanto a nivel personal como en su equipo)

Si tiene suerte, trabajará en una empresa en la que sus colegas demuestran consistentemente su compromiso con valores claros que enfatizan hacer lo correcto mientras persiguen resultados comerciales sólidos. Si es así, puede comenzar su desarrollo y el de su equipo observando a los demás como ejemplos de comportamientos deseados y, posteriormente, analizando cómo hacen lo que hacen.

Si no cuenta con colegas tan sobresalientes, entonces tal vez deba dedicarse a definir y practicar el compromiso con principios éticos y la toma de decisiones basada en valores.
Sin embargo, en la mayoría de los casos, es probable que necesite aprender a equilibrar los compromisos en pugna de lo correcto frente a lo correcto. En How Good People Make Tough Choices, Rushworth Kidder describe cuatro dilemas morales predecibles: individuo vs comunidad, enfoque a largo plazo vs enfoque a corto plazo, lealtad vs verdad y justicia vs misericordia. ¿Cómo saber cuáles de estos dilemas enfrenta con más frecuencia? Pregúntese: ¿Alguno de los dilemas de Kidder aparece en nuestra organización? ¿Cómo puedo ayudar a mi equipo a resolver estos problemas? ¿Hay otros valores en conflicto en nuestra organización que puedan dificultar la toma de decisiones? ¿Cómo puedo articularlos para el equipo, de modo que podamos trabajar con ellos de manera productiva?

Los modelos de toma de decisiones pueden ayudar a los mandos intermedios a encontrar su lugar. Existen dos que han superado la prueba del tiempo y pueden ayudar a la mayoría de los mandos intermedios a trabajar para tener una mayor base moral en sus decisiones: uno de ellos es el de Joseph Badaracco, autor y profesor de ética empresarial en la Harvard Business School, sobre su consejo para tomar la “decisión más difícil” en las “zonas grises” donde el juicio es crucial a nivel de líder individual. El otro modelo es la “ética sin sermón”, de Laura Nash, que enfatiza los tipos de conversación que uno puede necesitar tener con su equipo para definir cuál es el próximo paso a seguir. Ambos modelos pueden ayudar a los gerentes no solo a agudizar sus propias habilidades para tomar decisiones morales y defenderlas, sino también a normalizar la necesidad de hacerlo con sus equipos. Este es el mejor punto de partida para desarrollar conciencia e intención moral en el liderazgo. Puede comenzar con una autorreflexión, como las que se incluyen en ambos modelos: ¿Quiénes somos (como organización/equipo)? ¿A quién y a qué le doy mi lealtad? y ¿con qué puedo vivir?

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a identidad y el éxito a menudo se entrelazan para los profesionales de alto rendimiento, llevando a un miedo al fracaso que puede ser paralizante. En esta entrevista de nuestra serie “Perspectivas Personales”, Arthur C. Brooks, profesor en la Harvard Business School y coautor (con Oprah Winfrey) de “Build The Life You Want”, profundiza en las complejidades de la identidad profesional y ofrece un enfoque único para superar el miedo a perder su ventaja en el trabajo.

Arthur Brooks: Hoy en día, no se puede llegar a ningún lado sin tener una gran discusión sobre la política de identidad. “Yo soy esto. Tú eres aquello. Yo soy demócrata. Tú eres republicano. Yo soy liberal, tú eres conservador, o lo que sea”. (Y ese tipo de identidades son sumamente importantes).

Mucha gente en el mundo de los negocios evita esas discusiones sobre política de identidad, pero tienen sus propias políticas de identidad. Tienen una identidad como personas exitosas. Tienen una identidad que gira en torno a su excelencia en el trabajo. Cuando la gente me hace esa pregunta, yo digo: «Soy profesor en la Harvard Business School». ¿Por qué? Porque esa es mi identidad.

Es una forma de identificarme, sin duda. Pero si eso es lo único que me define, eso es un verdadero problema, ¿no es así? Eso elimina las cosas realmente importantes que tengo en mi vida. Para aquellos que ven su identidad como profesionales exitosos (específicamente exitosos), esa es una identidad basada en el miedo, ¿cierto?

Todos tenemos miedos. Yo tengo miedos. Es normal tenerle miedo a ciertas cosas. Sin embargo, el miedo a un ataque a su identidad, en realidad es un miedo a la muerte. Eso es importante. Solo el 20% de la población tiene miedo a morir. Pero muchas personas que son realmente buenas en lo que hacen (muchos de mis estudiantes, muchas de las personas que ven esto) están desesperadamente asustadas de fracasar en su trabajo. De hecho, esa versión reducida y plana de uno mismo (que no es buena para usted ni para sus relaciones) conduce a muchos comportamientos que no son muy saludables.

Las personas que tienen mucho éxito en los negocios temen al fracaso. Y dicen, mira, necesito superar esto, pero no quiero fracasar. ¿Qué me recomiendas?

