S

i usted es un líder sénior que busca construir seguridad profesional, una opción que quizás aún no ha considerado es el trabajo fraccional. A menudo pasado por alto, el trabajo fraccional implica asumir puestos de liderazgo de medio tiempo en múltiples organizaciones.

El interés en el trabajo fraccional ha ido creciendo, y ambos lados del mercado laboral están impulsando este crecimiento. Por el lado de las empresas, la demanda está motivada por una mayor presión para hacer más con menos recursos en medio de la incertidumbre en torno a la inteligencia artificial y la volatilidad del mercado. Para los trabajadores, el atractivo de diversificar las fuentes de ingreso, ganar autonomía y mejorar el equilibrio entre la vida laboral y personal está incrementando la oferta de talento fraccional.

He aquí cinco preguntas que debería hacerse antes de decidir incursionar en el trabajo fraccional.

1. ¿Disfruto el trabajo operativo y práctico?

En primer lugar, los líderes deberían comparar el trabajo fraccional con otras formas de trabajo de medio tiempo. El trabajo fraccional suele darse en startups y en pequeñas y medianas empresas que no cuentan con la carga de trabajo ni el presupuesto para una contratación de tiempo completo. Este tipo de empresas tienen equipos más reducidos y menos infraestructura, lo que significa que el rol de un trabajador fraccional suele ser altamente operativo. El trabajo fraccional es una excelente opción para líderes que disfrutan desempeñar múltiples funciones y construir desde cero. Para aquellos líderes que prefieren trabajar en una empresa más grande, en un área de especialización más acotada o sin involucrarse directamente en la implementación, otros tipos de trabajo pueden ser más adecuados, como ser asesor, miembro de la junta directiva, inversionista o consultor.

2. ¿Dónde conseguiré clientes?

Una de las principales barreras que impiden a los líderes “volverse fraccionales” es la necesidad de conseguir clientes de manera constante. Aunque vender sus servicios directamente puede parecer desafiante, usted puede encontrar una estrategia de búsqueda de trabajo fraccional que se alinee con sus fortalezas. Resulta útil hacer networking con líderes de startups en conferencias dirigidas a fundadores y buscar recomendaciones de clientes anteriores.

3. ¿Necesito crear mi propia empresa?

Como trabajador fraccional, usted puede tener la opción de trabajar medio tiempo para diferentes empresas o de crear su propia empresa para que otros lo contraten. Si elige esta segunda ruta, evalúe qué partes de operar su propio negocio asumirá personalmente, cuáles externalizará y cuáles podrá posponer.

4. ¿Qué tan bien encajan mis clientes entre sí?

El trabajo fraccional es, por definición, una carrera profesional diversificada. Existe un arte en construir una carrera profesional diversificada que le permita hacer su mejor trabajo.

Después de confirmar que no existen conflictos de interés entre sus clientes, evalúe cada nueva oportunidad desde una perspectiva logística: ¿Cuántas horas de trabajo requiere ese proyecto? ¿Es compatible con su carga de trabajo actual?

5. ¿Puedo sostener mi carrera fraccional en el tiempo?

Los líderes fraccionales exitosos diseñan su trabajo para que sea sostenible a largo plazo. Como trabajador fraccional, es su responsabilidad evitar el agotamiento para poder atender adecuadamente a sus clientes. Dado que cada cliente solo ve una parte de su carga total de trabajo, usted necesitará abogar por sí mismo cuando el volumen de trabajo supere su capacidad.

Si está considerando hacer la transición hacia el trabajo independiente, hacerse estas cinco preguntas puede ayudarle a trazar un camino desde el trabajo fraccional hacia una seguridad profesional que ni siquiera la inteligencia artificial podrá poner en riesgo.

L

os empleadores, los expertos en tecnología y los futuristas están alentando a las personas a utilizar la IA en sus trabajos, prometiendo más ideas, mayor productividad y eficiencia. Al mismo tiempo, el uso de la IA plantea todo tipo de preguntas sobre:

1. Autenticidad (“Si mi compañero utiliza IA para escribirme un correo electrónico, ¿realmente estoy hablando con él o ella, o con una máquina?”).

