E

l agobio es un punto de inflexión agotador (y a menudo invisible) que aparece cuando los factores de estrés a los que se enfrenta comienzan a superar su capacidad percibida para manejarlos. En un estado de agobio, incluso las tareas simples que antes parecían manejables pueden empezar a sentirse de repente como imposibles. El agobio puede aparecer de forma súbita e impredecible. Cuando se ignora, se convierte en la puerta de entrada al agotamiento y al desgaste. Y es mucho más común de lo que la mayoría de los líderes cree.

Realizamos una investigación con 94 profesionales en activo para comprender a fondo la experiencia del agobio en el trabajo. Descubrimos que casi 9 de cada 10 dijeron haberse sentido agobiados durante el último mes. Lo describieron como un punto de quiebre marcado por una pérdida repentina de control y una disminución de la confianza y de la capacidad para completar tareas laborales que antes eran manejables.

Si no se controla, el agobio erosiona de manera sistemática la productividad, la confianza y el bienestar. Reconocer ese punto de ruptura (ese momento en el que personas capaces pierden silenciosamente el equilibrio) es hoy una habilidad de liderazgo fundamental.

Reconocer el agobio en su equipo

¿Cómo puede reconocer el agobio cuando se esconde detrás de la compostura? Las señales suelen ser sutiles y contradictorias. Los profesionales que participaron en nuestro estudio describieron experiencias paradójicas que hacen que el agobio sea fácil de pasar por alto, especialmente entre empleados diligentes que se mantienen firmes en apariencia para cumplir con las expectativas.

En nuestra muestra, más de la mitad de los participantes reportó una pérdida de concentración, con el fallo de sus estrategias habituales para resolver problemas. Casi un tercio vio caer su desempeño de manera directa, mientras que otro tercio dijo haber mantenido la productividad únicamente postergando la recuperación: reduciendo horas de sueño, saltándose comidas o aislándose socialmente. Casi la mitad describió una pérdida de motivación y de confianza en sí mismos durante un periodo de agobio.

Descubrimos que las experiencias vividas detrás de estas cifras eran sorprendentemente consistentes. Emergieron tres síntomas comunes (aunque paradójicos) del agobio:

1. En estado de alerta, pero exhaustos.

Las personas se sienten activadas por las hormonas del estrés, pero físicamente agotadas. En otras palabras, están desesperadas por descansar, pero no logran desconectarse. “Tenía todo tipo de energía acumulada que impulsaba la sensación de ‘tengo que hacer algo ahora mismo’, mientras mi cerebro estaba exhausto e incapaz de sostener un solo pensamiento”.

2. Mentalmente paralizados, pero con ganas de escapar.

Existe un impulso fuerte y, en ocasiones, muy trascendental de huir de una situación abrumadora, mientras que el procesamiento cognitivo racional se detiene simultáneamente, dejándolo con una sensación de estancamiento. La idea de escapar se idealiza y se vuelve imposible pensar de forma organizada.

3. Se derrumba internamente tras una apariencia de calma.

Muchos ocultan su angustia para mantener la compostura. “Por fuera estaba tranquilo y sereno, pero por dentro gritaba”.

Las condiciones que causan el agobio

El 60% de los episodios de agobio capturados en nuestra investigación provenían directamente del lugar de trabajo, a menudo vinculados a cargas laborales excesivas, roles en conflicto, falta de autonomía o presión directa por parte de los jefes. Los propios líderes son figuras clave en el origen del agobio. De hecho, el 56% de los participantes señaló a su gerente como una fuente principal de agobio. Los participantes restantes identificaron puntos de inflexión fuera del trabajo, como la proximidad de eventos importantes o conflictos entre las responsabilidades laborales y familiares.

En todos estos contextos, encontramos que el agobio surge cuando comienzan a fracturarse los tres pilares fundamentales que sostienen la productividad:

1. Control (previsibilidad).

El agobio aumentó cuando las personas se sentían incapaces de influir en su situación o no veían venir los desafíos. Un participante lo describió como “un juego acelerado de supervivencia por un tiempo indeterminado: no sabe cuánto va a durar ni qué más viene en camino”.