De hecho, tengo un ejercicio para eso. Se llama “meditación de la muerte de Maranasati”, adaptada para el fracaso profesional. En realidad, proviene del budismo Theravada, en el sur de Asia, donde los budistas practicaban la contemplación de su propia muerte.

Si entra en un monasterio budista en Tailandia, Vietnam, Myanmar o Sri Lanka, a menudo encontrará que las paredes están adornadas con fotografías de cadáveres en diferentes estados de descomposición. Uno piensa: «Wow, eso es muy morboso». Pero, en realidad, no lo es. Lo que sucede es que los monjes y monjas contemplan esas fotografías, miran cada una de ellas y dicen: «Ese soy yo, y ese soy yo».

Y pasan por esta meditación de la muerte de Maranasati de nueve partes, donde contemplarán diferentes etapas de un cuerpo, y un cuerpo en distintos estados de descomposición. Dirán: «Ese soy yo, ese seré yo». ¿Por qué? Porque se exponen a la verdad de su propia mortalidad para trascenderla y estar plenamente vivos en este momento. Se da cuenta de lo saludable que es esto, ¿verdad?

Bueno, para las personas que tienen un miedo desesperado a la muerte de su identidad como personas exitosas, también necesitan exponerse a esa realidad. No me importa quién esté viendo esto, no me importa cuán exitoso sea usted; la verdad es que la fiesta va a terminar para usted. No va a durar para siempre. Y tiene que sentirse cómodo con eso para poder estar plenamente vivo e involucrado en lo que está sucediendo en su vida hoy; de lo contrario, estará inmovilizado por el miedo a algo que, paradójicamente, es lo más normal, lo más predecible en toda su vida, que es que esto va a terminar.

Recomiendo armar una pequeña meditación de nueve partes, donde comience diciendo:

1. “Siento que estoy perdiendo mi ventaja en el trabajo. No lo sé. Mi capacidad de tomar decisiones no es tan precisa como antes, y la gente está empezando a notarlo”.
2. “La gente comienza a hacer comentarios sobre el hecho de que estoy perdiendo el toque”.
3. “Creo que la junta directiva está empezando a hablar de mi reemplazo y no me incluyen en las discusiones”.
4. “Estoy bastante seguro de que se acerca el final de mi carrera. No quiero que llegue, pero estoy muy seguro de que llegará”.
5. “Acabo de recibir la noticia de que debo retirarme, aunque no es lo que quiero hacer”.
6. “Sí, en cierto modo me obligaron a dejar el trabajo. Y lo peor es que no creo que la gente me recuerde por lo que solía hacer. Solo piensan en mí como el tipo que fue despedido”.
7. “Acabo de regresar a mi lugar de trabajo y solo han pasado seis meses, pero muchas personas son nuevas y no saben quién soy”.
8. “Me mudé, y ahora la gente con la que hablo solo piensa en mí como una persona jubilada. Ni siquiera preguntan sobre lo que solía hacer”.
9. “La mayoría de los días ni siquiera pienso en lo que hacía antes. Simplemente estoy viviendo una vida diferente en este momento”.

Ahora, me doy cuenta de que eso suena muy negativo, pero no lo es. Es normal. Piense en esas cosas durante dos minutos cada día. Hágalo durante tres semanas y será una persona diferente. ¿Por qué? No porque haya fracasado, (eso ni siquiera es un fracaso, por cierto). Simplemente es una vida normal. Ya no tendrá miedo. Ya no temerá que estas cosas le sucedan porque habrán tenido lugar en su mente. Habrán sucedido en su corazón. Y se sentirá cómodo con el hecho de que tiene una trayectoria de éxito y el valor que está tratando de crear. Y cuando termine, se rendirá, porque esa es la única opción. Y entonces estará en paz.

Todo el mundo necesita gestionar su propia vida como un proyecto, comprender que sus habilidades e intereses van a cambiar, hacer las cosas a propósito, reconocer que los buenos tiempos no van a durar para siempre. Y debe ser capaz de crear nuevos buenos momentos en circunstancias diferentes. Eso es lo que les digo ahora a las personas mayores, y ese es el consejo que me estoy dando a mí mismo.

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os últimos años han provocado una ola de activismo de los empleados y críticas públicas a los líderes. Si usted es un líder que se enfrenta a las estridentes críticas de aquellos a quienes dirige (e incluso si no lo es, sería prudente asumir que su turno para recibir críticas puede estar a la vuelta de la esquina) he aquí algunas formas de protegerse y responder bien.

Acepte que es parte del trabajo.

Cuando ascienda a niveles de liderazgo, considere que sus acciones ahora se reproducen en pantalla gigante para que todos las vean y evalúen. Cuanto más alto se eleva, más amplia será la visibilidad.