2. Confianza (“¿Puedo confiar en el trabajo que me envía mi colega sí sé que utilizó IA para crearlo?”).

3. Qué significa conectar de verdad con nuestros compañeros (“Ahora parece más fácil colaborar con la IA que con mis propios colegas”).

Sin embargo, el uso de la IA, especialmente como intermediaria (o incluso sustituto) de las relaciones laborales, tiene el potencial de dañar las mismas conexiones que necesitamos en el trabajo. Sin duda entiendo el atractivo de usar IA generativa para redactar una respuesta sin carga emocional a un compañero pasivo-agresivo, o para preparar rápidamente un informe para un colega impaciente, o para explicarle a alguien excesivamente competitivo por qué no puede atribuirse el mérito de todo un proyecto. Pero también tengo serias dudas sobre usos como estos.

Los costos de incorporar la IA en nuestras relaciones laborales

En la búsqueda de la productividad y la creatividad impulsada por la IA, no hemos dedicado suficiente tiempo a pensar en cómo afecta la IA a la dinámica del lugar de trabajo. A continuación, expongo algunas de las formas en las que, en mi opinión, la IA plantea problemas.

— Aumenta nuestra carga cognitiva.

— Genera “workslop”, no eficiencia.

— Erosiona la confianza.

— Elimina la fricción que en realidad necesitamos.

— Nos impide construir relaciones reales.

— Puede estar entrenándonos para ser menos civilizados.

¿Cuándo puede ayudar realmente la IA?

Por supuesto, no estoy argumentando que la IA no tenga lugar en nuestra vida laboral, ni siquiera en nuestras relaciones de trabajo. Pero sí creo que debemos ser mucho más intencionales respecto a cuándo y cómo la usamos, especialmente cuando se trata de relaciones con nuestros compañeros.

He aquí algunas pautas que he estado utilizando para orientarme sobre cuándo y cómo está bien usar IA para resolver problemas que involucran a otras personas.

— Sea transparente cuando haya utilizado IA.

— Reserve la IA para relaciones transaccionales.

— Utilice la IA para fortalecer las relaciones humanas, no para reemplazarlas.

— Recuérdese que las normas que se aplican a las personas son diferentes a las que se aplican a la IA.

Esto es lo que siempre me viene a la mente: nuestras relaciones en el trabajo son importantes. Nos hacen más felices, productivos y comprometidos. Nos ayudan a superar los momentos difíciles y a celebrar los buenos. Y se construyen a través de miles de pequeñas interacciones, muchas de ellas confusas, incómodas e imperfectas.

Cuando delegamos esas interacciones a la IA o permitimos que la IA las intermedie, no solo estamos ahorrando tiempo o reduciendo fricciones. Estamos externalizando los mismos momentos que crean conexión. Le estamos pidiendo a una máquina que haga el trabajo relacional que solo los seres humanos pueden hacer.

Así que, antes de presionar ese botón de “generar” en su próximo correo electrónico a un colega, pregúntese: ¿Qué es lo que realmente estoy tratando de lograr aquí? ¿La IA me está ayudando a conseguirlo, o está interfiriendo?

E

l agotamiento, el trabajo sin propósito y las carreras estancadas siguen contribuyendo a un número histórico de trabajadores que renuncian (o caen en la renuncia silenciosa). ¿Cómo pueden estas personas crear un trabajo que sea realmente mejor?

Nuestra investigación sugiere que una respuesta es tomarse un año sabático, es decir, un descanso prolongado del trabajo que dure lo suficiente como para distanciarse realmente de la vida laboral habitual.