2. Estándares y expectativas de trabajo (normas y equidad).

Muchos participantes se sintieron aplastados por expectativas poco realistas o injustas, ya fueran autoimpuestas o externas. Hablaron de un diálogo interno muy duro: “Se supone que debo ser capaz de hacerlo. La gente lo espera de mí… quizá simplemente no soy lo suficientemente bueno”.

3. Recursos (recuperación).

El agobio aparecía con frecuencia cuando las personas ya estaban agotadas por la falta de tiempo, personal, apoyo o energía. Un tercio de los participantes citó la presión del tiempo como el detonante central.

Cuando estos tres cimientos (control, estándares justos y recursos adecuados) comienzan a desmoronarse, incluso los empleados más capaces pueden llegar al límite.

Gestionar el agobio: Qué funciona (y qué no)

Descubrimos que, cuando se sienten agobiados, los participantes tienden a redoblar esfuerzos trabajando más horas, saltándose descansos e intentando seguir adelante. Esta estrategia suele ser contraproducente. Cuando usted o su gerente establecen objetivos poco realistas en cuanto al rendimiento y las demandas siguen acumulándose, esto puede erosionar sus recursos y aislarle de colegas, amigos o familiares que podrían brindarle apoyo.

Los líderes pueden ser el detonante o la solución. Prevenir el agobio comienza con la forma en que se diseñan las condiciones de trabajo. He aquí cinco acciones que los líderes pueden tomar para reducir el agobio y construir entornos laborales más saludables:

1. Detecte tanto el silencio como la tensión.

Los líderes pueden detectar los primeros indicios observando cambios en el comportamiento o la energía, por ejemplo, retraimiento o parálisis en la toma de decisiones durante las reuniones, o inquietud y trabajo frenético sin pausas. Al ayudar a los demás a identificar y percibir esos cambios en sí mismos y al entablar una conversación abierta, los líderes invitan a los empleados a compartir lo que podría estar contribuyendo a su agobio o erosionando su capacidad para hacer frente a las exigencias.

2. Controle los detalles en un mundo lleno de incertidumbres.

La imprevisibilidad es uno de los principales factores que provocan agobio. Cuando se sienten agobiadas, las personas suelen tener dificultades para establecer prioridades. Hemos observado que apoyar a los empleados con pequeñas dosis de previsibilidad (saber qué sigue, qué es lo más importante y qué puede esperar) reduce drásticamente la percepción de sobrecarga de trabajo. Los líderes no pueden eliminar la volatilidad, pero sí pueden devolver la sensación de control ayudando a los empleados a dividir el “exceso” en prioridades pequeñas y claras para la siguiente semana, y acordando plazos razonables en conjunto.

3. Recalibre los estándares, empezando por los suyos.

El agobio prospera en culturas perfeccionistas y con expectativas invisibles, por lo que los líderes deben dar ejemplo de lo que significa “suficientemente bien”. Sustituya los ideales de rendimiento tácitos por estándares explícitos y compartidos. Al hablar de proyectos y objetivos, hacer preguntas como “¿Qué significa haber completado el 80%?” o “¿En qué aspectos podemos ceder?” es una forma sencilla de replantear las expectativas, reduciendo la presión colectiva sin disminuir la ambición.

4. Cree un permiso psicológico para decir: “Estoy al límite”.

El amortiguador más eficaz contra el agobio no es una táctica de afrontamiento individual, sino social. Haga que sea psicológicamente seguro para las personas establecer límites sin estigmas ni riesgo de represalias. Por ejemplo, sustituya “¿Puede encargarse de esto?” por “¿Qué necesitaría para que esto sea manejable?”. Reconozca públicamente a quienes alzan la voz. Con el tiempo, esto transforma la cultura de una de resistencia silenciosa a una de desempeño sostenible.

5. Diseñe el trabajo pensando en la recuperación, no en la resistencia.

El agobio surge cuando los recursos se agotan bajo una demanda sostenida. Los líderes deberían normalizar los microdescansos regulares, la desconexión mental, el ejercicio y el descanso como prácticas legítimas de desempeño. Fomente el ritmo, es decir, la alternancia entre esfuerzo y recuperación.