A veces se equivocará. Dadas las miles de decisiones que probablemente tome cada semana, inevitablemente decepcionará o enfurecerá a alguien. Esté atento a su historial de decisiones a largo plazo, idealmente acumulando más resultados positivos que negativos. No se deje atascar en ninguna opción o en la respuesta del público. Si lo hace, corre el riesgo de perder la confianza y dejar que la precaución excesiva impulse sus decisiones posteriores, agravando el problema.

No use la justicia como indicador para responder.

La cruel realidad del liderazgo es que cuando las cosas salen mal, se carga con una cantidad desproporcionada de culpa. Cuando usted comete errores, se intensifica el escrutinio de la organización en general. Recuerde, cuanto más lejos esté la gente del problema, menos contexto y comprensión tendrán. Ellos llenarán los espacios en blanco con conjeturas, proyecciones de sus propios traumas y motivos percibidos de por qué usted hizo lo que hizo.

Evite desviarse a causa del ruido, por mucho que duela. Manténgase enfocado en resolver el problema, respondiendo a cualquier persona que haya resultado afectada y aprendiendo de lo que sucedió.

Aclare con hechos, no con emociones.

Naturalmente, se sentirá a la defensiva cuando sea atacado, especialmente si la crítica se siente injusta, exagerada o inexacta, pero su actitud defensiva solo alimentará la burla de la gente.

Si hay información inexacta que alimenta las reacciones frenéticas, haga lo que pueda para reemplazarla con hechos. Tenga cuidado de transmitir esos hechos como información que cree que las personas necesitan, no como una refutación de las acusaciones injustas de las personas.

La humildad y la transparencia son sus amigas.

Cuando nos sentimos acusados o condenados, incluso injustamente, la vergüenza puede ser una reacción reflexiva. Queremos escondernos y protegernos. Aunque es comprensible, ese instinto puede empeorar las cosas.

Puede parecer contradictorio, pero una mayor transparencia funcionará a su favor. Sea a causa de sus acciones o no, el resultado es que las personas a las que dirige ahora están frustradas, heridas, enojadas y confundidas. Su trabajo no es determinar si esos sentimientos son legítimos o no, su trabajo es demostrar empatía por ellos, independientemente de si cree que están justificados. Hacer cualquier cosa que transmita desdén corre el riesgo de hacer que las personas sientan que las está manipulando.

Muchos líderes temen que una postura humilde transmita culpa y remordimiento, señalando sin darse cuenta “tú lo hiciste”, incluso si eso no es cierto, pero en realidad muestra que usted se interesa. Ocultar y evadir gritan “culpa”. Separe el cuidado de aquellos a quienes dirige del deseo de esclarecer o reducir su propio grado de culpabilidad.

Filtre los consejos en conflicto a través de sus valores.

Siempre es útil contar con personas con experiencia específica para informar sus elecciones. Sin embargo, cuando todo esté dicho y hecho, usted debe ponerse de pie frente al mundo y presentar su mensaje de manera auténtica y honesta. Cualquier postura y palabras que elija crearán un registro permanente de su carácter durante una crisis. Tiene que ser fiel a los valores por los que quiere que la gente lo recuerde. Si no desea que este momento lo defina, entonces asegúrese de que revele quién pretende ser.

Resístase a volverse frío.

La fatiga emocional de la denigración pública pasará factura. Asegúrese de recurrir también a expertos en salud mental para cuidarse durante la terrible experiencia. Si no cuenta con formas de administrar su bienestar emocional, tendrá un efecto negativo en sus relaciones y su perspectiva. Como una forma de autoprotección, podría retraerse y endurecerse con los demás.

Busque los granos de verdad.

Dentro de la carnicería de cualquier escrutinio al que se enfrente, de un paso atrás y pregúntese objetivamente qué lecciones puede sacar de la experiencia. ¿Necesita liderar de manera diferente? ¿Ha hecho suposiciones infundadas? ¿Ha dado las cosas por sentado? Mire lo suficientemente cerca y encontrará información importante.

Actúe e informe al respecto.

Cuando la quemazón inicial de las críticas disminuya, estará tentado a asumir que las cosas han pasado y el siguiente ciclo de noticias desviará la atención de usted, pero esto es un error tonto. Inevitablemente habrá hecho compromisos sobre lo que hará, lo que cambiará y cómo evitará que se repita el problema. Debe asumir que las personas recordarán y querrán saber qué progreso está logrando.

Soportar el peso de la crítica pública generalizada es una de las peores pesadillas de todo líder, y parece que la dureza se intensifica a medida que los empleados transmiten su ira e intolerancia hacia el comportamiento que consideran incorrecto.

Hágase un favor a sí mismo (y a su organización) y prepárese para el momento en que los dedos de la acusación señalen hacia usted. Defina y agudice sus valores, ensaye los mensajes que espera transmitir y estudie a otros líderes que han atravesado bien o mal estas crisis, para aprender de sus experiencias.