Descubrimos que quienes se tomaron un año sabático experimentaron cambios significativos y positivos en su trabajo y su vida personal. Profundizamos en sus experiencias antes, durante y después de sus años sabáticos para determinar qué fue lo que hizo que su tiempo de descanso fuera tan transformador. A continuación, presentamos tres tipos diferentes de años sabáticos que descubrimos, cada uno con una combinación única de experiencias que condujeron a transformaciones cada vez más radicales en el trabajo y la vida de las personas:

1. Vacaciones laborales

Las personas que eligieron este tipo de año sabático lo hicieron para trabajar en un proyecto que les apasionaba. Alternaban periodos intensos de trabajo con pausas dedicadas a descansar y reavivar relaciones que habían descuidado durante mucho tiempo. Gracias a esta combinación de trabajo y descanso, poco a poco ganaron confianza en “esa vocecita” en su cabeza y comenzaron a “sentirse más seguros” de sí mismos y de sus decisiones.

La mayoría de las personas que se tomaron este año sabático acabaron volviendo a sus antiguos trabajos, pero con una nueva confianza en cómo hacer que ese trabajo se adaptara a ellas. Su confianza también se extendió a establecer límites personales más claros: menos viajes de trabajo o rechazar oportunidades que sacrificaban demasiado tiempo familiar.

2. Inmersiones libres

Las personas que entraban en esta categoría se vieron empujadas a tomarse un año sabático por su pasión por los viajes. Quienes realizaron inmersiones libres abandonaron su trabajo y se lanzaron directamente a una exploración intensa. Sin embargo, estos viajes solían ser mucho más intensos de lo esperado y exponían a las personas a los elementos, a riesgos para la salud y a sus propias limitaciones. Como resultado, las pausas eran necesarias para descansar y recuperarse.

La mayoría de quienes realizaron inmersiones libres regresaron a su profesión previa al año sabático, pero no al mismo trabajo que tenían antes. Optaron por nuevos proyectos, esquemas de trabajo, cargos o empleadores que se ajustaran mejor a sus talentos y valores.

3. Búsquedas

El tercer grupo fue el que experimentó las transformaciones más drásticas. Quienes emprendieron una búsqueda fueron empujados fuera del trabajo por expectativas insostenibles y culturas organizacionales tóxicas. Exhaustos y agotados, el año sabático fue el último recurso, porque no les resultaba viable continuar por su camino actual.

Las búsquedas comenzaron lentamente, con un periodo prolongado para recuperarse: dormir hasta tarde, alimentarse mejor y reconectar con sus seres queridos. A medida que las personas se sentían mejor, se entusiasmaban por aprovechar más su año sabático. Así como aquellos que realizaron inmersiones libres, se aventuraban y ponían a prueba sus propios límites para descubrirse a sí mismos.

A medida que adquirían perspectiva, se mostraban ansiosos por poner en práctica ese crecimiento. Al igual que quienes toman vacaciones laborales, buscaban empleos no rutinarios (como certificaciones, trabajos por proyecto u oportunidades de networking) para “crear prototipos”, “diseñar” y “poner a prueba hipótesis” sobre posibles trayectorias profesionales mejores. Pero, a diferencia de quienes tomaron vacaciones laborales o inmersiones libres, aquellos que emprendieron búsquedas rara vez regresaron a sus antiguos empleos.

Independientemente del tipo de año sabático que eligieron y a pesar de cualquier experiencia dura, elemento o emoción que muchos podrían enfrentar, todos y cada uno de nuestros participantes reportaron una transformación positiva.

M

uchos líderes sénior están llegando silenciosamente a la misma conclusión: los puestos más altos por los que han trabajado durante décadas ya no les resultan sostenibles. Deloitte informa que casi el 70% de los ejecutivos está considerando seriamente dejar sus cargos por motivos de bienestar. Gartner descubrió que más de la mitad espera marcharse en los próximos dos años, y más de una cuarta parte está considerando irse dentro de los próximos seis meses. Cuando esto ocurre, las organizaciones pierden conocimiento institucional, continuidad, agilidad estratégica y estabilidad cultural.

En nuestro trabajo de coaching con ejecutivos, hemos comprobado que los líderes que creen que su única opción es renunciar tienen otra alternativa: una forma de reajustar sus acciones diarias para poder quedarse sin sufrir ni sacrificarlo todo. Lo que necesitan es un plan claro para realinear su rol con sus propias fortalezas, propósito y energía. A este plan lo llamamos un plan personal de permanencia.