En conjunto, estos cinco cambios pueden transformar la forma en que los líderes y las organizaciones responden a la creciente marea de agobio, moviendo a los equipos de la gestión de crisis hacia la prevención y el fortalecimiento de la resiliencia.

B

asándonos en nuestras décadas colectivas de trabajo con líderes, así como en investigaciones en la intersección entre el design thinking y la fisiología humana, hemos identificado tres realidades biológicas que influyen en la forma en que las personas enfrentan el cambio constante y la ambigüedad.

1. Convierta los problemas en oportunidades

Realidad biológica

En situaciones ambiguas, la primera respuesta del cuerpo normalmente no es la creatividad ni la resolución de problemas, sino la supervivencia. Es por eso que, en momentos de disrupción (como una reorganización o un cambio repentino en las condiciones del mercado), los líderes pueden sentirse a la defensiva, ansiosos o paralizados, en lugar de abiertos e innovadores.

Más allá de la biología, nuestra cultura corporativa puede mantenernos en ese estado. Los accionistas no quieren escuchar que no sabemos qué sigue. Los empleados quieren respuestas. Ellos (y el mercado) exigen confianza y certeza, incluso cuando las condiciones son confusas.

Respuesta de diseño

Mientras que la biología nos empuja hacia la amenaza, los diseñadores están entrenados para ver el cambio como una posibilidad. La investigación muestra que, con práctica, los líderes pueden pasar de un “estado de amenaza”, donde el estrés resulta abrumador, a un “estado de desafío”, donde la misma activación fisiológica se vuelve energizante y motivadora.

Primero, usted debe contrarrestar esa reacción inicial de amenaza creando espacio para responder, en lugar de reaccionar. Esto puede implicar simplemente tomarse un momento para respirar, lo que puede calmar una respuesta de amenaza, o crear tiempo y espacio para replantear el desafío que tiene por delante.

2. Cree espacio para la inspiración

Realidad biológica

La creatividad se ve afectada por el estrés y la sobrecarga cognitiva. Cuando su cerebro está abrumado,  la corteza prefrontal (la parte responsable de la planificación, ideación e innovación) es secuestrada por el sistema límbico, su centro emocional y de supervivencia. Eso significa menos ideas nuevas, menor capacidad de comprensión y un comportamiento más reactivo.

Respuesta de diseño

La ambigüedad no es un defecto, es una característica de la vida. Usted tiene que aprender a sentirse cómodo permaneciendo en ese espacio de ambigüedad. Una forma de hacerlo es entusiasmarse con sus posibilidades.

Los diseñadores disfrutan la ambigüedad comenzando con la inspiración, no con la ideación. La belleza de hacer una pausa para inspirarse es que lo sacude, le permite apartar la mente de la incertidumbre y le ayuda a involucrarse con una perspectiva fresca. Activa esa parte creativa de su cerebro.

3. Experimente para avanzar

Realidad biológica

Los pasos demasiado grandes pueden paralizarnos. Cuando hay mucho en juego o el camino no está claro, el sistema nervioso puede entrar en un estado de alerta elevado. ¿El resultado? Procrastinamos. Nos distraemos. Evitamos actuar, no porque no nos importe, sino porque la acción nos parece demasiado incierta, arriesgada o abrumadora. A veces, es porque nuestro cuerpo se ha “congelado” literalmente, haciendo que sea imposible actuar.

Respuesta de diseño

La acción crea claridad, no al revés. Por ello, la experimentación es la manera en que las empresas y las personas inteligentes avanzan cuando falta claridad. En lugar de esperar la respuesta perfecta, los diseñadores prueban con experimentos pequeños, intencionales y de bajo riesgo para descubrir qué funciona.

En tiempos de ambigüedad, la experimentación nos permite evitar la parálisis que provocan las grandes decisiones, centrándonos en pequeños pasos que se sientan lo suficientemente seguros como para intentarlo. Es importante entender que los experimentos no tienen que tener éxito para ser útiles. Solo necesitan enseñarnos algo nuevo.

Cada pequeño experimento le brinda datos. Esos datos le dan confianza. Y esa confianza reduce la ambigüedad, no porque haya descubierto mágicamente todo, sino porque está avanzando.

