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Alguna vez ha deseado tener una comunidad que lo apoye a lo largo de su carrera profesional? En concreto, ¿un grupo de personas con las que pueda intercambiar ideas regularmente, que lo aconsejen sobre decisiones difíciles y le ofrezcan orientación cuando surjan desafíos laborales estresantes?

Esta arma secreta se llama grupo de pares, un grupo que se reúne periódicamente para compartir de forma confidencial sus problemas actuales e intercambiar puntos de vista que ayuden a cada miembro a resolver problemas, generar ideas y avanzar.

Como alguien nuevo en la fuerza laboral, he aquí varios pasos para crear su propio grupo:

1. Reclute a los miembros adecuados.

— Seleccione un número manejable de participantes. El número ideal de participantes suele ser entre seis y diez, aunque algunos grupos tienen más miembros. Mantener el grupo en este tamaño garantiza que todos tengan la oportunidad de contribuir sin dejar de incluir una variedad de puntos de vista.

— Busque a personas con una formación diversa. Procure incluir a personas que aporten una experiencia laboral variada en cuanto a sectores y conocimientos, así como aspectos de identidad como género, antecedentes culturales y edad. Una de las ventajas de un grupo de pares es que se obtienen diferentes perspectivas y se aprende de distintas experiencias, algo a lo que contribuye la diversidad de orígenes.

2. Establezca directrices sobre el funcionamiento del grupo.

— ¿Cuáles son las funciones clave? Para mantener el rumbo, debe haber un moderador y un cronometrador. Estas funciones pueden ser permanentes o asignarse al comienzo de cada reunión.

— ¿Cómo iniciará la primera reunión? La primera reunión sienta las bases del éxito del grupo. Puede ser útil tener en mente algunas actividades para romper el hielo. Un antiguo alumno mío, por ejemplo, hizo que cada miembro de su grupo creara y compartiera un tablero de visión, en el que resumieran sus objetivos y aspiraciones con palabras, fotografías y otras imágenes.

3. Establezca los valores fundamentales del grupo.

— Confidencialidad. La confidencialidad absoluta es necesaria para que su grupo de pares pueda expresarse con libertad. Mi propio grupo de pares se reúne mensualmente desde hace 13 años. Después de todo este tiempo, comenzamos cada reunión reiterando que todo lo que se discuta en nuestro grupo será 100% confidencial.

— Empatía. Anime a las personas a escuchar a sus compañeros sin interrumpirlos ni juzgarlos. Cuando los miembros sientan que todo lo que dicen será escuchado con atención y compasión, se sentirán más seguros al hablar de temas difíciles. Al comienzo de cada reunión, recuerde a los asistentes que están allí para escuchar con la mente abierta y con el objetivo de comprender.

4. Haga un registro para mantener el impulso.

— Evalúe la dinámica del grupo. Retroceda periódicamente para evaluar qué tan bien va la logística de las reuniones y qué aspectos pueden mejorarse. Algunos grupos hacen esto después de cada reunión. A menudo, se puede utilizar una encuesta anónima para recabar opiniones y detectar cualquier problema. Utilícela como punto de partida para una conversación de retroalimentación más profunda en la próxima reunión.

— Cree oportunidades para fortalecer los vínculos. Para mantener una dinámica positiva y llena de energía, brinde a las personas la oportunidad de crear vínculos más profundos. Esto puede incluir rituales presenciales, como celebraciones o eventos cuando se alcanzan hitos importantes. Además, realizar un retiro anual de dos días durante el cual los miembros tengan la oportunidad de establecer vínculos, compartir y profundizar en sus problemas, puede aumentar la afinidad entre los miembros.

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urante décadas, los ejecutivos han repetido la obviedad “No es nada personal, son solo negocios”, dando a entender que la distancia emocional es un sello distintivo del profesionalismo. Pero esa lógica está muy desfasada.

He pasado décadas estudiando lo que denomino “amistades empresariales”, y puedo dar fe de que estas relaciones generan beneficios personales y profesionales, entre los que se incluyen: confianza, apoyo emocional, intercambio de conocimientos, innovación, desarrollo profesional y rendimiento laboral. Sin embargo, muchas personas se enfrentan a una barrera que les impide obtener esos beneficios. A esa barrera la llamo “pensamiento de mundos separados”, que es la idea de que cualquier intercambio interpersonal que involucre dinero terminará siendo mercantilizado y despojado de su valor emocional.