Cómo crear su plan personal de permanencia

Usted puede diseñar su propio plan personal de permanencia en tres pasos. Una vez completado, este plan puede compartirse con las partes interesadas clave. También puede servir como punto de conversación con colegas o equipos.

1. Comprenda lo que el puesto realmente exige. Muchos cargos ejecutivos fueron diseñados para otra época, una que valoraba la resistencia, la disponibilidad constante y el individualismo heroico. Aunque la tecnología y las expectativas de la fuerza laboral han evolucionado, esas normas obsoletas persisten en los niveles más altos. ¿El resultado? Un desajuste estructural entre lo que un rol ejecutivo demanda y lo que un ser humano puede sostener de forma saludable.

Antes de asumir que necesita marcharse, replantee lo que su puesto realmente necesita hoy en día. Comience con estas preguntas:

— ¿Cuál es el problema más importante que mi cargo debe resolver de manera consistente?

— ¿Por qué ese problema es relevante y para quién?

— Si reconstruyera este rol desde cero, ¿cómo sería el trabajo?

2. Realice un inventario interno. Una vez que usted haya aclarado lo que el puesto exige verdaderamente, el siguiente paso es comprender lo que usted necesita. Esto comienza con un inventario interno que le permita articular sus propios impulsores clave. Para empezar, pregúntese:

— ¿Cuánto me importa personalmente el problema central que resuelve este cargo?

— ¿Cuál es mi posición única para resolverlo?

— ¿Qué me da energía en mi trabajo?

Este inventario le ayuda a ser completamente honesto consigo mismo sobre la intersección entre sus necesidades laborales y personales. Le permite identificar dónde se alinean (o entran en conflicto) sus fortalezas y valores, y le ayuda a ver con claridad los puntos de tensión que a menudo se confunden en nuestra mente.

3. Documente sus próximos pasos. Después de comprender las verdaderas necesidades del rol y de la persona, el plan le ayuda a traducir sus nuevos hallazgos en pensamientos y acciones más claros. Algunas afirmaciones centrales para completar en esta etapa incluyen:

— Lo que más me importa es.

— Lo que quiero mantener igual en mi puesto es.

— Lo que necesito dejar ir es.

Tras completar este ejercicio, muchos líderes descubren que no necesitan irse, sino dar un paso atrás y rediseñar solo algunas áreas clave de su vida laboral. Lo que suelen descubrir es que los pequeños cambios marcan una gran diferencia.

Las complejas organizaciones actuales no pueden permitirse perder a sus líderes más fuertes, ya que los cargos se han vuelto insostenibles y los líderes individuales necesitan más opciones que luchar, sacrificarse o retirarse antes de tiempo. Un plan personal de permanencia ofrece un camino hacia adelante.

D

ejar su empleo porque no está satisfecho con el trabajo que hace parece razonable, pero si no ha pensado en lo que realmente lo haría feliz, podría acabar en la misma situación de insatisfacción. Antes de hacer cualquier movimiento, merece la pena averiguar qué es lo que realmente le gusta de su trabajo. Para ayudarlo en el camino, he aquí tres preguntas que le proporcionarán información valiosa sobre las mejores partes de su vida laboral.

1. ¿Dónde encuentro la mayor satisfacción? ¿En el proceso de hacer mi trabajo o en el resultado final?

A menudo utilizamos las palabras felicidad y satisfacción sin reflexionar sobre sus diferencias. La felicidad es una experiencia momentánea que refleja los sentimientos positivos que resultan de perseguir algún resultado deseable. La satisfacción es un sentimiento positivo que refleja un horizonte temporal más largo en el que se siente satisfecho con lo que ha conseguido a lo largo del tiempo.

Estas emociones están relacionadas con dos componentes de su trabajo: Está el trabajo diario que hace (el proceso de su trabajo), y luego está el conjunto de cosas que consigue como resultado de sus esfuerzos (el resultado). El proceso de su trabajo afecta su felicidad cotidiana con lo que hace, mientras que el resultado suele estar asociado a su sensación de satisfacción.