L

os mejores líderes saben que el éxito no es estático: requiere una renovación constante. Ya sea por una reestructuración, tensiones en las relaciones, desmotivación o cambios estratégicos, llega un momento en el que un equipo necesita más que un simple ajuste. Necesita un relanzamiento.

Con base en nuestro trabajo colectivo con cientos de equipos durante la última década, ofrecemos una hoja de ruta para ayudarle a que su equipo retome el camino correcto.

1. Reevaluar: Diagnostique antes de actuar

Los líderes a menudo se apresuran a hacer cambios sin antes diagnosticar los problemas subyacentes, solo para descubrir que estos empeoran. Antes de lanzarse a la acción, considere: ¿El equipo está alineado en cuanto a propósito, objetivos y prioridades?

No todos los miembros del equipo se sentirán cómodos hablando abiertamente, especialmente en entornos grupales o directamente con usted. Las normas culturales, la historia personal y las dinámicas de poder pueden influir en la forma en que las personas expresan sus inquietudes.

El objetivo no es forzar la apertura, sino descubrir lo que realmente está ocurriendo de una manera que funcione para su equipo. Solo entonces podrá abordar las causas raíz y relanzar con intención.

2. Reconectar: Construya confianza y seguridad psicológica

El relanzamiento comienza con reconstruir la seguridad psicológica al crear un entorno donde las personas se sientan seguras para expresarse, compartir su experiencia, cuestionar ideas e incluso participar en una «buena discusión« de vez en cuando. He aquí cómo empezar.

— Lidere con vulnerabilidad realizando una revisión del equipo para comprender cómo están los miembros a nivel personal y profesional.

— Fomente el diálogo abierto a través de retrospectivas estructuradas del equipo.

— Permita la retroalimentación constructiva mediante un proceso estructurado del equipo en el que la retroalimentación se considere una responsabilidad compartida.

3. Reimaginar: ¿Cuál es nuestro trabajo?

Los equipos se unen en torno a visiones claras e inspiradoras, especialmente durante períodos de cambio. Para lograr la alineación que necesita, sea transparente sobre los desafíos mientras enfoca al equipo en el futuro:

— Aclare la visión general y el mapa estratégico para llegar allí.

— Reafirme el propósito y valor del equipo para la organización y los clientes.

— Establezca un tono orientado al futuro que inspire optimismo y sentido de agencia.

4. Recontratar: Aclare las formas de trabajo del equipo

La desalineación a menudo proviene de la confusión sobre los roles, prioridades y cómo colaborarán realmente los miembros del equipo. Considere:

— Roles y responsabilidades: Asegúrese de que todos sepan lo que se espera de ellos.

— Procesos de toma de decisiones: Aclare quién toma qué decisiones y cómo se recaba la opinión del equipo.

— Normas y expectativas del equipo: Considere qué comportamientos se esperan, cuál es la cadencia óptima para reuniones y colaboración, y cuándo se brindará retroalimentación.

5. Reenergizar: Construya sobre los éxitos

Para que el relanzamiento se mantenga, concéntrese en las victorias rápidas que demuestren progreso positivo y refuercen los nuevos comportamientos. Identifique uno o dos objetivos visibles y alcanzables que puedan cumplirse en los primeros 30 a 60 días y reconozca a los miembros del equipo por lograrlo. Los pequeños éxitos generan confianza y refuerzan la dinámica positiva del equipo. La energía de un equipo se moldea por sus interacciones diarias, éxitos y fracasos. El relanzamiento es un buen momento para introducir o renovar rituales que fomenten la alineación y el compromiso, como las reuniones quincenales.

6. Reajustar: Mantenga el impulso

Un relanzamiento no es un evento único: es un proceso continuo, y los pasos no siempre son lineales. Mantenga el impulso mediante:

— Seguimiento del progreso con respecto a los nuevos objetivos y prioridades del equipo.

— Proporción de microretroalimentación que sea frecuente, breve y enfocada.

— Reevaluación y ajuste periódicos de lo que está funcionando y lo que no.