Animo a los líderes a adoptar un “pensamiento de mundos integrados”, que acepta e incluso celebra las relaciones en las que lo personal y lo profesional se superponen. En este artículo, ofreceré un conjunto de acciones concretas para cultivar una perspectiva de mundos integrados.

Ponga lo personal antes que lo profesional

Mi investigación ha demostrado que, a pesar de lo que se pueda pensar, las nuevas amistades empresariales se forman sobre bases puramente personales (en particular, a partir de valores compartidos e identidades personales). Los intereses instrumentales no intervienen en absoluto en el proceso. Por lo tanto, para hacer más amistades empresariales, necesita enfocarse en lo personal: Steve Jobs y Steve Wozniak, de Apple, conectaron inicialmente gracias a su identidad compartida como hackers.

Amplíe su concepto de amistad

Por lo general, las personas pueden mantener alrededor de 150 relaciones sociales significativas, que abarcan categorías que van desde personas íntimas hasta buenos amigos y amigos casuales. La forma en que usted define la “amistad” determina la frecuencia con la que siente que puede tender un puente entre lo personal y lo profesional.

Cuando pregunto a los ejecutivos: “¿Qué significa para usted la amistad?”, quienes piensan en términos de mundos separados tienden a dar definiciones limitadas, como “alguien a quien podría pedirle cualquier favor”. Estas definiciones corresponden únicamente a las categorías de amistad más cercanas y son demasiado limitadas para permitir todos los beneficios de integrar la amistad con el trabajo. En cambio, quienes piensan en términos de mundos integrados definen la amistad de manera más amplia, a menudo como “alguien que le agrada y con quien pasaría tiempo voluntariamente”, lo que permite que más de sus relaciones se superpongan con su vida profesional.

Amplíe su concepto de relevancia profesional

Así como ampliar su definición de amistad hace crecer su círculo social, ampliar su definición de relevancia profesional hace que su círculo profesional crezca. Si amplía ambos círculos, será más probable que se superpongan.

Con esto en mente, busque el potencial profesional en cada relación personal (y no se sienta mal por hacerlo). Por ejemplo, los amigos casuales que tenga en otras organizaciones e industrias podrían ayudarle a detectar nuevas posibilidades, como identificar oportunidades para aplicar la IA en procesos de reclutamiento de personal.

Ofrezca (o pida) el primer favor

Las amistades pertenecen al ámbito del intercambio social: implican un dar y recibir favores. Ofrecer un favor es, por lo tanto, una forma eficaz de iniciar o profundizar una amistad, porque transmite generosidad. Tomar la iniciativa también le da control: usted puede pensar en un favor que ayude a la otra persona, pero que sea fácil de ofrecer.

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onectar con colegas fuera del trabajo puede ser una tarea complicada, especialmente para los líderes. Por un lado, puede ser un medio rápido para crear relaciones más personalizadas y vínculos más fuertes. Los estudios demuestran que conectar fuera del ámbito laboral puede ayudar a los líderes y empleados a prosperar en su trabajo y mejorar el rendimiento del equipo. Por otro lado, los líderes (¡con razón!) perciben que desdibujar las líneas entre el trabajo y la vida personal conlleva riesgos reales. En el contexto incorrecto, estos encuentros pueden generar interacciones incómodas que perjudiquen las relaciones laborales o incluso pongan en peligro una imagen profesional que ha llevado años construir.

Como investigadoras, hemos pasado años explorando si este tipo de desdibujamiento de límites puede ser un riesgo que valga la pena asumir, y de qué manera. Descubrimos que un factor clave que determina el resultado de estas interacciones es dónde ocurren estas conexiones.

Los resultados de nuestro estudio de varios años, en el que entrevistamos a líderes organizacionales y empleados de una amplia variedad de profesiones en Estados Unidos y Europa, revelaron cuatro características de los entornos no laborales que son cruciales para obtener los beneficios de las interacciones que desdibujan los límites, al tiempo que se minimizan los riesgos. Específicamente, estos entornos no laborales son:

1. Flexibles: El entorno puede usarse de muchas formas para satisfacer las necesidades de las personas, como una clase de yoga para todos los niveles cerca de la oficina o una plataforma en línea que se puede usar cuando y donde sea conveniente.

2. Legítimos: El entorno es percibido como socialmente aceptable por otros en el lugar de trabajo, como un club de lectura o un club de corredores.