2. ¿Cómo se alinean mis valores con mi trabajo?

Los valores reflejan aspectos clave de lo que la gente considera importante en su vida y su trabajo. Su trabajo tiene que estar en consonancia con sus valores. Si valora ayudar a los demás, entonces la misión del trabajo puede ser un componente crítico para saber si aprecia su trabajo. Si valora el placer en la vida, entonces su felicidad diaria en el trabajo (reflejada en las tareas concretas que realiza) será fundamental para ayudarlo a estar a la altura de ese valor. Si valora los logros o el poder, entonces sus logros personales en el trabajo influirán en su satisfacción laboral.

3. ¿Qué quiero poder decir que he conseguido?

Alinear su trabajo con sus valores significa considerar las tareas concretas que realiza a diario y la influencia acumulada de esas tareas a lo largo del tiempo (o lo que podría considerar su legado). Para pensar en el legado, aproveche la extraordinaria capacidad humana de proyectarse mentalmente hasta su jubilación y mirar hacia atrás. ¿De qué quiere que se haya tratado su trabajo? ¿Cree que el camino que está recorriendo le permitirá tener ese impacto? ¿Este impacto coincidirá con sus valores?

Debería utilizar esta alineación entre sus valores y los procesos y resultados de su trabajo para evaluar su trayectoria laboral actual. Enfóquese en si actualmente siente que su trabajo se alinea con esos valores y explore qué futuros puestos podrían ayudarlo a encontrar satisfacción con su trabajo.

Si siente que su trabajo y trayectoria actual le permitirán seguir sintiendo esa alineación entre su trabajo y sus valores, concéntrese en su trayectoria profesional actual. Sin embargo, si nota un desajuste significativo, es un buen indicador de que ha llegado el momento de considerar alternativas.

C

onectar con colegas fuera del trabajo puede ser una tarea complicada, especialmente para los líderes. Por un lado, puede ser un medio rápido para crear relaciones más personalizadas y vínculos más fuertes. Los estudios demuestran que conectar fuera del ámbito laboral puede ayudar a los líderes y empleados a prosperar en su trabajo y mejorar el rendimiento del equipo. Por otro lado, los líderes (¡con razón!) perciben que desdibujar las líneas entre el trabajo y la vida personal conlleva riesgos reales. En el contexto incorrecto, estos encuentros pueden generar interacciones incómodas que perjudiquen las relaciones laborales o incluso pongan en peligro una imagen profesional que ha llevado años construir.

Como investigadoras, hemos pasado años explorando si este tipo de desdibujamiento de límites puede ser un riesgo que valga la pena asumir, y de qué manera. Descubrimos que un factor clave que determina el resultado de estas interacciones es dónde ocurren estas conexiones.

Los resultados de nuestro estudio de varios años, en el que entrevistamos a líderes organizacionales y empleados de una amplia variedad de profesiones en Estados Unidos y Europa, revelaron cuatro características de los entornos no laborales que son cruciales para obtener los beneficios de las interacciones que desdibujan los límites, al tiempo que se minimizan los riesgos. Específicamente, estos entornos no laborales son:

1. Flexibles: El entorno puede usarse de muchas formas para satisfacer las necesidades de las personas, como una clase de yoga para todos los niveles cerca de la oficina o una plataforma en línea que se puede usar cuando y donde sea conveniente.

2. Legítimos: El entorno es percibido como socialmente aceptable por otros en el lugar de trabajo, como un club de lectura o un club de corredores.

3. Virtuosos: El entorno es considerado intrínsecamente bueno o moral, como un gimnasio, una biblioteca o una organización sin fines de lucro.

4. Lúdicos: El entorno despierta una sensación de diversión y juego, como un festival en un parque o una clase de improvisación.