Relanzar un equipo no es una señal de fracaso, es una señal de liderazgo. Al tomarse una pausa para reevaluar, reiniciar y realinear, los líderes pueden reenergizar a sus equipos, fortalecer la confianza y construir la claridad e impulso necesarios para un desempeño sostenido en un entorno cambiante.

E

n un acto de valentía y vulnerabilidad, la superestrella del tenis Naomi Osaka se retiró en mayo del Abierto de Francia, citando la preocupación por su salud mental. Los medios de comunicación populares y sociales se encendieron rápidamente, y Osaka se enfrentó tanto la admiración como la amonestación mundial. Poco después, la gimnasta Simone Biles se retiró voluntariamente de varias pruebas en los Juegos Olímpicos de Tokio, detonando un debate mundial sobre la salud mental en el deporte.

Desde el comienzo de la pandemia de coronavirus, las conversaciones sobre la salud mental también han proliferado dentro de las empresas, y como resultado muchas están revisando sus estrategias de salud organizativa. Los líderes de las compañías pueden aprender mucho del mundo del deporte. He aquí cuatro estrategias para los líderes que buscan apoyar la salud mental de sus empleados:

1. Hablar con sus líderes de alto nivel.

Ser arrojado bajo el foco del liderazgo puede aumentar los sentimientos de aislamiento y presión. Los directivos necesitan disociar el rendimiento objetivo de la salud mental y preguntarle “¿cómo estás?” incluso a los líderes más exitosos. A los líderes de alto nivel se les podría ofrecer, por ejemplo, entrenadores ejecutivos que les brinden un desahogo y revisiones regulares de salud mental. Otra estrategia es realizar revisiones rápidas al principio de las reuniones, donde cada participante comparta cómo se siente. La seguridad psicológica del equipo es fundamental para garantizar que todos se sientan cómodos compartiendo sin miedo a ser juzgados.

2. Abrazar la vulnerabilidad.

Aunque 1 de cada 4 personas enfrentará una condición diagnosticable de salud mental en un año determinado, la investigación también muestra que el estigma respecto a la salud mental permanece muy extendido y continúa erigiendo una barrera para buscar ayuda. Al predicar con el ejemplo y compartir historias personales de vulnerabilidad, los líderes pueden normalizar las conversaciones sobre emociones difíciles y salud mental. Los líderes también pueden animar explícitamente a sus equipos a ser abiertos con respecto a sus emociones, especialmente en los momentos difíciles.

3. Vigilar y priorizar la recuperación mental.

En el deporte, es bien sabido que las mentes y los cuerpos necesitan recuperarse antes de que los atletas puedan rendir a niveles óptimos. La salud mental y la salud física están entrelazadas. El sueño, por ejemplo, es un elemento crítico de la recuperación. Los líderes pueden animar a sus colegas a celebrar lo que hacen recuperando fuerzas después de períodos de trabajo intenso. Todos los empleados necesitan desarrollar un conjunto de estrategias personales que les ayuden a recuperarse del trabajo antes de quedar exhaustos, y potencialmente agotados.

4. Fomentar una red de apoyo.

Una causa de los problemas y trastornos de salud mental es el aislamiento social. En el mundo del deporte, es habitual (y a menudo se considera necesario) que los atletas tengan un equipo de apoyo. Este equipo está diseñado para proporcionar entrenamiento para rendimiento especializado, además de apoyo emocional, físico y psicológico. Muchas empresas se están moviendo en una dirección similar. Por ejemplo, los programas de asistencia a los empleados con profesionales entrenados, las redes de apoyo entre pares y los grupos de recursos para empleados están normalizando cada vez más el apoyo social.

Los líderes de todas las organizaciones pueden asegurarse de que todos se sientan física y mentalmente seguros en el trabajo. Las lecciones del mundo del deporte son claras: Deje de hacer suposiciones sobre el bienestar de las personas; en su lugar, simplemente pregunte. Ocultar sus vulnerabilidades puede reforzar el estigma en torno a la salud mental. La recuperación es tan importante para la salud mental como para la salud física. Y, finalmente, fomentar redes de apoyo puede desencadenar un círculo virtuoso de crecimiento de los empleados y de la organización.