3. Virtuosos: El entorno es considerado intrínsecamente bueno o moral, como un gimnasio, una biblioteca o una organización sin fines de lucro.

4. Lúdicos: El entorno despierta una sensación de diversión y juego, como un festival en un parque o una clase de improvisación.

Cuantas más de estas características tengan los espacios no laborales, mayor será su potencial para funcionar como lo que denominamos un «entorno de contención relacional», es decir, un entorno no laboral que ayuda a los colegas a vincularse al aliviar las emociones desagradables asociadas con el desdibujamiento de sus vidas laborales y no laborales. Nuestro estudio descubrió que cuando los líderes y empleados conectan en un entorno de contención relacional, esto puede fortalecer las relaciones, ofrecer un mejor acceso a la información y crear oportunidades para un avance profesional más rápido.

A medida que los límites entre la vida laboral y no laboral se vuelven más porosos, es común preguntarse si (y cuándo) conviene interactuar con los colegas fuera del trabajo. Nuestro estudio destaca que las preocupaciones sobre si se deben desdibujar los límites entre lo laboral y lo no laboral podrían estar mal orientadas. En lugar de centrarse en el desdibujamiento de los límites en sí mismo, los líderes deberían considerar dónde se difuminan los límites de sus vidas laborales y no laborales.

Al identificar de manera proactiva un entorno que ya existe (por ejemplo, una plataforma no laboral, un reto benéfico, una oportunidad de voluntariado) o al construir la infraestructura para un entorno de contención relacional (por ejemplo, crear un espacio separado del lugar de trabajo para reunirse), los líderes pueden aprovechar todos los beneficios que un entorno no laboral tiene para ofrecerles a ellos y a sus relaciones. Las conexiones significativas que surgen entre líderes, entre líderes y sus empleados, y entre empleados, pueden ser un antídoto contra la soledad y el aislamiento, además de enriquecer una cultura de apoyo mutuo y de interés genuino entre las personas.

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e aquí tres sencillos pasos para aprovechar el impulso de las fiestas y fomentar conexiones más profundas que se prolonguen hasta el nuevo año.

1. Revisar sus relaciones.

Hacer un balance de sus relaciones y conexiones profesionales le ayudará a determinar con quién desea reconectar o fortalecer su vínculo, así como identificar aquellas relaciones que ya no le aportan valor.

Primero, elabore una lista de colegas, contactos y conocidos profesionales a partir de su agenda telefónica, LinkedIn y otras redes sociales. Luego, cree una tabla de tres columnas con los encabezados: Relación activa, Relación poco frecuente, Relación perdida/inexistente. Distribuya sus contactos en esas tres categorías.

Al igual que un semáforo, use colores para marcar cada relación: verde para aquellas que quiere mantener o fortalecer, rojo para las que ya no le interesa mantener (no significa que tenga que romperlas de inmediato, simplemente no invertirá esfuerzo), y amarillo para las que le generan dudas.

Cuando se trata de restablecer o fortalecer una relación, nunca se trata solo de sus necesidades o deseos. Las relaciones son inversiones mutuas en la vida del otro, en sus éxitos y fracasos. Por lo tanto, es importante evaluar no solo lo que esa relación aporta a su vida, sino también el valor que usted puede ofrecer. Para las relaciones que le generan dudas (sus resaltadas en amarillo), pregúntese:

— ¿Esta relación puede ayudarme a avanzar hacia mis objetivos personales y profesionales, o solo beneficia a la otra persona?

— ¿Tengo una sensación positiva al pensar en mi relación con esta persona?

— ¿Puedo ser auténtico con esta persona? ¿Nos comprendemos mutuamente?

Si responde “no” a alguna de estas preguntas, considere qué es lo que específicamente le impide querer mantener o fortalecer la relación.

2. Reconectar con conexiones perdidas.

Más allá de encuentros fortuitos en fiestas o eventos navideños, restablecer una conexión con alguien con quien ha perdido contacto requiere esfuerzo. El simple hecho de mostrar interés en reconectar (incluso si no es el momento adecuado para la otra persona) demuestra su disposición para construir una relación futura.

Un mensaje simple y personalizado puede ser la mejor manera de romper el hielo y reconectar. Reconozca el tiempo que ha pasado desde la última vez que se comunicaron, exprese interés genuino en su vida o carrera, y haga referencia a una experiencia compartida.