Cuantas más de estas características tengan los espacios no laborales, mayor será su potencial para funcionar como lo que denominamos un «entorno de contención relacional», es decir, un entorno no laboral que ayuda a los colegas a vincularse al aliviar las emociones desagradables asociadas con el desdibujamiento de sus vidas laborales y no laborales. Nuestro estudio descubrió que cuando los líderes y empleados conectan en un entorno de contención relacional, esto puede fortalecer las relaciones, ofrecer un mejor acceso a la información y crear oportunidades para un avance profesional más rápido.

A medida que los límites entre la vida laboral y no laboral se vuelven más porosos, es común preguntarse si (y cuándo) conviene interactuar con los colegas fuera del trabajo. Nuestro estudio destaca que las preocupaciones sobre si se deben desdibujar los límites entre lo laboral y lo no laboral podrían estar mal orientadas. En lugar de centrarse en el desdibujamiento de los límites en sí mismo, los líderes deberían considerar dónde se difuminan los límites de sus vidas laborales y no laborales.

Al identificar de manera proactiva un entorno que ya existe (por ejemplo, una plataforma no laboral, un reto benéfico, una oportunidad de voluntariado) o al construir la infraestructura para un entorno de contención relacional (por ejemplo, crear un espacio separado del lugar de trabajo para reunirse), los líderes pueden aprovechar todos los beneficios que un entorno no laboral tiene para ofrecerles a ellos y a sus relaciones. Las conexiones significativas que surgen entre líderes, entre líderes y sus empleados, y entre empleados, pueden ser un antídoto contra la soledad y el aislamiento, además de enriquecer una cultura de apoyo mutuo y de interés genuino entre las personas.

A

veces, la bendición de tener un horario flexible puede convertirse en lo que se siente como una maldición cuando no tiene suficiente tiempo durante las horas normales de trabajo para cumplir con sus responsabilidades. Eso lo lleva a tratar de hacerlo todo en horarios poco convencionales, lo que le hace sentirse al límite. Pero no aprovechar el tiempo flexible se siente como una oportunidad desperdiciada, especialmente cuando a los líderes se les dice con frecuencia que deben dar el ejemplo usando los beneficios que se ofrecen a los empleados.

He comprobado que un horario totalmente flexible puede ser una receta para el agotamiento, en la que usted siente que no está dando la talla en ningún ámbito.

Sin embargo, existen maneras de ser más estratégico con su tiempo y hacer que la flexibilidad funcione a su favor. Estos son los pasos que puede seguir para restaurar el equilibrio entre su vida laboral y personal, y estar plenamente presente en ambas áreas.

Defina qué es “suficiente”

No tener estándares claros y realistas sobre qué significa “suficiente” en las diferentes áreas de su vida puede predisponerlo a sentirse como un fracaso.

Para definir qué es suficiente en su vida, establezca horarios de trabajo más estables para usted o determine un número objetivo de horas que trabajará por semana. Luego, identifique cuáles son las inversiones personales de tiempo más importantes para usted, como cenar con su pareja o asistir a los partidos o presentaciones de sus hijos, así como aquellos compromisos que está bien dejar pasar, como prácticas o lecciones regulares.

Aclare dónde aporta más valor

Como líder de alto nivel, siempre habrá más tareas que las personas quieren que usted realice de las que puede cumplir. Para tener éxito, decida en qué áreas proporciona el mayor valor en función de los objetivos de la organización. Concéntrese en esas áreas y elimine tantas actividades como sea posible que queden fuera de ese alcance.

Haga infelices a algunas personas a corto plazo

Establezca límites. No se comunique con amigos y familiares durante el día a menos que sea absolutamente necesario. Pida a sus colegas que programen reuniones en los horarios que funcionen mejor para usted. Al ser menos flexible, puede mostrarse más presente, feliz, con la mente clara y útil, en lugar de distraído, estresado o incluso molesto.