M

ás de la mitad del mundo tiene un teléfono inteligente, y la evolución de estos dispositivos de ser un lujo a convertirse en una necesidad ha sido rápida y abrumadora. Sin embargo, cada vez más estudios científicos destacan que su omnipresencia conlleva el riesgo de comportamientos disfuncionales, dependencia y uso excesivo, lo cual puede facilitar una gran cantidad de impactos perjudiciales en nuestra salud, relaciones y productividad. Es en este punto cuando el uso del teléfono móvil puede convertirse en un problema.

Señales de que usted tiene una adicción al teléfono

Primero, considere su relación con su teléfono y cómo interactúa con él:

— Pérdida de control

¿Usa su teléfono de forma compulsiva? ¿Lo revisa con frecuencia sin un propósito claro? ¿Siente que no puede controlar su uso, a pesar de sus buenas intenciones?

— Dependencia

¿Se siente perdido sin su teléfono? ¿Se siente ansioso, estresado o irritable si tiene que apagarlo por periodos de tiempo? ¿Le preocupa la idea de perderse una llamada o un mensaje?

— Afrontamiento emocional

¿El uso del teléfono es la única forma en que usted lidia con emociones negativas como el aburrimiento, la frustración o el estrés en su vida? ¿Es su vía de escape para evitar experiencias desagradables como la ansiedad social?

— Emociones negativas

En pocas palabras, ¿se siente mal al utilizar su teléfono?

— Rendimiento y concentración comprometidos

¿Su teléfono interfiere con la realización de cosas importantes? ¿Lo distrae constantemente? ¿Limita su capacidad de pensar con claridad?

— Relaciones sociales afectadas

¿El uso del teléfono le impide escuchar, comprender y participar en conversaciones cara a cara? ¿Las personas importantes a su alrededor se sienten descuidadas porque usted le presta más atención a su teléfono que a ellas?

Cómo recuperar algo de control

Comprenda y reconozca estas señales para poder navegar mejor los desafíos que presentan estos importantes compañeros digitales, asegurándose de que ellos le sirvan a usted y no al revés:

— Autoconciencia

Primero, aprenda a identificar las señales de un uso problemático y sea honesto consigo mismo. Esto podría requerir hablar con sus colegas, amigos y familiares para ver si ellos han notado los patrones de comportamiento descritos anteriormente. Luego, comprométase a cambiar.

— Autorregulación

Establecer límites claros es un paso fundamental para reducir el uso problemático del teléfono móvil. Esto puede incluir momentos designados sin teléfono, por ejemplo, durante las comidas, reuniones familiares o antes de dormir. Coloque su teléfono lejos de su escritorio, mesa o cabecera de la cama y reduzca las notificaciones mientras trabaja para evitar interrupciones.

— Estrategias de afrontamiento flexibles

En lugar de evitar sistemáticamente los sentimientos difíciles, practique estrategias alternativas de regulación emocional y manejo del estrés. Además, no permita que el uso del teléfono erosione sus recursos de recuperación, particularmente su capacidad para desconectarse psicológicamente del trabajo. Esos recursos pueden incluir ejercicio físico, meditación, pasatiempos, fortalecer relaciones humanas o pasar tiempo en la naturaleza.

— Ayuda profesional

En casos donde el uso del teléfono móvil se ha vuelto profundamente compulsivo o interfiere de manera significativa con su vida personal y profesional, puede ser necesario buscar ayuda profesional. Esto puede incluir terapia cognitivo-conductual con un especialista en salud mental que se enfoque en adicciones o dependencia digital. Dicho profesional puede ofrecerle estrategias personalizadas y apoyo para abordar las causas subyacentes del uso problemático del teléfono.

El uso descontrolado del teléfono puede deteriorar nuestro bienestar mental, opacar nuestro desempeño profesional y perturbar nuestras relaciones más valiosas. Sin embargo, al reconocer la invasión silenciosa de la adicción al teléfono, podemos empezar a redefinir los límites y a ser más intencionales con respecto a cuándo interactuamos. No se trata simplemente de reducir el tiempo frente a la pantalla: se trata de recuperar la experiencia humana, redescubrir la alegría de los momentos sin distracción y forjar conexiones más profundas y significativas en nuestra vida personal y profesional.