Reconstruir una relación puede parecer como empezar de cero, incluso si comparten un historial significativo. Sin embargo, hacer preguntas reflexivas y abiertas, y mostrar un interés genuino por su trayectoria, reavivará una conexión auténtica. Cuando sea su turno para compartir, ponga a la persona al día sobre sus desafíos, hitos y crecimiento desde la última vez que hablaron.

3. Cultivar conexiones duraderas.

Reconectar es solo el primer paso; mantener y fortalecer las relaciones requiere un seguimiento constante y reflexivo. El contacto periódico (más que el esporádico) es esencial para nutrir el vínculo y demostrar que la conexión realmente es importante para usted. De lo contrario, el esfuerzo inicial puede desvanecerse fácilmente.

La constancia es clave en las relaciones, y la temporada navideña ofrece una gran oportunidad para retomar el contacto. Una vez que haya restablecido la conexión, comprométase a mantenerse en comunicación con una frecuencia que funcione para ambos.

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ada vez más, los empleadores están dando marcha atrás a los acuerdos de trabajo remoto establecidos durante la pandemia de COVID-19. Empresas como Starbucks, Walmart, Google, JPMorgan Chase y Amazon han llamado a sus empleados de vuelta a la oficina; algunas incluso exigiendo un regreso completo de cinco días a la semana.

Al anunciar este cambio, los líderes suelen decir que lo hacen para permitir una colaboración que solo puede darse en persona. Cuando el anterior CEO de Starbucks, Howard Schultz, pidió a sus empleados que regresaran a la oficina al menos tres días de la semana, dijo que la decisión estaba motivada por un trabajo que exigía «el tipo de pensamiento, colaboración audaz y conversaciones valientes que no pueden darse en llamadas de Teams o en reuniones programadas previamente». Detrás de afirmaciones como la de Schultz, hay un sólido cuerpo de investigación en comunicación y psicología social que proporciona evidencia que respalda la noción de que la comunicación remota es menos efectiva que la comunicación presencial. Y algunas investigaciones sobre gestión sugieren que los empleados que trabajan principalmente a distancia tienden a tener relaciones menos cercanas y confiables con sus compañeros de trabajo.

Sin embargo, otras investigaciones muestran (y muchos empleados se dieron cuenta durante la pandemia) que la productividad y el rendimiento no se ven afectados cuando se trabaja de forma remota.

Como investigadoras en gestión, nos quedamos perplejas ante los mandatos de regreso a la oficina. Si los líderes creen que la colaboración en persona es esencial para las relaciones laborales sólidas y, por lo tanto, el éxito organizacional, ¿cómo podemos interpretar los hallazgos que indican que el trabajo a distancia no reduce la productividad, y que, incluso, puede ofrecer un valor adicional a las organizaciones? Para investigar esto, cuestionamos la suposición generalizada de que la interacción remota perjudica las relaciones entre compañeros de trabajo.

Nuestra investigación, publicada recientemente en Academy of Management Journal, se basa en estudios de archivo, de campo y experimentales para examinar cómo afectan a las relaciones los atisbos de la vida no laboral de los compañeros de trabajo que se ven a través de videollamadas. Descubrimos que estas interacciones virtuales pueden hacer que los empleados se vean entre sí como más auténticos, humanos y confiables, (cualidades que conducen a vínculos personales y profesionales más fuertes). Nuestro trabajo proporciona una visión más equilibrada de la influencia del trabajo a distancia en la forma en que los empleados se relacionan entre sí. Nos basamos en nuestros hallazgos para ofrecer sugerencias respaldadas por la investigación a los gerentes que lidian con los beneficios (y costos) potenciales de los mandatos de regreso a la oficina.

El trabajo desde casa abre una ventana al mundo de los compañeros de trabajo

Si bien gran parte de la investigación sobre el trabajo remoto y las relaciones entre compañeros de trabajo parte de la base de que el trabajo a distancia hace que los compañeros se sientan más distantes unos de otros, examinamos otra posibilidad: Comprobamos si el trabajo desde casa hace que los compañeros de trabajo se sientan más cercanos al permitirles obtener información no laboral sobre los demás de una forma nueva.