Esté totalmente conectado — Esté totalmente desconectado

Si se encuentra atado a su teléfono o reloj inteligente, establezca reglas sobre cuándo puede desconectarse oficialmente. Por ejemplo, desde el momento en que cierra sesión antes de la cena hasta que sus hijos se vayan a dormir, usted podría desconectarse del trabajo. O podría tener fines de semana sin correos electrónicos, en los que no revisa su bandeja de entrada del trabajo y solo las emergencias pueden contactarlo por mensaje de texto. Los horarios y reglas exactos pueden variar, pero lo importante es que usted cree un espacio en el que tanto usted como quienes lo rodean sepan que tienen toda su atención.

Como líder, habrá ocasiones en que una situación verdaderamente urgente requiera que usted esté disponible para trabajar fuera del horario laboral. También habrá momentos en los que pueda y quiera adaptar su horario a sus prioridades personales. Pero al ser más estratégico y proactivo con su agenda, puede aumentar su confianza en que está invirtiendo su tiempo en línea con sus prioridades y reducir la probabilidad de agotarse.

H

ay momentos en nuestro trabajo en los que podemos sentir decepción o frustración, pero de manera superficial. Piense en no cumplir un plazo con su equipo o en no conseguir un ascenso. Por lo general, nos las arreglamos para encontrar una solución o dar los siguientes pasos sin que el momento sacuda por completo nuestro mundo.

Luego, hay momentos en los que todo cambia y pierde algo en su carrera que tiene un profundo significado. Como lo describió la autora y presentadora del podcast The Anxious Achiever, Morra Aarons-Mele, en una publicación de LinkedIn: “A veces es la muerte de un sueño, como ser dueño de su propio negocio. A veces es cuando su identidad parece escaparse debido a un despido o la pérdida de un empleo. Y a veces sucede cuando no consigue algo que realmente desea”.

Quise aprender más sobre esta idea del “desamor profesional”: cómo se manifiesta y cómo podemos afrontarlo. Por ello, Aarons-Mele y yo tuvimos una conversación a través de un documento compartido y correo electrónico. He aquí una versión editada de lo que discutimos.

HBR: ¿Qué es un desamor profesional?

Aarons-Mele: El desamor profesional es la pérdida de algo relacionado con el trabajo que se siente tan personalmente hiriente como el dolor o la angustia en su vida personal. Puede ser la pérdida de algo que amaba, como su negocio o una larga trayectoria en una empresa, o la pérdida de una identidad profesional que ha trabajado durante años para construir. Puede ser una traición de un colega, jefe o cliente en quien confiaba.

P: ¿Ha experimentado un desamor profesional? ¿Cómo se sintió?

R: Viví uno en 2022, después de vender el negocio que había comenzado mientras estaba de licencia por maternidad en 2009. Todo lo relacionado con la venta resultó ser lo opuesto de lo que esperaba: para mi equipo, mis clientes y para mí. Me culpé a mí misma, y el duelo fue profundo.

Lo peor es que la mayoría de las personas en mi vida no podían entender el dolor que sentía. Después de todo, había vendido con éxito un negocio y había ganado dinero. ¿No es ese un sueño? ¿Por qué estaba tan devastada?

Pero a veces sentimos muy profundamente la pérdida en nuestra vida laboral. En este momento, hay personas que están siendo despedidas. Eso es una pérdida, eso es duelo. Es una pequeña muerte para muchas personas.

P: Parece que este tipo de desamor puede tener efectos duraderos.

R: Exactamente. La paradoja de estas traiciones es su naturaleza de doble filo. Estas experiencias pueden enseñar lecciones valiosas sobre la autoprotección en los negocios, pero también pueden disminuir permanentemente la disposición de alguien a asumir riesgos.

También hay momentos en los que la identidad y la pérdida coinciden. El desamor profesional golpea con más fuerza cuando nuestro sentido del “yo” se vuelve inseparable de nuestro trabajo.

P: ¿Cómo se puede superar un desamor profesional?

R: Comience por procesar sus propios sentimientos complejos. Cuando el desamor profesional golpea, nuestra voz interna más crítica suele emerger. Un fundador me dijo: “Dejar mi startup fue devastador. Afloraron miedos y penas sobre cómo me entendía a mí mismo como líder y como colaborador, lo que me llevó algún tiempo procesar… No hablamos lo suficiente sobre cómo puede sentirse eso”.

Para sanar, debemos sacar a la luz estos pensamientos críticos. Dígalos en voz alta, dijo Bedrick. Cuando la crítica permanece encerrada en su interior, pasa desapercibida y gana poder. El camino a través del desamor profesional requiere que enfrentemos a nuestro crítico interno con compasión, permitiéndonos sentir plenamente mientras encontramos formas saludables de expresar y procesar nuestro dolor.

T

odos deberíamos hacer un balance de nuestro estado de ánimo y de cómo nos sentimos en el trabajo para identificar las áreas en las que podemos hacer un cambio positivo. Esto podría implicar agregar algo nuevo a nuestras rutinas o desechar viejos hábitos que ya no nos sirven. A esta práctica la llamo “desintoxicación profesional”, y aliento a mis clientes a realizarla al menos una vez al trimestre.

Puede utilizar esta práctica de tres pasos para determinar qué puede agregar o quitar de su vida laboral en este momento.

1. Pregúntese: ¿Cómo estoy?

Dedique 15 minutos a reflexionar sobre sus sentimientos, pensamientos y niveles de energía. Recomiendo escribir las respuestas a las siguientes preguntas para llevar un registro.

— ¿Cómo me siento?

— ¿Qué ha ocupado mis pensamientos este trimestre?

— ¿Me he sentido energizado por mi trabajo (incluidas las tareas, interacciones u objetivos) la mayoría de los días o no?

2. Reevalúe: ¿Han evolucionado mis valores, y cómo?

Sus valores son lo que lo motiva y lo que más le importa. Suelen ser el “por qué” detrás de sus acciones. Pueden incluir la familia, la amistad, la aventura o la justicia. En el contexto del trabajo, sus valores pueden incluir liderazgo, transparencia, prácticas comerciales sostenibles, una comunidad fuerte o sentido de pertenencia, entre otros. Con frecuencia, nuestras pasiones e intereses están vinculados a nuestros valores (nos sentimos energizados por ciertas cosas porque se alinean con quienes somos y, por lo tanto, nos satisfacen).

Es natural que sus valores evolucionen o cambien con el tiempo a medida que adquiere más experiencia en la vida y aprende más sobre lo que quiere para sí mismo ahora y en el futuro. Por eso es bueno hacer un balance.

Pregúntese:

— ¿Qué es lo más importante para mí en el trabajo?

— ¿Siempre ha sido así, o ha cambiado en el último trimestre?

— Al observar mis valores actuales, ¿qué significan esas palabras para mí?

— ¿Cómo se reflejan (o no) mis valores en el trabajo?

3. Desintoxicación profesional: ¿Qué puedo cambiar?

Ahora es el momento de aplicar lo que ha aprendido de su situación actual. ¿Qué puede cambiar ahora que tiene una mayor comprensión de lo que quiere (y lo que no quiere) en el trabajo? He descubierto que es útil organizar esta información de la siguiente manera:

— ¿Qué puedo quitar de mi vida laboral?

¿Qué proyectos, personas o responsabilidades lo están drenando, y por qué? ¿Es posible eliminarlos de su agenda?

— ¿Qué puedo agregar a mi vida laboral?

A través de este ejercicio, ¿descubrió áreas de su trabajo en las que le gustaría pasar más tiempo? ¿Qué tareas o proyectos lo energizan, y por qué?

— ¿Qué puedo mantener igual?

Es probable que haya elementos de su trabajo que funcionen tal y como son. Muestre gratitud por ello y asegúrese de celebrar y reconocer la alegría o satisfacción que le proporcionan.

En nuestras vidas tan ajetreadas, es difícil encontrar tiempo suficiente para hacer una pausa y reflexionar. Pero si nunca nos tomamos el tiempo necesario, podemos acabar yendo en la dirección equivocada. Así que, invierta unos minutos cada trimestre para seguir estos pasos. Usted merece sentirse realizado en su trabajo, y esta es una forma de lograrlo.