Cuando analizamos nuestros datos, descubrimos que cuando los empleados obtenían información sobre un compañero de trabajo que era más vívida (visual o auditiva), percibida como no intencional y no relacionada con el trabajo (formas de aprendizaje que son más probables cuando se trabaja desde casa), eran más propensos a invertir en sus relaciones personales (es decir, buscar amistades) y profesionales (es decir, buscar futuras colaboraciones laborales) con ese compañero. Descubrimos que ese efecto se debía en gran medida a que veían a ese compañero de trabajo como más confiable, auténtico y humano.

Consideraciones para los gerentes

Con base en nuestra investigación, ofrecemos sugerencias para ayudar a los gerentes a pensar cuándo, por qué y cómo reunir a los empleados de manera presencial:

Cambie su mentalidad sobre cómo el trabajo remoto afecta las relaciones entre compañeros de trabajo

Es fácil suponer que trabajar desde casa no beneficia las relaciones entre empleados, porque ha sido la narrativa predominante desde la creación del trabajo remoto. Nuestra investigación muestra que esta mentalidad no es necesariamente cierta. El primer paso para determinar cuándo y por qué los empleados deben reunirse en persona es rechazar esta mentalidad y, en su lugar, pensar en cómo el trabajo a distancia puede beneficiar las relaciones de sus empleados de un modo que no se consigue al estar en la oficina.

Aproveche el potencial relacional de sus prácticas empresariales remotas

Una vez que haya cambiado su mentalidad, puede empezar a ver el trabajo desde casa como un generador de relaciones entre empleados (y no como un impedimento). Nuestra investigación muestra que, a través de las reuniones virtuales, los compañeros de trabajo pueden obtener nueva información no laboral sobre los demás de maneras que benefician sus relaciones más que los métodos tradicionales (por ejemplo, contando cosas sobre sus vidas o incluso conectando en redes sociales).

Enfoque sus estrategias de regreso a la oficina en las tareas y los tipos de relaciones que desea establecer

Ahora que ha visto el potencial relacional de sus prácticas empresariales a distancia, puede replantear sus planes de regreso a la oficina. Sugerimos que se haga dos preguntas:

1. ¿El trabajo requiere interacción presencial? Dado que nuestra investigación muestra que trabajar de forma remota puede beneficiar las relaciones entre compañeros de trabajo, la narrativa de que traer a las personas de regreso a la oficina beneficia las relaciones no cuenta la historia completa. En lugar de centrar su estrategia de regreso a la oficina en el lado humano de reunir a las personas de manera presencial, concéntrese en el trabajo en sí. ¿Cómo serían las interacciones entre los empleados para respaldar mejor el trabajo que se debe realizar? Si se trata de una sesión de lluvia de ideas que requiere una vivacidad que cree que solo se puede capturar en persona, entonces tal vez desee reunir a las personas de manera presencial para crear esa chispa. Si se trata de una sesión de trabajo que requiere que todos estén en sus computadoras portátiles, esa tarea puede realizarse mejor de forma remota. Lo último que desea es que los empleados viajen a la oficina para pasar el día conectados en videoconferencias con colegas que están en el mismo lugar. Es importante reconocer que no todas las tareas requieren colaboración presencial, y que trabajar desde casa puede proporcionar beneficios que estar en la oficina simplemente no puede ofrecer, tanto para las relaciones entre compañeros de trabajo como para otros aspectos. Nuestro punto principal es que su estrategia de regreso a la oficina debe centrarse en cómo sus empleados se relacionan entre sí en función de lo que es mejor para el trabajo en sí mismo.

2. ¿Qué tipo de relaciones quiere que sus empleados construyan? Si bien nuestra investigación mostró que las relaciones individuales entre compañeros de trabajo pueden beneficiarse de la interacción virtual cuando se trabaja desde casa, reconocemos que los gerentes también pueden construir relaciones entre grupos o personas que no pueden interactuar a través de reuniones de video (por ejemplo, los empleados que no trabajan regularmente juntos). Piense en una estrategia de regreso a la oficina intencional y estratégica, en la que enfoque su tiempo en la oficina en “momentos que importan”, y que generen un aprendizaje vívido, visto como compartido involuntariamente y sobre información no laboral entre los compañeros de trabajo.

Aunque existe cierta magia en el trabajo presencial, y que aún no hemos descubierto cómo replicar por completo de manera virtual, también existe una magia en el trabajo desde casa. Esta es una magia que muchos empleados han sentido y que no están dispuestos a perder, lo que sugiere que los gerentes deben ser estratégicos en sus políticas de regreso a la oficina y aprovechar las ventajas del trabajo remoto.